欲盖楼先检修-四横三纵的分析

培训愿景是什么？目标是什么？定位无，逼急了公司战略当做培训战略．

组织机构如何？部门下面一个处室的被人忽略的唯一一个没有经理的模块．专职人员４人，生产公司与职能部门接口联络人３０多个．专职人员负责一级培训，如新员工、管理团队、营销团队、通用课程等，兼职联络人负责二级与三级培训；一级培训专员还负责指导与督查的角色，实际工作中未有履行此功能。

内容体系方面：精品课程２５门，与业务直接对应的１０门，有完整的课件、讲师手册、学员手册、课程大纲、练习题５件套；一线员工岗位培训教材９５门，年底将达到３５０门以上。今年年底精品课程再增加２０门。微课２０门左右。这是经过团队集中开发、组织评审的成果。还有一些如解决问题的６反钥匙等外派讲师版权课１０门左右。应不同训练营讲师临时写在的课程没有统计过，历年累积据说有５００门以上，挺多只能说算做是分享材料。

学习项目的运营：分为场所、教具等硬件与训练营两部分。在硬件方面固定的容纳５０人左右的培训教室有２间，１５０人以内的有３间，２０人以内的有１０间左右；教室里面硬件设施主要配备有投影仪、白板；有３间配有可以连接区域工厂的司柯设备。培训主要采取的方法是面授与岗位实践；没有网上学习平台。学习项目运营手段未实现网络化联接。二级与三级部门采取手工签到、人工出批卷。项目上搭建了五横五纵训练营运营的模式，但未与公司人才选拔、培养紧密关联，也未将学习项目的运营结果的运用制度化，目前仅新员工培训与员工转正相关系，其他训练营的结果与其晋升与任职资格未实现有效相互支撑局面。除了管理干部与专业技能的五横五纵，还有大专、本科、硕士的学历教育班。

效果评估方面：正尝试着前置至培训需求分析阶段予以明确，将培训效果评估的内容、工具、手段等在需求分析的时候就想清楚，并作为课程内容设计的一部分提前考虑。不但使学习的内容能解决员工的绩效问题，也使课程的演绎方式也能促使培训效果的转化。实现从课程设计开始出现更多能使员工业绩与行为变化的优质课程。目前主要采用的有问卷调查法、观察法、访谈法与测试法，同时尝试着培训作为业务项目推行过程中的一个环节，与项目结果直接关联，立项的项目结果即为培训效果。

内部讲师队伍：呈分散状态，除入队之初的ＴＴＴ培训，后期无技能进一步提升训练，也并没有针对讲师一对一的授课计划，也并未按聘期制进行及时更新与调整；除了课程开发费、讲师津贴，在晋升、薪酬、荣誉等方面并无其他优越待遇。队伍的建设与干部队伍的建设未有关联的制度与措施保证，梯度建设的构想一直处在酝酿当中。

培训管理员队伍：专职队伍４人，加入队伍最长的未超过２年，１年内的占５０％。对企业的认识与了解刚刚开启，培训的底子是有，但培训的学习项目设计与运营、培训效果评估、课程设计与开发等的专业能力提升还有待快速提升。

除了以上内容每年的企业职工职业培训补贴、新型学徒制以及初级职称的评定也是工作的很大一部分内容。

作为培训模块的工作内容梳理出来后，存在哪些问题可以通过企业大学的筹建而完善的呢？以上内容哪些可以作为重心而延续下去呢？