B端硬件产品管理的阶段权衡

自从业以来经历了中小企业，也经历过上市不久的科技型公司。每一家企业都有每一家企业的特殊性。面对各种发展特殊性，产品管理怎样给企业发展助力，帮助企业成长？

中小企业，尤其是创业公司，发展前期阶段组织不够健全，无法按照标准产品过程执行整个建设流程。在发展阶段更多的是以项目型方式，快速建立产品原型，并迭代出可以将研发性转化为销售性的商品。整个过程中并不能收集到太完整的市场信息、竞品信息，也不能在商业模式上有非常清晰脉络。整个组织的产品管理属于并不完整形态。

硬件产品经理在这一类企业工作，需要建立发展观念。产品管理的手段，目的仅仅是为了产品成功在管理层做一定约束，提升产品成功的可能性。不能将手段当做目的。产品经理对企业发展阶段要有理性认识，什么阶段用什么样的操作方式。在人员、资源不充足情况下，只要把握住产品管理核心部分，了解清楚产品的为什么做、要做什么这两个大问题，其他的要素可以省略便省略。随着组织的逐步扩大，与市场、技术、售前、售后的更多业务接触，产品管理的操作手段要逐步丰富完善起来，逐步建立以用户为中心的设计理念，健全产品管理组织架构。

一定要保持清醒认识，不能把学到的、看到的产品操作手段当做是目的。无论何种产品理念或者开展方式，无非就是让组织能够更加深入洞察到用户、市场、技术的发展规律。能够通过这一系列的操作方式去制定更加完备的产品策略，以期获得更强竞争力，使组织拥有足够的上升源动力。正如分析需求一样，不同企业、行业成长阶段，需求是不同的。产品经理要经常总结反思当前的产品管理，同时也要将眼光看到更长远的将来，去衡量当前做法对未来成长的价值。