架构设计工作笔记003---中台概念_业务中台_数据中台_技术中台

1.什么是中台，到底要解决什么问题？

这个最早由阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略中延伸出来的概念，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。 这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。

Supercell是如何成功的？

• 最好的团队创造最好的游戏， 将一个游戏公司，按照一个专业运动队的方式来管理。在这种模式下，创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才，为他们创造最好的环境，给他们自由和信任，帮助他们摆脱困境，让公司成为一个最好的人才可以产生最大影响的地方
• 完全颠倒的管理结构，300人的团队被分成若干个小团队，5-7个游戏开发者组成一个小团队，开发自己的游戏，以最快的速度推出公测版，检测游戏受用户欢迎的情况。这些小团队又被称为“细胞”(cell)，Supercell则是这些细胞的集合，这也是Supercell公司名的由来。
• 小而精的团队 ，一个“细胞”的核心通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽少但精，还有充分的自由度。 团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以即使调整和转变，以满足高速变化的市场需要，对战机的把握更加敏捷，一旦发现正确目标，就可以全力投入扩大战果。他们会给公司内部所有人分享所有的信息。每天早上，所有人都会收到邮件，包括每款游戏的详细数据，工作环境非常透明化。游戏表现好，所有人都看得到，如果表现不行，所有人也都知道。这样一来，会形成压力比较大的工作环境，但对于合适的人来说，这也是他们努力的动力。
• 扼杀不成功的项目， 研发团队自己决定创意和想法，但他们也同时给自己的项目设定目标。比如一个新项目在测试之前，团队就要设定一个指标，比如玩家留存、参与度，然后把这个目标告诉全公司的人。游戏进入测试之后，如果达不到指标，它就会被取消，不管团队成员多么热爱都不能阻止。 在Supercell，失败从来不是可耻的记录，而反倒是一种进步的动力。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中，潘纳宁认为：“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快，我们学习得越快，也会变得越好”。

所谓“中台”，其实是为前台而生的平台，它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的服务用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接

2.优势和坏处？

中台某种程度上是为前台而生的！ 为了业务的敏捷，创新！有下面三个特征：

• 敏捷 业务需求变化快，变更以天甚至更短的频率计算，一个单体大型应用，庞大的开发团队对单一应用的变更变得越来越困难。将大应用变为多个小的应用组合，才能适应外部的快速变化，实现业务的敏捷。
• 解耦 随着业务的发展，业务系统之间的交互通常会变得越来越复杂。一个功能的修改可能会影响很多方面。只有将需要大量交互的功能独立，从应用中拆解出来，这样可以使得应用之间耦合度大幅下降。
• 复用 一些公共的能力通过复用，大大提高了开发效率，避免了重复建设。同时使得数据和流程可以集中得以管理和优化。

那么中台应该包含些什么东西？中台通常可以分为三个层面： 业务层面，数据层面和技术底层。

• 业务中台 业务服务将业务的公共需求组合成服务，比如电商公司，客户，商品，物流，支付就是公共需要，比如汽车制造商，用户，车辆，订单，交付都是公共需求。将这些公共业务组合成统一的业务服务，供各个业务单元使用。
• 数据中台 数据服务数据时代，业务中越来越依赖于数据，包含：数据的收集，数据处理，数据算法和分析，报表，以及数据的治理。
• 技术中台 基础服务通常是底层的服务，面向技术。这些底层技术包括：安全认证，权限管理，流程引擎，门户，消息，通知等等。这些组件通常与业务关联度不大，属于每个应用都需要使用的功能。

现阶段，大多数提出中台战略或是建设大中台的公司，大多都有类似的困境。业务高速发展多年，许多问题积重难返或者大量在解决“重复造轮子”的问题，中台这个概念，很多情况下是因为契合了大公司业务的发展的情况，而被大家广泛认可。对于很多中小公司，当他们走出生存困境，进入到高速发展阶段时，会遇到很多的问题，但大概率会遇到的一个问题是，过往的业务模型，产品能力很有可能没法完全承接住大规模用户增长带来的压力。

3 如何来构建中台？

中台的建设不是那么件轻松的事情。首先要建立“中台“配套的相关管理机制，其次是建立应用架构，从相对容易的基础共享服务开始，到定制与业务贴合的业务中台。在建立中台的过程中，需要配套中台运行的后台基础架构。中台的建设可以总结为五步走。

1. 建立合理的管理机制 中台的建立，切忌做成项目制，中台需要使用产品管理的方式来对待。这是因为中台对外提供的服务需要不停的迭代，适应业务的需求，否则经过一段时间，前台因为中台提供的服务固化，只好自己新建一个服务来满足业务需求，逐渐不使用中台提供的公共服务。 对于中台产品来说，必须思考的问题是，这个功能在现在或者将来能满足多少业务场景？如果将来有新的业务出现，是不是能够复用？或者说，需要做多大的调整才可以复用？甚至于，这个功能有没有可能对外输出，提供SaaS化的服务。
2. 搭建适合企业的应用架构 企业和阿里巴巴不同，阿里巴巴基本上都是C端应用，电商、文娱、消费。业务系统都是自己开发。企业则历史包袱重，自主开发能力不强，既有购买的商品化软件，又有自行开发的系统。比如，制造企业既有后端的SAP ERP，PLM，MES，WMS等系统，这些年又产生了面向外部的电商，客户服务，营销服务等前端系统。前端系统由于市场需要变化快，要求系统迭代速度以周甚至天计算，而后台的传统应用，变更和迭代通常以月甚至年来计算。
3. 提供基础共享服务 基础共享服务是面向技术层面的基础公共共享服务，因为大部分服务就是集成功能，因此也可以称为“集成中台”。大致有如下的共享公共服务：

4. 数据中台 进入到数据时代（DT），数据的重要性越来越被企业认知。对数据的收集，分析计算，深度学习，并转让为企业的核心竞争力。

5. 业务中台 业务中台每一个企业都是不同的，它是高度个性化的，无法通过直接购买获得，因为它与业务密切相关。业务中台需要长期的沉淀，抽象和归纳。打造一个业务中台绝不是一朝一夕的事情。