阿里 P9大佬谈技术认知

阿里 P9大佬谈技术认知_第1张图片

Photo by Kyle Glenn on Unsplash

McArthur Wheeler的故事

1995年,一个普通的年份;宾夕法尼亚州,一个普通的早晨。

一位叫McArthur Wheeler的先生,决定抢劫一家银行。

因为他自认为对柠檬汁的特殊化学性质了解很多。

所以他决定在执行抢劫银行的计划之前涂抹果汁。

他的逻辑是这样的:

柠檬汁可以用来写隐形字母,只有当字母靠近热源时才能看到。

他认为,同样的事情也会在他脸上起作用。

通过在他的脸上涂抹柠檬汁,他认为他的脸将变得对银行的安全摄像头不可见。

他不仅仅是这么认为,他对此非常有信心。

最终他抢劫了银行。

在他完成工作几个小时后,警察通过监视录像抓住了他。

即使被捕了,他仍然对为什么被抓疑惑不解---明明是一张可以隐形的脸啊!!!

讲了个小故事,引发出来今天的讨论:


 1 

达克效应

达克效应(D-K effect),全称为邓宁-克鲁格效应(Dunning-Kruger effect)。

它是一种认知偏差现象,指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论。

但是无法正确认识到自身的不足,辨别错误行为。

这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中。

常常高估自己的能力水平,却无法客观评价他人的能力。

Dunning和Kruger通过对人们阅读、驾驶、下棋或打网球等各种技能的研究发现:

1. 能力差的人通常会高估自己的技能水平;

2. 能力差的人不能正确认识到其他真正有此技能的人的水平;

3. 能力差的人无法认知且正视自身的不足,及其不足之极端程度;

4. 如果能力差的人能够经过恰当训练大幅度提高能力水平,他们最终会认知到且能承认他们之前的无能程度。

不妨仔细体会一下这张图 。

阿里 P9大佬谈技术认知_第2张图片


 2 

无处不在的认知偏差

达克效应无处不在,其实笔者自己也深有体会。

从小学到初中,有多少是自诩的乒乓球高手。

他们可能是班上的,年级的,学校的高手!

高手跟专业运动员的差距还是巨大的。

而他们自己却很可能认识不到这种差距。

某些朋友在所在公司自觉效率已经很高了。

是不是也需要了解一下其它公司的情况?

某些朋友刚成为架构师,自以为无所不能,就开始疯狂造轮子。

是不是该了解下哪些轮子已经是业界有通用的解决方案?

某些朋友刚开始做技术管理者,自信心爆棚,最后却无法管理好团队。

是不是该系统性的培养自己的管理能力?


 3 

打破偏差、持续成长

那么作为技术人,如何消除或者弱化达克效应对自己的影响呢?

1.获得反馈

快速反馈总是有百利的,我们日常获得反馈的方式是什么?

照镜子!

明星卸妆之后照镜子要有平常心!

对于一个组织而言,360度考评也是照镜子的方式。

360度考评是常见的绩效考核方法之一。

通过从不同的角度对被考核者进行绩效评估。

评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。

这些评价者包括:来自上级主管的评价、来自下属的的评价、来自同级的评价、来自合作方的评价、来自公司内部和外部的客户的评价,以及本人的自我评价等等。

要注意,360度考评最好是以帮助员工发展为目标,而不是直接衡量产出。

这里举一个例子 ,总有人找到理由,他和我关系紧张,所以做了不准确的反馈。

这或许也是达克效应的一种体现。

反馈在哪里,有则改之,无则加勉。如果“视而不见”,也就错过了可能“改进”的机会。

代码review、设计文档评审也都是获得反馈的方式。业界常说,

Talk is cheap. Show me the code.

一些在小团队出类拔萃者可以通过阅读知识管理平台的文档,查看其他团队的代码来取长补短,不断获得成长。

2.打破组织“深井”

笔者也偶尔能感受到一些架构师的自信。

比如放眼公司,对于这块业务最了解的就是我了,谁当我的主管,我都不服。

又比如,在XX领域,我觉得XX尚有可取之处(潜台词是,中间十数人等,皆一般...)。

其实拥有蜜汁自信者,自古有之。

大谢说 ,“魏晋以来,天下的文学之才共有一石,其中曹子建独占八斗,我得一斗,其他的人共分一斗。”

王尔烈有打油诗:天下文章数三江,三江文章数吾乡。吾乡文章数吾弟,吾为吾弟改文章。

笔者想说的是,如果小谢没有“池塘生春草,园柳变鸣禽”这样的代表作,那么就是吹牛大王了。

天下人可学之处在“代表作”,或有卓越不群者可学两句豪言!

蜜汁自信者,或者是源于“视而不见”,或者是源于被组织“深井”局限。

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《赋能》一书,提出了一个概念-深井病。

传统的“深井”式组织架构如上图所示。

小团队各自为政,互不关联,只听从最上面的领导者,层层传递信息和指令。

这是从指令下达,协同一致视角的解读。

从“深井”组织个体而言,亦不能感受到其他团队的情况。

比如业务知识沉淀,架构方法等。

3.架构通晒

架构通晒,是打破信息GAP的一种操作方式。

架构师可能在某一个组织内已经是最厉害的人了.

那么拉通到更大范围内展示一下。

“show  me  your ppt”背后是思路逻辑的碰撞,这样的互动和看见,就是改变的开始。

4.组织轮岗

进一步而言,一位长期在某领域卓有成效的员工,可以轮岗到其它团队,或承担更大责任,或对于业务广度有进一步的掌握。

5.扩大视野

贵公司的效率已经很不错的,了解一下Google的SRE?

自组织团队,Spotify了解一下?

不知道敏捷如何入手,大卫张的“三迭代奇迹”了解一下?

如何导出领域模型,徐昊《运用四色建模法进行领域分析》了解 一下?

如何既要在研发态切分服务,又要在运行态减少网络开销,合并部署了解一下?

有没有普适性架构设计原则,这篇《Apache 的架构师们遵循的 30 条设计原则》了解一下?

如何做遗留系统的微服务改造,这篇文章《从300万行到50万行代码,遗留系统的微服务改造》了解一下?

......

6.敬畏与学习

  • 提个好问题,给个好答案。通过搜索引擎能解决的问题最好不要等着别人给答案;

  • 保持开放的态度,承认自己的无知遇到事情不要先主观臆断;

  • 交流的时候,是不是先搞明白上下文再做判断

7.避免陷入“诡辩论”

  • 把时间花在值得花的地方,无意义群聊(三俗:排名BAT、帮PDD复盘、嘴炮为芯片操心);

  • 不要太快做决断也许你在公司、在某团队可以算是有专家意见般的人物

  • 保持谦逊


最后的话

由于彼得原则的存在,只有持续学习才是硬道理。

只有持续的成长,最终才能打破达克效应。

某一年某机关考试,有这样一道题,读者不妨在评论区做一下。

乌比冈湖效应是指人的一种总觉得什么都高出平均水平的心理倾向。

即给自己的许多方面打分高过实际水平。根据上述定义,下列不属于乌比冈湖效应的是()

 A. 94%的人认为,他们的幽默感高出普通人的平均水平   

 B. 80%的司机认为,他们比一般的司机驾驶技术更加娴熟   

 C. 某心理学家安排了一个演员做了一场毫无意义的演讲,90%的听众认为其演讲非常具有启发性   

 D. 某作家在描述其家乡小镇的乡亲时说,所有的女人都很好强,所有的孩子都不同凡响


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