如何提升企业级PMO协调能力？

PMO是提高组织管理成熟度的核心部门，它是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统。项目管理办公室(PMO)已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：

1、项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，各参与方之间协调沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作。为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情况针对具体项目的PMO需要独立成立，项目结束之后随之撤销。这类的PMO只必于项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理的范畴。

2、部门级的PMO：在一些企业的某些部门(如软件企业的实施部门)，也会建立PMO，管理本部门的多个项目，这种PMO主要是为部门服务的，进行多项目管理，其管理范围就是在部门内，不能超出部门的职责范围。在很多方面的管理上，必须遵守企业其它管理部门所制定的规章制度，主要的目的还是为了协助管理好部门内的各个项目，做一些跨项目协调的工作，进行多项目管理。这已经涉及到了产品管理和资源管理，但还是分布在项目管理线上，还不能算是企业级的。

3、企业级的PMO：在企业中是一个相对独立的管理部门，主要负责企业中项目相关的管理工作，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间协调资源，还要考虑企业的项目管理体系建设。例如：企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业中项目的绩效，为项目的管理建立外部环境，而且一般还会负责多项目的项目组合管理，对企业面临的众多项目排定优先级来进行选择，以保证项目的选择与企业的战略一致。这样的PMO能够在不同程度上对产品管理、项目管理和资源管理产生影响，其位置处于三条管理线的交汇处。

本文中重点讨论的方向也就是“企业级PMO”，在项目管理三角形中，提示了项目的范围、时间、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动，都必然会导致其它因素的变化，因此这个企业级的大项目所涉及的所有因素，都应该是这个PMO的管理内容。也就是说企业级的PMO应该是职能全面与综合的，必须能够对相互影响的各种关联因素做出综合分析与决策。如果影响项目进程的某些因素不在其管理范围之内，那将会大大削弱PMO的整体协调能力。

虽然PMO核心是要管理项目，但不能因此而将自己局限在项目过程本身。PMO实际上是企业的三条管理线的交点，所以，除了关注企业的项目过程管理之外，还要关注企业的资源管理，甚至是企业的产品管理。因为项目不是孤立的，产品管理和资源管理的规范和要求，也会影响到项目过程。

那么如何构建企业级的PMO呢?

1、构建企业级PMO的前提：

A、企业应该是比较倚重项目管理的方式，属于强矩阵或项目式的项目组织方式;

B、企业将项目管理能力视为其核心管理能力之一;

C、企业的管理高层对项目管理高度重视，需要通过一个组织来汇总、过滤项目信息，并协助管理项目;

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是构建企业级项目管理体系的必要条件，只是在某些情况下能够起到比较好的促进作用。

2、企业级PMO的常见职责：

A、建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践;

B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建一套;可以使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程;

C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率;

D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍;

E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力;

F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力;

G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导;

H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息;

I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理;

J、对项目管理的外部环境(企业的管理环境)进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。

3、典型PMO的人员构成：

A、项目管理总监(Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高;

B、质量保证员(Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理;

C、变更管理者(Change Management Officer)：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等;

D、沟通经理(Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调;

E、项目主管(Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助;

F、资源经理(Resources Manager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。

4、企业级PMO如何尽快打开工作局面

可以从以下几项工作入手展开：

A、重新控制已经失控的项目;

B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程;

C、评估和管理项目组合;

D、对项目进行跟踪和评审;

E、组织并管理企业的资源库;

F、鉴别和培养项目经理队伍;

G、建立和改进项目管理的外部环境。

5、构建企业级PMO应该注意避免的问题：

A、对PMO存在不现实的过高期望;

B、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调;

C、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚;

D、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构;

E、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持;

F、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地。