信息系统项目管理师：论项目的沟通管理

论项目的沟通管理

【摘要】

2013年3月，我作为公司项目经理参加了XX市交通运输局的道路交通智能监控抓拍系统项目的建设工作。该项目是通过在全市道路干线的重要路段架设智能监控抓拍设备，采集图像和视频并进行监控。系统建设中采用外国某供应商的雷达测速模块，该项目具有专业性强、实施复杂、涉及的干系人众多的特点。在这种情况下，通过制订详细的沟通计划、及时全面的信息发布、统一发布绩效报告、区分管理项目干系人，最后，我们按期保质保量地完成了项目任务。该项目于2014年3月通过客户方验收并成功上线，目前系统运行良好。

本文结合我在项目管理方面的一些经验和体会，并就过程中所遇到的问题及采取的措施做了介绍，最后列举了在沟通管理方面需要改进的一些不足之处。

【正文】

随着国家公路网的扩大及管理要求的不断提高，传统的监控系统和管理模式已经远远不能满足目前日益发展的市场要求。2013年，XX市交通运输局决定启动全市范围内的道路交通智能监控抓拍系统的建设，涉及全市92个公路干线的850个重要路段。项目采取了公开招标的方式，我公司顺利中标。项目于2013年3月14日正式启动，要求在2014年3月31日前全面竣工并投入使用。

工程涉及包括主要公路干线重要路段上1050个视频图像采集点，采集结果通过编码后传输到控制中心，利用解码器对图像进行监控分析。该系统要求能够在所有公路干线重要路段，通过摄像机对超速车辆进行拍摄，采集到的图像送到工控机进行图像信号处理，从而得到违法目标的清晰图像，同时可以生成违法图像和速度信息数据库。除此之外，系统还可以提供30帧/秒的数字录像，保存10天左右的录像资料，提供有效的执法依据。该项目具有专业性强、施工范围广、实施环境复杂以及与客户密合度高等特点。

项目团队的组织形式为项目型，所有项目成员直接归属项目经理领导，项目组成员包括：项目经理共12人。从项目启动开始，共经历了现场调研、计划编制、软件开发与工程实施、项目收尾共四个阶段。

本项目实施点多而且范围广，项目干系人多，涉及交通管理局和美国雷达测速模块供应商的相关人员。不同的项目干系人，对项目的影响程度不同，干系人的管理在不同阶段侧重点也不同，他们的需求信息也不相同。我们针对不同的干系人，使用不同的沟通方式，了解干系人的需求，协调与干系人的关系，保证项目的正常顺利地执行。通过我们求真务实的工作态度和精心细致的施工组织，按期保质地完成了各项工程建设任务，顺利通过了项目的验收工作。

项目沟通管理是确保及时正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。沟通管理贯穿项目管理的整个生命期，在项目管理中发挥着重要的作用。

具体来说，围绕本项目的实施过程，我们主要进行了以下几个方面的沟通管理活动：

1. 沟通管理计划

沟通管理计划确定项目干系人的信息和沟通需求，何时需要以及应怎样分发给他们。充分地识别项目干系人，编制全面详细的沟通计划，设置项目领导小组周例会制度。项目启动时邀请相关干系人参加启动大会，并尽早地识别干系人及分析其利益、期望和影响力，使用干系人分析、专家判断的方式进行干系人识别，识别出关键的干系人，通过与关键干系人的沟通可以得到其他干系人的信息。根据干系人的影响力和利益期望制订相应的管理策略，根据管理策略编制沟通计划。

本项目根据项目的阶段，调整识别不同阶段内关键干系人，细化相应的管理策略，完善沟通计划。在项目初期，进行系统的需求分析和道路监控点部署设计，关键干系人就是交通运输局，通过可能的面对面的沟通，尽快获得系统需求，以完成道路监控点的部署分布设计，同时项目需求和道路监控点部署设计方案必须得到客户的签字确认。在系统开发阶段，涉及接口确定和范围变更管理，主要的干系人为交通运输局和雷达测速模块供应商，在识别干系人后，确定了沟通的时间和方式。测试阶段，需要客户方进行验收测试。

在项目的各里程碑节点邀请客户方参加里程碑评审会议，评审项目的成果和进度情况，对领导的评审意见进行汇总和反馈，得到客户的确认之后方可开展下一步的工作。在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审，项目组内部成员需要定期召开周例会，确保项目按质按进度正常开展。内部成员可以采用短信、电子邮件等方式进行非正式沟通，可以省掉一些可开可不开的碰头会议，以节省时间提高效率。

2. 信息发布

信息发布是按照沟通计划向项目干系人及时提供相关信息的过程。根据沟通需求不同，设置的沟通方式也不同，每周正常工作进展报告采用电子邮件方式发布，项目试点阶段出现的问题采用短信的方式发送。在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和电子邮件结合的方式汇报给客户方和公司管理层。项目组内部，定期进行周例会报告、项目技术评审报告，这些报告和项目所有技术文档一起，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时检索和查看。

3. 绩效报告

绩效报告过程是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展报告和预测情况。由于外部、内部干系人的沟通需求不同，我们项目组设置了不同的绩效报告模板，但要统一发布接口。内部报告要求详细，外部报告更注重进度情况。结合项目管理计划，每周项目施工队队长汇总项目的进展情况，上报给项目管理小组，统一整理出对内、外的绩效报告，统一发布接口保证了发布信息的一致，同时根据需要更新项目管理计划。

4. 项目干系人管理

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题。在本项目过程中，项目组专门指定一名与外部干系人进行沟通的接口人，开始通过电子邮件的方式进行沟通。初步沟通后进行面对面的会议沟通，最后签字确认。对于项目组内部成员沟通，由于是集中办公，为提高沟通效率，内部之间采用了面对面的沟通方式，以方面快速地解决问题。在项目组开发核心系统模块的阶段，我每天都会给项目组成员举行十分钟左右的站立会议，及时了解项目中存在的技术难点和问题，以便于及时提出相应的解决方案。

通过一年的努力，我带领着项目组成功完成了本项目，并顺利通过了交通运输局的验收，得到了客户方的认可和好评。在本项目中，从沟通计划编制、信息发布、绩效报告，到项目干系人管理，沟通管理贯穿项目的整个过程，在项目管理中发挥着重要的作用。

尽管我们在项目前期进行了认真的计划和准备，但是在项目实施过程中，还是存在着一些问题。下面列举两个典型的问题及解决方法：

问题一：外部沟通中，存在一些沟通不到位的情况

在项目的移交验收过程中，用户代表对非错误性的细节提出了挑剔性问题，给项目的交接带来了诸多不便。

最后经过项目组成员的努力解释、积极主动地沟通，在通过管理层批准之后修改完善了部分工作，最终和用户代表达成一致意见，通过了验收工作。

问题二：部分项目人员沟通管理意识不强，延误信息整理和汇报

在项目实施过程中，一些项目组人员没有及时汇报绩效和进度信息，一定程度上延误了绩效报告的发布，表现出沟通管理意识不强的问题。

针对这种情况，我利用项目实施过程的间隙时间对相关项目组人员进行了沟通管理知识的培训，使项目组成员认识到沟通管理的重要性。

以上是我在道路交通智能监控抓拍系统项目沟通管理中的一些体会和措施，通过本项目的沟通管理，使我在实战中积累了更多的经验，也使我深深体会到有效地沟通管理对项目的顺利实施至关重要。