累死你的不是工作，而是工作方式



“假如你的老板正在飞机上，还有1小时落地，下来之后需要给客户做一个重要汇报，而你需要给他做一份PPT。但因为你错估了时间，导致PPT草草做完，而且发现其中一些数据没有，你怎么办？”

《浪潮之巅》的作者吴军，在《得到》专栏里，提及了Google刚进中国时候的一件事。刚开始，Google总部对中国研发团队的评价非常低，因为“出工不出活儿”，北京的三四个工程师都抵不上Google总部的一个工程师。

后来吴军帮忙分析了原因，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工作并优先完成它们。中国研发团队里，所有的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工作，而在Google总部，新员工只是一小部分，所以很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作技能。

之后两年，Google总部的工程师陆续来中国帮助团队梳理工作方式，而中国团队也会去Google总部交流，这种情况就得到了改善，中国研发团队也最终得到了总部的认可。

Google工程师这么聪明的一群人，尚且需要学习正确的工作方式，才能有效产出，何况大多数人？

我们一直都认为，如果一个人智商情商正常、学习和工作意愿高，就一定能出成绩。

然而，我带过很多人，也招过很多人，却发现一个奇怪的现象：有一些人，十分有意愿学习，非常努力，智商情商也都正常，然而工作产出却非常低，甚至不如很多资质低于他们的人。

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低效的三个常见问题

我一直百思不得其解，一度怀疑自己看人不准。直到前阵子看到吴军的这段叙述，才幡然醒悟，仔细回想了这些人的工作方式，将他们与产出高的人相比，发现他们无一例外都存在这三个问题：

问题1：只关注任务，不关注目标

假如你的老板正在飞机上，还有1小时落地，下来之后需要给客户做一个重要汇报，而你需要给他做一份PPT。但因为你错估了时间，导致PPT草草做完，而且发现其中一些数据没有，你怎么办？

低效人士的做法是：疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而PPT没有来得及做完，或者质量不高。

一般人的做法是：找人帮自己一起找数据。

最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。

这三类人之间的差距，其实就是任务导向与目标导向的差距。

我此前的咨询公司，在做高潜人才研究的时候，有个发现：高潜力的人才是有共性的，具备这些共性的人，几乎做什么都能做好，而不具备的，几乎做任何工作都会障碍重重。

这其中，有一项共性就是结果驱动（Result-driven）。那些高产出的人，未必动作更快，而是更善于判断，什么事情对结果是最有效的，然后，用尽一切办法保证结果达成，而不是死守着原有的工作任务。

实际上，结果驱动不仅仅是一种工作习惯，更是一种思维方式。这种以终为始的思维模式，是我自己刻意训练的最有用的思维模式之一。

比如思维训练营里，有学员问我：如何让自己对一个行业有真知灼见？

想想看，如果是你，会如何回答？

我的回答方式，是反问她：具备真知灼见的目的是什么呢？是想让客户更加信任你、还是想让老板看到你的进步？

假设你是希望客户信任你，觉得你懂他，那你要做的，就是看这个行业里的客户有什么痛点，然后针对这几个痛点，下功夫研究和分析，有更多洞见，然后借机沟通出去。了解一个行业，是一个太大的话题，没有目标，根本无从下手。

所以，没有结果驱动的思维，而仅仅死守着工作任务，最终就是，出工不出活儿。

问题2：应激式工作，而非统筹式工作

如果你观察周围的同事，会发现，整天风风火火、急得上蹿下跳、各种任务来回切换的人，有时候产出并不高。看他们工作，就好像打地鼠一样，打完一个，另一个又冒上来，连看的人都跟着焦虑起来。

而另一类人，他们做事专注、条理清晰、看起来很淡定，但最后，多困难的事儿都默默搞定了。

两者的差别就在于，第一类人总是应激式工作。他们每天起来的第一件事，不是规划当天的工作，而是马上投入工作，以至于到了下班之后，发现还有很多事情没做完，而没做完的，可能又是最重要的。

另外，领导临时给个任务、客户临时有个要求、同事临时要个数据，他们都会停下手里的事情，去忙这些，最终，在任务的切换上花费了巨大的精力。

我跟公司的运营打过一个比方：假设你每项工作任务平均半小时可以做完，而任务之间的切换通常也要半小时，如果你经常一项不做完就切换到下一项，就算每个任务中途切换一次吧，那就意味着，8小时的工作时间，你至少有4小时都花在任务切换上了。

这种应激式工作方式无疑是低效的，那什么才是高效的呢？统筹式工作。

真正的统筹式工作，有几个特征：

特征一，有计划地工作。

我通常周日晚上就会排好下周每天的工作，而每天早上会排好当天的工作。而且，任务清单在工作的时候一直开着、实时更新，完成一项删掉一项，临时增加一项就插入相应的时间段，当天完不成的、非紧急的任务，我就改成第二天的日期。

这种方式，会让自己很有掌控感，多少事情来了，都不会乱了阵脚。

当然，在做计划的时候，你需要为高价值问题分配最多专门的时间。我此前特地写过一篇文章，就提到，大部分人在80%的时间里都是做无用功，根本原因就是没搞清楚真正要解决的问题。这6个问题，可以帮你省80%的无用功。

特征二，形成自己固定的时间习惯。

比如我的习惯是，在上午做需要烧脑的事情、在交通工具上听书、在饭后效率不高的时候集中回复微信消息和留言、在等人的时候构思下篇文章主题、在疲劳的时候刷一下公众号、在傍晚的时候跟团队开会、在晚上做一个简单总结。

这种习惯，一方面把不同难度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，达到效率最大化；另一方面，我会清楚地知道，5分钟、10分钟、30分钟，对我来说分别可以干什么，这样就不会一有碎片时间，就习惯性地刷朋友圈了。

特征三，及时记录、每天总结。

当你正在工作的时候，老板布置了一个任务、客户又来了一个问题，你会如何呢？很多人就直接扑到临时任务上去了，但真正好的做法是，如果不是十万火急，你可以快速用关键词记在笔记本上，不需要任何思考，然后马上回到刚才的任务，做完再看笔记本。

另外，你在一天当中，学到了什么、犯了什么错误，当时也要记下来，因为过了那个时候，你很快就会忘，然后继续犯这个错误。当然，这些记录，晚上都需要进行整理。

我曾说过，此前8年多的顾问生涯里，成长最快的那半年，我每天都坚持写工作日记。

另外，记录还有一个好处，就是可以减轻大脑负担。每天的例行工作、自己常犯的错误，这些都可以列清单。你的大脑是用来思考的，是很宝贵的，别把一支笔就可以做的事情，强加给你的大脑来做。

问题3：几乎从不“偷懒”

“懒癌”是第一生产力。仔细盘点一下，我们哪样创新不是因为懒呢？不想走路，有了汽车；不想爬楼，有了电梯；不想打扫，有了扫地机器人……

工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持续的，那么就可以在第一次做的时候，搭好框架。

比如，我让运营每周做一次数据分析，这个事情是重复性的，所以高效的做法是：建一张excel表格，把固定需要分析的参数都做好公式，每周只需要把导出来的源数据贴进去，刷新之后参数就出来，然后只需要看参数来得出结论。

当然，这里所说的偷懒，不仅是善用工具，还包括善用他人。

比如，你从来没做过数据分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，你有自己的团队或者实习生，那就不要做任何他们就可以做的事情；再比如，去运营社群，摸索出一套群主激励机制，比你自己去做群主，要高效得多。

所以，这三个让你Work Smart的工作方式，听起来难吗？一点也不，而且你很可能也听说过。但是，为什么很多人做不到呢？我观察下来，有几个障碍：

障碍1：工作环境所限。



很多人的工作性质，就不是结果导向型的，而是任务导向型的。他的工作岗位要求他做的，就是完成任务，至于背后的出发点，不需要知道。而且，领导有可能就是考核努力、考核苦劳，而不是考核产出。

实际上，工作性质对一个人的思维方式、行为习惯的影响，大到超乎想象。

你去看，刚毕业的时候，一个学校一个专业的同学，看起来差不多，但过了几年，你会发现，只要接触一个人几分钟，听他说几句话，就能大致判断出他的职业。

再极端一些的，多年前我曾经因为要帮客户设计流程，去他们的产线观察生产过程，在噪音极大、灯光昏暗的厂房里，我看着流水线工人机械地盯着机器、等待换箱，几个小时下来，我自己也开始反应迟钝、敏锐度下降了。

障碍2：没有资深的人辅导。



从开头的案例可以看出，Google工程师那么优秀的一群人，在从校园进入公司之后，也需要有经验的人辅导。

但很多公司并不像Google那样，重视对新人工作方式的培养，将Work Smart提到非常高的位置。

他们往往只重视教员工What（需要做哪些事情、用什么工具等等），却没有How（如何聪明地做这些事情）和Why（这些事情对公司、对客户有什么帮助、要达到何种目的），导致员工的聪明才干发挥不出来，没有成就感。

障碍3：思维方式固化。

一部分人，会在工作多年之后，发现工作性质和工作环境的负面影响，醒悟过来想要改变。

然而，从学校踏入社会的这几年，是思维和工作方式形成的关键几年，如果任务导向、应激式努力、闷头蛮干的工作方式在大脑中固化了，形成了下意识思维，是很难扭转过来的。

我带过几个人，此前的工作经历都是任务式、应激式的，在跟他们合作的时候，的确能够感受到他们与自己固有思维作斗争的痛苦与挣扎，然而，并不是每个人最终都能挣扎出来、突破自我的。

所以，年轻时候的工作选择，你选择的不只是一份工作，而是一种思维习惯、工作方式、价值观甚至生活方式。

在初入职场的几年，处于何种工作环境、跟谁一起工作、被谁辅导工作，足以影响你的下半辈子。

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高效工作的五个习惯

成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以很高，并不是因为他们拥有高学历，也不是他们的能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则！

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先解决容易解决的问题

“新员工在工作中有干劲，总想着做大事，这可以理解，不过任何事情还是从简单、容易的开始为好。”

——任正非

华为公司为了让员工掌握更为科学合理的方法，在员工培训阶段，就强制员工先从难度较小的工作开始，然后逐步深入，逐步增大工作难度。在培训中，公司会先安排一些难度较小的任务，以此来观察员工的能力，同时也为了帮助员工慢慢适应华为的工作进度。随着新员工的适应能力不断提升，公司会逐渐增大任务的难度。通过培训，公司有意强化员工们按照正确的顺序完成工作任务的意识。

华为的培训师常常会用这样一个案例来教育新员工：纽约第五大道有一家复印机公司的老板，想要寻找一位有能力的推销员，于是面试了三位应聘者，并且愿意给他们一些机会来证明自己。他给这三个人安排了任务，让他们去推销公司的复印机。

第一位员工认为公司想要卖出更多复印机，那么一定要尽可能地扩展客户源，于是他首先想到了农夫，他觉得如果自己可以将复印机推销给农夫，那么就可以开拓更大的市场。于是他开始行动，并且苦口婆心地说了一整天，才说服农夫购买了一台复印机。

第二位员工也抱有同样的想法，于是他找了一位渔民，然后花了7个小时将复印机推销给了渔民。

第三位员工没有像前两个人那样做，而是选择了找电器经销商，然后卖出去了600台复印机。    

最后，老板毫无疑问地录用了第三位员工。

前两位员工觉得自己做到了常人难以做到的事情，按道理应该被录用，可是老板却说：“花费更多的时间去做一些难以完成的事情，这并不是能力的体现，先用更短的时间去完成最容易的事情才是真正的能力。” 

很多有经验的华为员工，在工作之前，会对工作进行大致的了解和分析，寻找一个合适的切入点，然后制订一份相对完整的工作计划。他们会先解决那些相对容易的工作，然后再想办法去解决那些难一些的工作，这种工作原则和工作习惯成为华为人高效率的保障。 

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先做那些重要的事

“一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。”

——任正非

在华为公司，工作任务的繁重程度早就名声在外，很多新入职的员工常常感到不适应。不仅如此，公司实行易岗、易职、易地的管理政策，员工通常都需要在不同的岗位上进行轮换，这种轮换往往要求员工在短时间内处理大量的工作。如何顺利完成这些工作，成了对员工最大的考验。

对于华为人而言，“重视重要的工作”，“先做好那些重要的工作”，是进行工作管理的重要步骤与环节，更是合理的任务分配与安排。不过对于多数人来说，真正的困扰在于，那些重要的事情是什么？怎样才能做好那些重要的事情？

华为公司对此制定了以下几个步骤：首先，要衡量工作的价值。在选择工作事项的时候，员工要明确这是不是自己面对的最重要的事情，对自己产生的影响是不是最大，或者自己对这件事的需求和期待是不是最大，这件事能够创造的价值和带来的影响是不是最大。

华为人在衡量工作价值的时候主要侧重对工作成果数量的预期以及个人成就感的评估来实施，如销售部会利用计算可能带来的销售额进行预测，而生产部则通过预期生产数量来进行评估，预期的成果数量越多，就证明这项工作的价值越大，因此也就越重要。

其次，要花大量时间专注于重要的事。对于重要的工作，不仅仅要率先去做，而且做的时候要集中力量专注于此，要投入更多的精力和时间。依据20/80法则，那些20%最重要的事情，所具备的价值在所有工作价值中往往高达80%，因此工作者需要花费80%的时间和资源来做好这些重要的工作，然后将其余20%的时间和资源分配给其他工作。而对于那些次要的、琐碎的事情，即便花费了80%的时间与精力，所能产生的价值与成效也不过只有20%。 

比如在2006年，华为公司在刚果的客户突然改变了工程计划，要求华为将核心网设备建设原本所需的30天工期压缩到4天。这样的要求简直不可能完成，不过如果不照办的话，华为公司很可能会失去刚果的市场，而且对非洲市场的拓展计划产生不良影响。经过分析和研究后，项目负责人立即做出决定，要求所有工程师和技术人员放下手中的工作，专心负责核心网设备的建设。通过合理的安排和艰苦的奋斗，华为公司最终提前6个小时完成了任务。

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集中处理那些琐碎的事

“有些事情不是不能做，而是要懂得怎么做，以什么方式去做。”

——任正非

如果解决每一件琐碎的事情所需时间全部加起来是一个小时，那么原定的工作目标的实现可能会延迟两个小时甚至更久，而且工作效果会更差。在华为内部，管理者一直要求员工要保持工作的延续性，不要轻易被一些小事所干扰或者中断，一定要坚决完成重要的工作任务，而那些琐事可以往后推，等积累到一定程度后，专门找出一点时间对这些琐事进行归类和整理，然后一并解决。因为在华为人看来，如果能够将这些琐事集中起来处理，那么不仅不会影响主要工作的进程，还会因为集中处理而降低时间的消耗，将解决琐事所需时间控制在45分钟，甚至是半个小时以内。

华为人非常善于利用好下班前的10分钟，通常会规定利用下班之前的10分钟来解决所有的琐事，因为在下班之前，他们通常已经做完了一天的主要工作，此时最适合花时间来重点处理琐碎的事情，比如将桌子收拾干净，打扫办公室的卫生，删除一些不必要的文件，接听一些无关紧要的电话，处理一些不重要的小纠纷。

除了要做好解决琐碎工作的时间安排，华为人还非常善于整理琐事。比如有些人到下班后有了足够的时间来解决琐事，却常常发现自己已经忘记要做些什么，或者常常会在处理的过程中落下一些事情，这样一来，问题可能会继续存在，甚至影响第二天的工作。

在这方面，华为人养成了一个非常重要的习惯，那就是及时做笔记。及时记录是工作中的重要习惯，也是一种非常好的工作方法，因为记录可以确保相关事项的客观性和准确性，同时也能够保证不会出现遗漏。华为人坚信“好记性不如烂笔头”，在日常工作中，他们会将所有事情进行安排并记录下来，重要的事情排在前面，琐碎的事会排在最后面，而对于那些在工作中突然遇到的小事也会及时记录在本子上。等到所有重要的工作完成之后，本子上剩下来的小事就一目了然。

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按流程进行工作很重要

“只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。”

——任正非

华为公司从IBM公司引入科学的流程管理体系之后，开始努力推进流程化管理，要求每一个华为人都要认真按照流程进行工作。比如，任何工作都必须制定详细的流程，而且流程中每个步骤都要明确：谁在做，用什么工具和方法来做，主要做什么，做出来输出给谁。不仅如此，还要明确每个步骤的考核标准，定期开展严格的考核，考核的结果直接与部门、人员的绩效挂钩。正因为如此，每一个人都会在流程中找准自己的定位，然后坚守自己的岗位，按照规定的步骤一步步完成工作。

事实上，华为公司的每一个员工手里都会有一张工作流程图，因此每个人都能够了解自己应该做什么以及怎么做，也知道自己所做的一切会对别人的工作产生什么样的影响。

从华为的经验来看，工作前必须制定详细的流程，而且每一个人都应该拥有流程图，或者说至少每一个工作小团队都必须拥有工作流程图，这样更加方便员工进行自我定位，也能对工作的整体有更加直观的了解，从而能对工作进行更为明确的把握。

其次，流程化的工作必须用制度来保障，而且要积极引入考核机制，这样才能形成制度化、规范化、职业化的工作体系。一旦缺乏制度的约束，缺乏合理的考核机制，员工的工作会变得散漫无序，甚至可能刻意违背流程规定的步骤办事。

华为公司曾经将流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子，有人摸到眼睛，有人摸到庞大的身躯，有人摸到粗壮的大腿，有人摸到的则是象牙，所有盲人将自己的工作整合起来，就能够有效完成摸象工作。为了确保摸象工作的准确性，每一个盲人实际上都必须按照特定的要求来完成自己的本职工作，既要受到制度的约束，又要注意与他人的配合，这样才能形成完整的流程工作体系。

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把工作变得简单一些

“我们要把简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运转呢？”

——任正非

华为公司是坚定的“崔西定律”的执行者，无论是部门还是个人，都必须进一步减少自己的工作量，简化自己的工作步骤。员工必须认真分析自己工作流程的网络图，然后想办法进行优化和简化，压缩一些烦琐的程序，去除一些不必要的流程，尽可能去掉每一个多余的环节。比如在2009年，任正非提出了“让一线做决策”的口号，目的就是为了减少上传下达时过于烦冗的流程，从而保持决策的时效性，并提升公司的反应能力。此后，他多次强调要去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，并认为这是优化工作程序、提高工作效率的第一步。

在任正非的号召和带动下，很多华为的老员工，每年都会想办法减少自己的工作环节，有些员工甚至做到了极致，在短短的一两年时间里去除了70多个多余的工作环节。不仅在工作中节省了数千个小时，而且节省了大量的资源，提高了工作效率。这种简化方式与简化的意识为华为人争取到了更多的工作机会，也创造了更大的价值和利润。

一天的时间永远是24个小时，高效率的人能把24小时变成48小时，而低效率的人却能把24小时变成12小时，不要让低效的工作方式成为压垮你的最后一根稻草。

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