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第 1 章 引论
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版） 1
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第 1 章 引论
《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ）第 5 版为管理单个项目提供指导，对项目管
理相关概念进行定义。本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK ® 指南 包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录 A1） 。 “标准”是一种描
述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自
项目管理从业者公认的良好做法。正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK ® 指南 的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第 3 章概述过程组，以及存在
于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。 第 4 章至第 13 章是项目管理知识体
系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录 A1 是项目管理标准， 展示在大多数时候适用于大多数项目的、 被认为是良好做法的过程、
输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理
之间的关系。本章通过以下部分对 PMBOK ® 指南 进行概述：
1.1 PMBOK ® 指南 的目的
1.2 什么是项目
1.3 什么是项目管理
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
1.6 商业价值
1.7 项目经理的角色
1.8 项目管理知识体系
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1.1 PMBOK ® 指南 的目的
项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对
项目的成功有显著影响。PMBOK ® 指南 收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”
的那一部分。所谓“普遍认可” ，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且
其价值和有效性已获得一致认可。所谓“良好做法” ，则指人们普遍认为，使用这些知识、技
能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。 “良好做法”并不意味着这些知识总应一
成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
PMBOK ® 指南 还提供并推广项目管理专业的通用词汇，以便人们使用和应用项目管理概
念。通用词汇是专业学科的基本要素。 《PMI 项目管理术语词典》 （PMI Lexicon of Project
Management Terms）[1]
1 收录了基本的专业词汇，供项目、项目集、项目组合经理及其他干
系人统一使用。
附录 A1 是 PMI 项目管理专业发展计划的基本参考资料。附录 A1 并非包罗万象，将随着
项目管理专业的发展继续演进。它是一份指南，而不是一套具体的方法论。人们可以利用各
种方法论和工具（如敏捷、瀑布、PRINCE2）来实施该指南中的项目管理框架。
除了关于项目管理过程的若干标准之外， 《PMI 道德与专业行为规范》 （Project
Managment Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[2]也为项目管理专业的从业
者提供指导，它描述了从业者对自己和他人应有的期望。 《PMI 道德与专业行为规范》详细描
述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方
式行事，包括遵守法律、法规及组织和职业政策。尽管从业者来自不同的背景和文化，但是
《PMI 道德与专业行为规范》全球适用。与任何干系人互动时，从业者都应该诚实、负责、公
正，并表现出充分尊重。遵守该规范是对项目经理的基本要求，也是以下 PMI ® 考试的要求之
一。
? 项目管理助理认证（Certified Associate in Project Management，CAPM） ®
? 项目管理专业人士认证（Project Management Professional，PMP） ®
? 项目集管理专业人士认证（Program Management Professional，PMP） ®
? PMI 敏捷从业者认证（PMI Agile Certified Practitioner，PMI-ACP） SM
? PMI 风险管理专业人士认证（PMI Risk Management Professional，PMI-RMP） ®
1 括号内的数字与本标准后面的参考文献序号对应。
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®
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? PMI 进度规划专业人士认证（PMI Scheduling Professional，PMI-SP） ®
1.2 什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项
目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或
当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止
项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参
与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了
创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产
生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形
的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工
作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每
个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独
特性。
持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，
所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来
说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层
面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也
可能涉及多个组织的多个单元。
项目可以创造：
? 一个产品， 可能是其他产品的组成部分、 某个产品的升级， 也可能本身就是最终产品；
? 一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能） ；
? 对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率） ；
? 一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势
是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会） 。
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项目的例子包括（但不限于） ：
? 开发一种新的产品、服务或成果；
? 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；
? 开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件） ；
? 执行一项研究，其结果将被恰当地记录；
? 建造一座大楼、工厂或基础设施；
? 实施、改进或提升现有的业务流程和程序。
1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系
项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组
合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，
其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属
于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此
依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
如图 1-1 所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项
目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则
取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时，可以根据风险的类
型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项
目组合中各个项目的资源投入和支持力度。
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图 1-1 项目组合、项目集与项目管理间的关系
1.3 什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管
理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这 47 个过程
归类成五大过程组，即：
? 启动
? 规划
? 执行
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? 监控
? 收尾
管理一个项目通常包括（但不限于） ：
? 识别需求。
? 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。
? 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。
? 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。
? 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于） ：
○ 范围
○ 质量
○ 进度
○ 预算
○ 资源
○ 风险
项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关
注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例
如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作
量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额
交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。
改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估
项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对
计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进
和细化计划。渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确
的定义和更为深入的管理。
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1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间
的关系
为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常
重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）
之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及
组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，
从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组
合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确
的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目
集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，
从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或
项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则
和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从
而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，
以期系统地应用最佳实践。
表 1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
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表 1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较
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1.4.1 项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管
理所无法获得的利益。项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属
于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分
别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于
共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具
体管理措施包括：
? 解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；
? 调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；
? 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设
计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1.4.2 项目组合管理
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营
工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为
战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一
个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项
目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该
基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。
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项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组
合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合
的管理与组织战略协调一致。
1.4.3 项目与战略规划
组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一
项或多项战略考虑：
? 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目） ；
? 战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目） ；
? 社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮
用水系统、厕所设施和卫生教育） ；
? 环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新
服务） ；
? 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目） ；
? 技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、
更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目） ；
? 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南） 。
1.4.4 项目管理办公室
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行
标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO 的职责范围可大可小，
从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
有几种不同类型的 PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
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? 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来
自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目
的控制程度很低。
? 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如
要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这
种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。
? 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很
高。
PMO 从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程
度。PMO 在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。
除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、
职能和结构取决于所在组织的需要。
为了保证项目符合组织的业务目标， PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干
系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO 还
可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于） ：
? 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
? 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
? 指导、辅导、培训和监督；
? 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
? 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产） ；
? 对跨项目的沟通进行协调。
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项目经理与 PMO 追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的
战略需求。项目经理与 PMO 之间的角色差异可能包括：
? 项目经理关注特定的项目目标，而 PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被
视为能促进业务目标实现的潜在机会；
? 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而 PMO 负责优化利用
所有项目共享的组织资源；
? 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等） ，而 PMO 站在企
业的高度对方法论、 标准、 整体风险／机会、 测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战
术目标的必要手段。例如生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。
虽然项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通
过做项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，
而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
1.5.1 运营与项目管理
业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务
将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
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? 在每个收尾阶段；
? 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
? 在改进运营或产品开发流程时；
? 在产品生命周期结束之前。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目
趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。
运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用
配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
1.5.1.1 运营管理
运营管理是另外一个专业领域，超出了本标准所描述的正式项目管理的范畴。
运营管理关注产品的持续生产和／或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户
要求，保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）
转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程。
1.5.1.2 项目管理中的运营干系人
虽然运营管理不同于项目管理（见 1.5.1.1 节） ，但是，如果项目将对运营工作人员的工
作和事业产生影响，那么应该在项目中认真考虑这些运营干系人的需求。项目经理需要考虑
运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们
的意见而导致不必要的麻烦。
运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中，他们的影响（正面
或负面的）应该记录在风险管理计划中。
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以下是运营干系人的举例（取决于业务类型） ：
? 设备操作员；
? 生产线主管；
? 服务台员工；
? 生产系统支持分析师；
? 客户服务代表；
? 销售人员；
? 维修工人；
? 电话销售人员；
? 呼叫中心人员；
? 零售工人；
? 直线经理；
? 培训专员。
1.5.2 组织与项目管理
组织在其治理框架中确定了战略方向，设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务
工作的目的、期望、目标和行动，战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从
总体战略方向。如果战略方向发生变化，就应该相应调整项目目标。在项目环境中，调整项
目目标会影响项目效率甚至项目成功。但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持
续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。因此，如果战略方向发生变化，项目就应
随之进行调整。
1.5.2.1 基于项目的组织
基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的
各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型（见 2.1.3 节） ］ ，都可
以建立 PBO。采用 PBO 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在 PBO 中，考核工作
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成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
在 PBO 中，大部分工作都被当做项目来做，并／或按项目方式而非职能方式进行管理。
可以在整个公司层面采用 PBO，如在电信、油气、建筑、咨询和专业服务等行业中；也可以
在多公司财团或网络组织中采用 PBO；也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用
PBO。一些大型的 PBO 可能需要职能部门的支持。
1.5.2.2 项目管理和组织治理之间的联系
开展项目（或项目集）是为了实现战略业务目标。现在，很多组织都采用正式的组织治
理流程和程序来管理战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交
付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此。
项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。所以，
项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司／组织治理政策和程序。例如，某个组织已
经制定了支持可持续发展的政策，那么新办公楼建设项目的项目经理就必须了解与工程建设
有关的可持续发展要求。
1.5.2.3 项目管理和组织战略之间的关系
组织战略应该为项目管理提供指导和方向，特别是当人们认为项目就是为支持组织战略
而存在时，就尤其如此。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与
项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中，如果项目目标与既定的
组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时，制定组织战略就是项目本
身的目标。在这种情况下，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对于项目来说
就非常重要。
1.6 商业价值
每个组织都有其独特的商业价值。商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全
部的有形价值和无形价值。举例来说，有形价值包括货币资产、固定设施、股东权益、其他
有用的物品或器材；无形价值包括商誉、品牌认知度、公共利益、商标等。对于不同的组织，
商业价值的范畴可以是短期、中期或长期的。对持续运营的有效管理可以创造商业价值；同
时，有效运用项目组合、项目集和项目管理方法，组织就会具备用成熟的流程来实现战略目
标的能力，以及从项目投资中获得更大商业价值的能力。虽然并非所有的组织都是商业驱动
型组织，但是所有组织都在从事相关的业务活动。不论是政府机构还是非营利组织，所有的
组织都非常关注从业务活动中积累商业价值。
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商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。组织战略体现在组织的使命和愿景中，
包括市场定位、竞争策略和其他环境因素。有效的组织战略为组织的发展和成长提供了明确
的方向，以及考核成功的绩效指标。为了在组织战略和商业价值实现之间架起桥梁，就必须
应用项目组合、项目集和项目管理技术。
项目组合管理可以确保各组成部分（项目、项目集或运营）符合组织战略，并把它们组
织成项目组合或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、
资源和风险。这有利于组织全面审查战略目标在项目组合中的落实情况，采取适当的治理措
施，并为实现预期绩效和利益而分配人财物资源。
项目集管理可以使组织有能力协调多个项目，实现各项目成本、进度、投入和收益的优
化或整合。项目集管理关注项目之间的依赖关系，有助于确定管理和实现预期收益的最优方
式。
项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能、工具和技术来提高各种项目成功的
可能性。项目管理关注产品、服务或成果的成功交付。作为项目集和项目组合的组成部分，
项目是实现组织战略和目标的一种手段。
通过加强组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践） ，组织可以
更好地协调各种项目组合、项目集和项目管理活动。通过不断协调项目组合与组织战略，优
化项目组合，开展业务影响分析，以及建立强健的组织驱动因素，组织可以实现在项目组合、
项目集和项目领域之间的成功对接，从而实现有效的投资管理和预期的商业价值。
1.7 项目经理的角色
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职
能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，
而运营经理负责保证业务运营的高效性。
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基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他
项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的
项目承担最终责任。在这类组织结构中，为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目
组合经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。项目经理还需与其他角
色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。
1.7.1 项目经理的责任与能力
总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理
是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存
与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可
或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越
重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效
的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，
项目经理还需具备以下能力：
? 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。
? 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。
? 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特
征和领导力， 决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、 实现项目目标的能力，
决定着项目经理的行为的有效性。
1.7.2 项目经理的人际技能
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、
人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。附录 X3 描述了一些重要的人际技能，包
括：
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第 1 章 引论
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? 领导力；
? 团队建设；
? 激励；
? 沟通；
? 影响力；
? 决策能力；
? 政治和文化意识；
? 谈判；
? 建立信任；
? 冲突管理；
? 教练技术。
1.8 项目管理知识体系
PMBOK ® 指南 包含了适用于许多行业、可在大多数时候用来管理大多数项目的标准。附录
A1 所示的项目管理标准， 描述了可用于管理单个项目的项目管理过程， 以便取得更为成功的结
果。
本标准专用于单个项目的管理，同时，本标准与其他项目管理学科（如项目集管理和项
目组合管理）之间存在相互关系。
项目管理标准并未涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目，且仅包含被普
遍公认为良好做法的项目管理过程。为更好地了解项目所处的大环境，可能需要参考其他标
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第 1 章 引论
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1
准，包括：
? 对项目集的管理， 见 《项目集管理标准》 （The Standard for Program Management） [3]；
? 对项目组合的管理，见《项目组合管理标准》 （The Standard for Portfolio
Management）[4]；
? 要检验企业的项目管理过程能力，见《组织级项目管理成熟度模型》 （Organizational
Project Management Maturity Model，OPM3 ® ）[5]。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2
第 2 章 组织影响和项目生命周期
项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保
项目执行符合组织目标，项目管理符合组织既有的实践。本章介绍组织对项目人员配备、项
目管理和执行方法所产生的影响，讨论干系人对项目及其治理的影响、项目团队的结构和成
员构成，以及项目生命周期内的阶段划分和活动间的关系。本章包括以下主要部分：
2.1 组织对项目管理的影响
2.2 项目干系人和治理
2.3 项目团队
2.4 项目生命周期
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2.1 组织对项目管理的影响
组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系
统也会影响项目。涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，会受到不止一个组织的
影响。本节下文将介绍在一个企业内部可能对项目产生影响的组织特征、因素和资产。
2.1.1 组织文化与风格
组织是对实体 （人员和 / 或部门） 的系统化安排， 以便通过开展项目等方式实现某种目的。
组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体
现象，被称为“文化规范” ，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及
公认的决策制定者或决策影响者。
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经
形成自己独特的文化。共同经验包括（但不限于） ：
? 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
? 规章、政策、方法和程序；
? 激励和奖励制度；
? 风险承受能力；
? 对领导力、层级体系和职权关系的看法；
? 行为准则、职业道德和工作时间；
? 运营环境。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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组织文化是一种事业环境因素（见 2.1.5 节） 。文化和风格是可以学习的，是一群人共享
的，可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此，项目经理应该了解可能对项目产生影响
的不同的组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们
合作来提高项目成功的可能性。
在全球化的大环境下，对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言，
了解文化对项目的影响更为重要。文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成
为项目经理的重要能力。
2.1.2 组织沟通
在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋
全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相
距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。而干系人和
项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频
和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。
2.1.3 组织结构
组织结构是一种事业环境因素（见 2.1.5 节） ，它可能影响资源的可用性和项目的执行方
式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表 2-1 列出
了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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表 2 2- - 1 组织结构对项目的影响
如图 2-1 所示，典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人
员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小
的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部
门相互独立地开展各自的项目工作。
图 2 2- -1 1 职能型组织
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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如图 2-2 至图 2-4 所示， 矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。 根据职能经理
和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项
目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力
做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许
多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认
全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。表 2-1 介绍了各种矩阵型
组织结构的更多细节。
图 2 2- -2 2 弱矩阵型组织
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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图 2 2- -3 3 平衡矩阵型组织
图 2 2- -4 4 强矩阵型组织
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2
与职能型组织相对的是项目型组织，如图 2-5 所示。在项目型组织中，团队成员通常集
中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织
中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的
组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
图 2 2- -5 5 项目型组织
很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。
如图 2-6 所示。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施
重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有
来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构
之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门
管理。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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图 2 2- - 6 复合型组织
在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作
互动取决于下列因素：
? 项目的战略重要性；
? 干系人对项目施加影响的能力；
? 项目管理成熟度；
? 项目管理体系；
? 组织沟通。
项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如：
? 项目经理的职权水平；
? 资源的可用性和管理；
? 项目预算的控制者；
? 项目经理的角色；
? 项目团队的组成。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2
2.1.4 组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自
任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过
程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过
程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度
计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项
目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：
（1）流程与程序； （2）共享知识库。
2.1.4.1 流程与程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于） ：
? 启动和规划
○ 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
○ 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政
策、项目管理政策） 、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改
进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义） ；
○ 模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板） 。
? 执行和监控
○ 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所
须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
○ 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条
款） ；
○ 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方
案的跟踪；
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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○ 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安
全要求） ；
○ 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
○ 风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和
影响矩阵；
○ 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。
? 收尾
○ 项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验
收标准） 。
2.1.4.2 共享知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于） ：
? 配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本
与基准；
? 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
? 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于
以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信
息） ；
? 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动
的结果；
? 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
? 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网
络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价） 。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2
2.1.5 事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条
件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对
项目结果产生积极或消极的影响。
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化、结构和治理；
? 设施和资源的地理分布；
? 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准） ；
? 基础设施（如现有的设施和固定资产） ；
? 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与
知识） ；
? 人事管理制度 （如人员招聘和留用指南、 员工绩效评价与培训记录、 奖励与加班政策，
以及考勤制度） ；
? 公司的工作授权系统；
? 市场条件；
? 干系人风险承受力；
? 政治氛围；
? 组织已有的沟通渠道；
? 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库） ；
? 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与
发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面） 。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2.2 项目干系人与治理
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受
项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益
会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而
会在项目中引发冲突。为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对
项目、项目可交付成果及项目团队施加影响。项目治理确保项目符合干系人的需要或目标，
对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。采用项目治理，组织就能够规范地管理
项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略。项目治理提供了一个框架，便于项目经理
和发起人制定既满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现
和应对偏离的情况。
2.2.1 项目干系人
干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明
确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提
供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目
的影响。图 2-7 显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2
图 2 2- - 7 干系人与项目的关系
不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他
们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项
目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动地干
扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好
计划，以应对他们可能导致的任何问题。
在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。识别干系人，了解他们对项目
的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。这项工作没做好，
可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目取消。例
如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或
产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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正如干系人可能积极或消极地影响项目目标，干系人也可能认为项目会产生积极或消极
的结果。例如，社区商业领袖们将从工业扩建项目中受益，他们就会看到项目给社区带来的
经济利益，如就业机会、基础设施和税收。对项目抱有积极期望的干系人，会通过促进项目
成功来实现自己的利益。相反，受项目负面影响的干系人，会通过阻碍项目进展来保护自己
的利益，例如，附近的房主或小企业主，他们可能失去财产、被迫搬迁，或者被迫接受当地
环境的变化。忽视消极干系人的利益，会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚
至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，
并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自
不同地区的团队成员，共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。
以下是项目干系人的一些例子：
? 发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起
人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。从提出初始概念到项目收尾，发起人一
直都在推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项
目给组织带来的利益。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批
准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控
制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更
审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。项目发起人还
要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。
? 客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将
要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内
部或外部，也可能是多层次的。例如，某种新药的客户包括开处方的医生、用药的病
人和为之付款的保险公司。 在某些应用领域， 客户与用户是同义词； 而在另一些领域，
客户是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。
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? 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的
外部公司。
? 业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过
某个认证过程建立的。 业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白， 例如提供安装、
定制、培训或支持等特定服务。
? 组织内的团体。 组织内的团体是受项目团队活动影响的内部干系人。 例如， 市场营销、
人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门，都可能受项目影响。它
们为项目执行提供业务环境，项目活动又对它们产生影响。因此，在为实现项目目标
而共同努力的过程中，业务部门和项目团队之间通常都有大量的合作。为了使项目成
果能顺利移交生产或运营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成
果的验收。
? 职能经理。职能经理是在行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管
理角色的重要人物。他们配有固定员工，以开展持续性工作；他们对所辖职能领域中
的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者，职
能部门可为项目提供相关服务。
? 其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其
他人，可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣。
关于项目干系人和干系人参与，将在第 13 章项目干系人管理中进一步阐述。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2.2.2 项目治理
项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理
框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持
和控制，以实现项目的成功交付。对于任何项目，项目治理都非常关键，尤其是对于复杂和
高风险的项目。通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，项目治理为控制项目并
确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供项目决策框架，定义项目角色、职责
和追责机制，评价项目经理的有效性。项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并
要与之相适应，但需要与组织治理分开。
在项目治理中，项目管理办公室也可以做出部分决策。项目治理需要干系人的参与，需
要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架中的主要内容包括：
? 项目成功标准和可交付成果验收标准；
? 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程；
? 项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系；
? 项目组织图，其中定义了项目角色；
? 信息沟通的流程和程序；
? 项目决策流程；
? 协调项目治理和组织战略的指南；
? 项目生命周期方法；
? 阶段关口或阶段审查流程；
? 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程；
? 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。
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项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制之下，确定最合适
的项目实施方法。项目治理给项目团队提供了一个工作框架，项目团队仍然要负责项目的规
划、执行、控制和收尾。应该在项目管理计划中阐述项目治理方法，例如，谁应该参与、升
级流程、需要什么资源，以及通用的工作方法。另一个重要的考虑是，是否把项目划分成一
个以上的阶段；如果是，则要决定具体的项目生命周期。
2.2.3 项目成功
项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、
资源和风险等目标，来考核项目的成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交
运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行） 。应该基于干系人批准的最
新基准来评价项目成功。
项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。
2.3 项目团队
项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。项目团队包括项目
经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。项目团队
由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队
的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的，无论项目经
理对团队成员有多大的职权。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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项目团队中的角色有：
? 项目管理 人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进度、制定预算、报告与
控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。项目管理办公室可以履行或支持这些工
作。
? 项目人 员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。
? 支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物
流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规模大小和所
需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能
时才参与团队工作。
? 用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派代表或联络员参与
项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。
? 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的
外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服
务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重
要角色。
? 业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。
? 业务伙伴 。业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能
是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供
安装、定制、培训或支持等特定服务。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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2
2.3.1 项目团队的组成
项目团队的组成因各种因素而异，如组织文化、范围和位置等。项目经理和团队之间的
关系因项目经理的权限而异。有些情况下，项目经理是团队的直线经理，能全权管理团队成
员。另一些情况下，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能只是兼职或按合同
领导项目。以下是项目团队的两种基本组成方式：
? 专职 团队。在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团
队可能集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项
目经理来说， 这是最简单的结构， 因为职权关系非常清楚， 团队成员专注于项目目标。
? 兼职 团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事
本职工作，一边在项目团队从事项目工作。职能经理控制着团队成员和项目资源，项
目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。
专职团队和兼职团队可存在于任何组织结构中。专职项目团队经常出现在项目型组织中，
在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。兼职
项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。
那些在项目各阶段有限地参与项目工作的人员，可以被看做兼职项目团队成员。
项目团队的组成会因组织结构而发生变化，例如，在合伙项目上，多个组织通过合同或
协议，建立合伙、合资、结盟或联盟关系，来开展某个项目。在这种结构中，某个组织担当
领导角色，并委派项目经理对合作各方的工作进行协调。合伙项目可以用较低的成本获取较
大的灵活性。但是，这种优势可能被以下问题所削弱：项目经理对团队成员的控制程度较低，
需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。开展合伙项目，也许是为了利用行业协同优势，
共担任何一方无力单独承担的风险，或者出于其他政治原因或战略考虑。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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项目团队的组成也会因成员所处的地理位置而发生变化，例如虚拟项目团队。借助沟通
技术，处于不同地理位置或国家的人员，可以组成虚拟团队开展工作。虚拟团队使用协同工
具（如共享在线空间、视频会议等）来协调项目活动，传递项目信息。虚拟团队可以采用任
何一种组织结构和团队组成方式。如果项目活动所需要的资源，有些在现场，有些不在现场，
往往就有必要采用虚拟团队。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当
地条件和语言等方面的差异。
2.4 项目生命周期
项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。项目阶段通常按顺序排列，阶
段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其
所在的应用领域。可以在总体工作范围内或根据财务资源的可用性，按职能目标或分项目标、
中间结果或可交付成果，或者特定的里程碑，来划分阶段。阶段通常都有时间限制，有一个
开始点、结束点或控制点。生命周期通常记录在项目管理方法论中。可以根据所在组织或行
业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起
点和终点，但具体的可交付成果及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。不论项目
涉及的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。
从预测型（或计划驱动的）方法到适应型（或变更驱动的）方法，项目生命周期可以处
于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期（见 2.4.2.2 节）中，在项目开始时就对产
品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。而在适应型生命周期（见
2.4.2.4 节）中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范
围。
2.4.1 项目生命周期的特征
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周
期结构（见图 2-8） ：
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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? 启动项目；
? 组织与准备；
? 执行项目工作；
? 结束项目。
这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟
通。不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可
以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。项目生命周期
独立于项目所生产（或改进）的产品的生命周期。但项目应该考虑该产品当前所处的产品生
命周期阶段。通用的生命周期结构从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照，即使项目的
性质完全不同。
图 2-8 通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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通用的生命周期结构具有以下特征：
? 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速
回落。这种典型的走势如图 2-8 所示。
? 图 2-8 中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。 有的项目在生命周期
早期支出较大， 以确保所需资源到位， 例如， 在生命周期很早的时点就配备全部人员。
? 风险与不确定性在项目开始时最大， 并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可
交付成果的验收而逐步降低（见图 2-9） 。
? 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随
项目进展而减弱。图 2-9 表明，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完
成而显著增高。
上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在，但是程度有所不同。特别是采用适应型生
命周期，就是为了把干系人的影响一直保持在比预测型生命周期中更高的水平，而把变更的
成本一直保持在更低的水平。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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图 2-9 随项目时间而变化的变量影响
在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力
的控制，或者，哪些可交付成果完成之后才能完全确定项目范围。大型复杂项目尤其需要这
种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。
2.4.2 项目阶段
一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，
通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。如果待执行的工作具有某种独特性，就可以把
它们当做一个项目阶段。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。一个阶段可
能着重执行某个特定项目管理过程组中的过程，但是也会不同程度地执行其他多数或全部项
目管理过程。项目阶段通常按顺序进行，但在某些情况下也可重叠。各阶段的持续时间或所
需投入通常都有所不同。具备这种宏观特性的项目阶段是项目生命周期的组成部分。
采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。
阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在
影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下类似特征：
? 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技
能组合。
? 为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标， 需要对各阶段及其活动进行独特的控
制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程（如第 3 章所述） ，可以提
供所需的额外控制，并定义阶段的边界。
? 阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。 阶段结束点是
重新评估项目活动，并变更或终止项目（如果必要）的一个当然时点。这个时点可称
为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。在很多情况下，阶段收尾需
要得到某种形式的批准，阶段才算结束。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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尚没有适用于所有项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但
同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。 有些项目仅有一个阶段， 如图 2-10
所示，有些项目则有两个或多个阶段。
图 2 2- - 10 单阶段项目的例子
有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选
择和裁剪最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，
某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，
某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一
个阶段进行管理。这些在很大程度上取决于具体项目的特性及项目团队或组织的风格。
2.4.2.1 阶段与阶段的关系
当项目包含一个以上的阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，
并产出所需的产品、服务或成果。然而，在某些情况下，阶段交叠或并行可能有利于项目。
阶段与阶段的关系有两种基本类型：
? 顺序关系。在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图 2-11 的例子中，
项目的三个阶段完全按顺序排列。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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除了缩短项目总工期的可能性。
图 2 2- - 11 三阶段项目的例子
? 交叠关系。在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图 2-12） 。这有时
可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进” 。阶段交叠可能需要增加额外的资
源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后
续工作而造成返工。
图 2-12 阶段交叠项目的例子
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对于多阶段项目而言，各个阶段之间可能存在不同的关系（交叠、顺序、并行） 。所需达
到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。
基于这些因素，上述两种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。
2.4.2.2 预测型生命周期
预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生
命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。如图 2-13 所示，项目经
过一系列顺序或交叠的阶段，其中每个阶段通常关注一组项目活动和项目管理过程。每个阶
段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也因阶段而
异。
图 2-13 预测型生命周期的例子
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项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品（及相关可交
付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更。如果有新增
范围，则需要重新计划和正式确认。
以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，
或者整批一次性交付产品有利于干系人。
即使采用了预测型生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。先编制一份高层级的概要计
划，再随新工作的临近、资源得到分配，针对某个合理的时间段编制更详细的计划。
2.4.2.3 迭代和增量型生命周期
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也
称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开
发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量
的方式来开发产品。
采用迭代和增量方式的项目也可以按阶段推进，迭代本身可以顺序或交叠进行。一次迭
代中，将执行所有项目管理过程组中的活动。每次迭代结束时，将完成一个或一组可交付成
果。后续迭代可能对这些可交付成果进行改进，也可能创造新的可交付成果。每次迭代中，
项目团队都综合考虑反馈意见，对可交付成果进行增量修补，直到符合阶段出口标准。
在大多数迭代生命周期中，都会制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只
针对一个迭代期制定详细的范围描述。通常，随着当前迭代期的范围和可交付成果的进展，
开始规划下一个迭代期的工作。完成一组既定的可交付成果所需的工期和投入可能发生变化，
项目团队在迭代期之间或之内也可能发生变化。对那些不属于当前迭代期工作范围的可交付
成果，通常只需要简单概述，暂且留给未来的某个迭代期实施。一旦迭代期工作开始，就需
要仔细管理该迭代期的工作范围变更。
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第 2 章 组织影响和项目生命周期
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以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织
需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终
或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭
代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。
2.4.2.4 适应型生命周期
适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法） ，其目的在于应对大量变更，获取干
系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通
常 2～4 周迭代１次） ，而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚焦于规划活
动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程。
应该把项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完
项） 。在迭代开始时，团队会确定产品未完项中的哪些最优先项应该在下一次迭代中交付。在
每次迭代结束时，应该准备好产品以供客户审查。但这并不意味着客户需接受交付，而只是
为了确认产品中没有未完成、不完整或不可用的功能。发起人和客户代表应该持续参与项目，
在可交付成果的创建过程中提供反馈意见，从而确保产品未完项能反映他们的当前需求。
以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，
或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
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第 3 章 项目管理过程
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3
第 3 章 项目管理过程
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。为了实
现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。
过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过
程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。如第 2 章所述，项目经理需要考虑组织过程资
产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确列为输入，也必须在每个过程中予以
考虑。组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则，以满足项目的特定要求。事业环境
因素则可能限制项目管理的灵活性。
为了取得项目成功，项目团队应该：
? 选择适用的过程来实现项目目标；
? 使用经定义的方法来满足要求；
? 建立并维持与干系人的适当沟通与互动；
? 遵守要求以满足干系人的需要和期望；
? 在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完
成特定的产品、服务或成果。
由项目团队实施项目过程，并与干系人互动。这些过程一般可分为以下两大类：
? 项目管理过程。 这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行。 它们借助各种工具与
技术，来实现各知识领域（见第 4～13 章）的技能和能力。
? 产品导向过程。 这些过程定义并创造项目的产品。产品导向过程通常由项目生命周期
（见 2.4 节）来定义，并因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异。没有对如
何创造特定产品的基本了解，就无法确定项目范围。例如，为了确定将要建造的房屋
的复杂程度，就需要了解各种建造技术和工具。
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第 3 章 项目管理过程
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PMBOK ® 指南 仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理和项
目团队不应忽视它。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互
作用。
项目管理过程适用于全球各行各业。 “良好做法”意味着，对应用项目管理过程能够提高
各类项目成功的可能性，人们已达成一致公认。 “良好做法”并不意味着本标准所描述的知识、
技能和过程总应一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要在项目团队
的协作下，负责决定应该采用哪些过程及每个过程的使用程度。
项目经理及其团队应该认真考虑每个过程及其输入和输出，确定哪些过程适用于他们正
在从事的项目。当考虑项目所需遵守的整体思路和方法时，可以把 PMBOK ® 指南 作为管理项
目的依据。这一努力叫做“裁剪” 。
项目管理是一种整合性工作，要求每个项目过程和产品过程都与其他过程恰当地配合与
联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。
例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通管理计划或风险程度。过程
间的相互作用经常要求对项目需求和目标进行折中平衡。具体的平衡方法，则因项目而异，
因组织而异。成功的项目管理需要主动管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他
干系人的需求。有些情况下，为了获得所需的结果，需要反复数次地执行某个过程或某组过
程。
项目存在于组织中，不是一个封闭系统。项目需要从组织内外部获取输入数据，并向组
织交付所形成的能力。项目过程中产生的信息，有助于提升未来项目的管理，并可丰富组织
过程资产。
PMBOK ® 指南 从过程间的整合和相互作用，以及各过程的目的等方面，来描述项目管理
过程的性质。项目管理过程可归纳为五类，即五大项目管理过程组：
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第 3 章 项目管理过程
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? 启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一
组过程。
? 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
? 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
? 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变
更的一组过程。
? 收尾过程组。完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。
本章下文针对单个项目，介绍由一系列相互联系的过程所组成的项目管理，详述项目管
理过程组。本章包括如下主要部分：
3.1 项目管理过程间的相互作用
3.2 项目管理过程组
3.3 启动过程组
3.4 规划过程组
3.5 执行过程组
3.6 监控过程组
3.7 收尾过程组
3.8 项目信息
3.9 知识领域的作用
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第 3 章 项目管理过程
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3.1 项目管理过程间的相互作用
在本标准中，项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。但是，在实践中，它们会以本
标准未详述的某些方式相互重叠和作用。大多数经验丰富的项目管理从业者都知道，管理项
目的方式不止一种。在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其过程的指导下，恰当地应
用项目管理知识和技能。需要迭代地应用项目管理过程。在一个项目中，很多过程要反复多
次。
项目管理的整合性质要求监控过程组与其他所有过程组相互作用，如图 3-1 所示。监控
过程随其他过程组的过程同时进行，因此，在图 3-1 中，监控过程组被画成其他四个过程组
的“背景”过程组。
图 3-1 项目管理过程组
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第 3 章 项目管理过程
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各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。过程组极少是孤立的或一次性事件，
而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目、
子项目或项目阶段的可交付成果。在子项目或项目层级上的可交付成果可能被称为增量可交
付成果。规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展不断更新
项目管理计划和项目文件。图 3-2 显示了各过程组如何相互作用，以及在不同时间的重叠程
度。如果将项目划分为若干阶段，各过程组会在每个阶段内相互作用。
图 3-2 过程组在项目或阶段中的相互作用
例如，要结束设计阶段，就需要发起人验收设计文件。设计文件一旦可用，就将为一个
或多个后续阶段的规划和执行过程组提供产品描述。当项目被划分成若干阶段时，应该合理
采用过程组，有效推动项目以可控的方式完成。在多阶段项目上，这些过程会在每个阶段内
重复进行，直至符合阶段完成标准。关于项目组织、生命周期和项目阶段的更多信息，详见
第 2 章。
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第 3 章 项目管理过程
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3.2 项目管理过程组
本章下文将识别并描述任何项目都必需的五大项目管理过程组。这五大过程组有清晰的
相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行，而且彼此之间有很强的相互作用。它们与应
用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在
同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不
按某种特定的顺序进行。
图 3-3 的流程图概述过程组之间以及过程组与具体干系人之间的基本流程和相互作用。
项目管理过程通过具体的输入输出相互联系， 即一个过程的成果或结果会成为另一个过程 （不
一定在同一过程组）的输入。过程组不同于项目生命周期的阶段。事实上，在一个阶段中很
可能会执行全部过程组。项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性研究、
设计、建模、建造或测试等。在每个阶段或子组件中，通常都要按照之前介绍过的、如图 3-2
所示的方式重复执行所有过程组。
各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。例如，一个过程通常发
生在规划阶段，那就把这个过程放入“规划过程租” 。即使这个过程被执行过程组中的过程或
活动更新，那也不把它看做“执行过程组”中的一个新过程，而仍旧是“规划过程组”中的
过程或活动。项目管理的迭代性质意味着任何过程组的过程都可能在整个项目生命周期中重
复使用。例如，为应对风险事件而采取风险应对措施，就可能引发进一步的分析，从而又会
重复执行识别风险过程，并再次开展实施定性风险分析和实施定量风险分析过程，来评估风
险影响。
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第 3 章 项目管理过程
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图 3-3 项目管理过程组之间的相互作用
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第 3 章 项目管理过程
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3.3 启动过程组
启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一
组过程。在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项
目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排） 。这些信息应反映在项目章程和
干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可
以协助编写项目章程，但本标准假定商业论证评估、批准和出资都是在项目边界之外进行的
（见图 3-4） 。项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。
本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目
标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程
有助于设定项目愿景——需要完成什么。
图 3-4 项目边界
大型复杂项目应该被划分为若干阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，
以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效。在每个阶
段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，核实成功标准，审查项目
干系人的影响、动力和目标。然后，决定该项目是继续、推迟还是中止。
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第 3 章 项目管理过程
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让发起人、客户和其他干系人参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，降低参
与费用，提升可交付成果的可接受性，提高客户和其他干系人的满意度。
启动过程可以在组织、项目集或项目组合的层面上进行，因此，超出了项目控制的级别。
例如，在项目开始之前，可以在更大的组织计划中记录项目的高层需求；可以通过评价备选
方案，来确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足
相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以说明初步项目范围、可交付成果、项
目工期，以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目
活动而动用组织资源。
3.4 规划过程组
规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理的复杂性，可
能需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很
可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更，可能会引发重新进行一个或多个规
划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细” ，表明项目规划
和文档编制是反复进行的持续性活动。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确
定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的
认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、
沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面做出规定。
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第 3 章 项目管理过程
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由经批准的变更导致的各种更新（一般发生在各监控过程中，也可发生在指导与管理项
目工作过程中） ， 可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。 对这些文件的更新，
意味着对进度、成本和资源的要求更加精确，以实现既定的项目范围。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，
鼓励所有干系人的参与。由于不能无休止地收集反馈和优化文件，组织应该制定程序来规定
初始规划何时结束。在制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控
活动及项目所处的环境等。
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，对某些项目，只有在进
行了相当程度的规划之后才能识别出风险。这时候，项目团队可能意识到成本和进度目标过
于乐观，因而风险就比原先估计的多得多。反复规划的结果，应该作为对项目管理计划或各
种项目文件的更新而记录下来。
3.5 执行过程组
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。本
过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活
动。
项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间、变更资
源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项
目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请
求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还
要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
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第 3 章 项目管理过程
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3.6 监控过程组
监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变
更的一组过程。本过程组的主要作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）
对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组涉及：
? 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
? 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；
? 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响， 确保只有经批准的变更才能付
诸执行。
持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过
程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作，而且监控整个项目工作。在多阶段项目中，监
控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计
划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，可
能导致对预算和进度目标的调整和平衡。为了降低或控制管理费，应该合理运用例外管理程
序和其他技术。
3.7 收尾过程组
收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任
的一组过程。当本过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所
有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。
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第 3 章 项目管理过程
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本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、
取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条
款等原因） ，或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。
项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
? 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
? 进行项目后评价或阶段结束评价；
? 记录裁剪任何过程的影响；
? 记录经验教训；
? 对组织过程资产进行适当更新；
? 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
? 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
? 对团队成员进行评估，释放项目资源。
3.8 项目信息
在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给
项目团队成员和其他干系人。从各执行过程中收集项目数据，并在项目团队内分享。在各控
制过程中，对项目数据进行综合分析和汇总，并加工成项目信息；然后，以口头方式传递项
目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。
需要在项目执行的动态环境中，持续收集和分析项目数据。因此，在实践中，数据和信
息这两个术语经常替换使用。但是，随意使用这两个术语，会造成各项目干系人的困惑和误
解。以下指南有助于项目团队正确使用术语，并最大限度地减少沟通失误：
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? 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观
察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始
和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。
? 工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系， 进行整合分析而
得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测
的完工估算。
? 工作绩效报告。 为制定决策、 提出问题、 采取行动或引起关注， 而汇编工作绩效信息，
所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电
子报表、推荐意见或情况更新。
图 3-5 展示了在管理项目的过程中，项目信息在不同过程间的流动情况。
图 3-5 项目数据、信息和报告流向
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第 3 章 项目管理过程
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3.9 知识领域的作用
在 PMBOK ® 指南 中，47 个项目管理过程被进一步归组于十大知识领域。知识领域是一套
完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领
域。这十大知识领域在大部分时间适用于大部分项目。在具体的项目中，项目团队应该根据
需要使用这十大知识领域和其他知识领域。这十大知识领域是：项目整合管理、项目范围管
理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项
目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。在 PMBOK ® 指南 中，每个知识领域都独立成
章。
PMBOK ® 指南 定义每个知识领域的重要方面，以及每个知识领域与五大过程组的整合关
系。在各知识领域中，详细描述各项目管理过程的输入和输出，以及常用于生成输出的工具
和技术。每个知识领域（第 4 章至第 13 章）都有数据流向图。数据流向图是对过程输入与输
出沿知识领域内各过程流动情况的概要描述（数据流向图的图例见图 3-6） 。虽然在本指南中，
各过程以界线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会重复发生，且可能以本指南未
详述的方式相互交叠、相互作用。
表 3-1 把 47 个项目管理过程归入五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。
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第 3 章 项目管理过程
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图 3-6 数据流向图的图例
表 3-1 项目管理过程组与知识领域
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第 4 章 项目整合管理
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第 4 章 项目整合管理
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活
动而开展的过程与活动。在项目管理中， “整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受
控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包
括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖
关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本
指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
图 4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括：
4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组
织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划——定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合
项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定
的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 监控项目工作——跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩
效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织
过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过
程。
4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动， 以正式结束项目或阶
段的过程。
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第 4 章 项目整合管理
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上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要。例如，为应急计划制定成
本估算时，就需要整合项目成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种
人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。项目的可交
付成果可能也需要与执行组织、需求组织的持续运营活动相整合，并与考虑未来问题和机会
的长期战略计划相整合。项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文
件与项目管理计划及可交付成果（产品、服务或能力）的一致性。
大多数有经验的项目管理丛业者都知道，管理项目并无统一的方法。为了实现预期的项
目绩效，他们会按自认为合适的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。
然而，判断某一特定过程不是必需的，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目
团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度。如果项目有不
止一个阶段，那么各个项目阶段中所采用的严格程度应与该阶段相适应，这同样需要由项目
经理和项目团队来决定。
通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合
性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子：
? 确定、审查、分析并理解范围。包括项目需求、产品需求、准则、假设条件、制约因
素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这些内容。
? 使用结构化的方法（如 PMBOK ® 指南 中所述的方法）把收集到的项目信息转化为项
目管理计划。
? 开展活动，以产生项目的可交付成果。
? 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标。
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第 4 章 项目整合管理
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在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为
执行过程组提供书面的项目管理计划；然后，随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情
况，更新项目管理计划。
图 4-1 项目整合管理概述
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第 4 章 项目整合管理
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4.1 制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文
件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以
及高级管理层直述他们对项目的支持。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 4-3
是本过程的数据流向图。
图 4-2 制定项目章程：输入、工具与技术和输出
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第 4 章 项目整合管理
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图 4-3 制定项目章程的数据流向图
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需
要一份正式的合同来确立这种协作关系。在这种情况下，项目团队成了卖方，负责对来自外
部实体的采购邀约中的条件做出响应。这时候，在组织内部仍需要一份项目章程来建立内部
协议，以保证合同内容的正确交付。经批准的项目章程意味着项目的正式启动。在项目中，
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目章程应该由发起项目的实体批准。项目章程授权项目经理规划和执行项目。项目经理应
该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效地
分配资源。
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第 4 章 项目整合管理
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项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员、或
项目组合治理委员会xx或授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目
获取资金并提供资源。项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分
析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程，来确认项目
符合组织战略和日常运营的需要。不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或
用于交换的对价。
4.1.1 制定项目章程：输入
4.1.1.1 项目工作说明书
项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙
述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提
供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、
信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW 应包括以下内容：
? 业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境
考虑。通常，会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证。
? 产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务
或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
? 战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐
述。所有项目都应该支持组织的战略计划。确认项目符合战略计划，才能确保每个项
目都能为组织的整体目标做贡献。
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4.1.1.2 商业论证
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目
级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本
效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。通常由商业分析师根据各干系人提供的输
入信息，完成这些分析。发起人应该认可商业论证的范围和局限。商业论证的编制可能基于
以下一个或多个原因：
? 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目） ；
? 组织需要（如因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本） ；
? 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目） ；
? 技术进步（如基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代
纸质机票） ；
? 法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南） ；
? 生态影响（如某公司批准一个项目，来降低对环境的影响） ；
? 社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建
设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育） 。
以上每个例子中都包含风险因素，这些因素应该加以考虑。在多阶段项目中，可通过对
商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期阶段，发起组
织对商业论证的定期审核，有助于确认项目仍然与商业论证保持一致。项目经理负责确保项
目有效地满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求。
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第 4 章 项目整合管理
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4.1.1.3 协议
协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs） 、服务
品质协议（SLA） 、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常，为外部客
户做项目时，就用合同。
4.1.1.4 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 政府标准、行业标准或法规（如职业守则、质量标准或工人保护条例） ；
? 组织文化和结构；
? 市场条件。
4.1.1.5 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 组织的标准过程、政策和过程定义；
? 模板（如项目章程模板） ；
? 历史信息与经验教训知识库（如项目记录和文件、完整的项目收尾信息和文档、关于
以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息， 以及风险管理活动中产生的信息） 。
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4.1.2 制定项目章程：工具与技术
4.1.2.1 专家判断
专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的所有技术和管理细
节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取，
包括：
? 组织内的其他部门；
? 顾问；
? 干系人，包括客户或发起人；
? 专业与技术协会；
? 行业团体；
? 主题专家（SME） ；
? 项目管理办公室（PMO） 。
4.1.2.2 引导技术
引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处
理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
4.1.3 制定项目章程：输出
4.1.3.1 项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组
织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需
要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：
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第 4 章 项目整合管理
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? 项目目的或批准项目的原因；
? 可测量的项目目标和相关的成功标准；
? 高层级需求；
? 假设条件和制约因素；
? 高层级项目描述和边界定义；
? 高层级风险；
? 总体里程碑进度计划；
? 总体预算；
? 干系人清单；
? 项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项
目结束） ；
? 委派的项目经理及其权责；
? 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
4.2 制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理
计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。图 4-4
描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4 制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出
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第 4 章 项目整合管理
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图 4-5 制定项目管理计划的数据流向图
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第 4 章 项目整合管理
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项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂程度和所在应
用领域而异。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。本过
程将产生一份项目管理计划。该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整
体变更控制过程（见 4.5 节）进行控制和批准。存在于项目集中的项目也应该制定项目管理计
划，而且这份计划需要与项目集管理计划保持一致。例如，若项目集管理计划中要求超过特
定成本的任何变更都需要由变更控制委员会（CCB）来审查，则在项目管理计划中也应该做
出相应规定。
4.2.1 制定项目管理计划：输入
4.2.1.1 项目章程
见 4.1.3.1 节。 项目章程的内容多少取决于项目的复杂程度及所获取的信息数量。 项目章
程至少应该定义项目的高层级边界。在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的
始点。
4.2.1.2 其他过程的输出
编制项目管理计划需要整合诸多过程（如第 5 章至第 13 章所述）的输出。其他规划过程
所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的变更都可能导致
对项目管理计划的相应更新。
4.2.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 政府或行业标准；
? 纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理
知识体系；
? 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与
发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面） ；
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? 组织的结构、文化、管理实践和可持续发展；
? 基础设施（如现有设施和固定资产） ；
? 人事管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录） 。
4.2.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。
? 项目管理计划模板，包括：
○ 根据项目的具体需要，裁剪组织标准流程的指南与准则；
○ 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。
? 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循
的步骤，以及如何批准和确认变更。
? 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网
络图和风险登记册） 。
? 历史信息与经验教训知识库。
? 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准。
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4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术
4.2.2.1 专家判断
在制定项目管理计划时，专家判断可用于：
? 根据项目需要而裁剪项目管理过程；
? 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；
? 确定项目所需的资源与技能水平；
? 定义项目的配置管理级别；
? 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；
? 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
4.2.2.2 引导技术
见 4.1.2.2 节。引导技术广泛应用于各项目管理过程，可指导项目管理计划的制定。头脑
风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活
动的关键技术。
4.2.3 制定项目管理计划：输出
4.2.3.1 项目管理计划
项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各
规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目基准包括（但不限于） ：
? 范围基准（见 5.4.3.1 节） ；
? 进度基准（见 6.6.3.1 节） ；
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? 成本基准（见 7.3.3.1 节） 。
子管理计划包括（但不限于） ：
? 范围管理计划（见 5.1.3.1 节） ；
? 需求管理计划（见 5.1.3.2 节） ；
? 进度管理计划（见 6.1.3.1 节） ；
? 成本管理计划（见 7.1.3.1 节） ；
? 质量管理计划（见 8.1.3.1 节） ；
? 过程改进计划（见 8.1.3.2 节） ；
? 人力资源管理计划（见 9.1.3.1 节） ；
? 沟通管理计划（见 10.1.3.1 节） ；
? 风险管理计划（见 11.1.3.1 节） ；
? 采购管理计划（见 12.1.3.1 节） ；
? 干系人管理计划（见 13.2.3.1 节） 。
另外，项目管理计划还可能包括以下内容：
? 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
? 项目管理团队做出的裁剪决定，包括：
○ 项目管理团队所选择的项目管理过程；
○ 每个所选过程的执行程度；
○ 对这些过程所需的工具与技术的描述；
○ 对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相
互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
? 关于如何执行工作以实现项目目标的描述。
? 变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。
? 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
? 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明。
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? 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
? 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。
项目管理计划可以是概括或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详
细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并
经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，同时，还会使用其他项目文件。这些其
他文件不属于项目管理计划。表 4-1 列出了项目管理计划的主要组成部分和主要的项目文件。
表 4-1 项目管理计划与项目文件的区别
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4.3 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并
实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面管理。图 4-6 描述本过
程的输入、工具与技术和输出，图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6 指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出
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图 4-7 指导与管理项目工作的数据流向图
指导与管理项目工作的活动包括（但不限于） ：
? 开展活动以实现项目目标；
? 创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；
? 配备、培训和管理项目团队成员；
? 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；
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? 执行已计划好的方法和标准；
? 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
? 生成工作绩效数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据） ，为预测
提供基础；
? 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；
? 管理风险并实施风险应对活动；
? 管理卖方和供应商；
? 管理干系人及他们在项目中的参与；
? 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。
项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术
接口和组织接口。项目经理还应该管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。指导与
管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响。通过实施相关过程来完成项目管理计
划中的项目工作，可产出相应的可交付成果。
在项目执行过程中，还须收集工作绩效数据，并进行适当的处理和沟通。工作绩效数据
包括可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。工作绩效数据也是监控过程组的
输入。
指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括：
? 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
? 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
? 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
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4.3.1 指导与管理项目工作：输入
4.3.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划包括与项目各个方面相关的子计划。这些与项目工作相关的
子计划包括（但不限于） ：
? 范围管理计划（见 5.1.3.1 节） ；
? 需求管理计划（见 5.1.3.2 节） ；
? 进度管理计划（见 6.1.3.1 节） ；
? 成本管理计划（见 7.1.3.1 节） ；
? 干系人管理计划（见 13.2.3.1 节） 。
4.3.1.2 批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批
准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的
变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域
产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计
划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。
4.3.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化、公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的结构；
? 基础设施（如现有的设施和固定资产） ；
? 人事管理制度（如人员雇用与解聘指南、员工绩效评价与培训记录） ；
? 干系人风险承受力（如允许的成本超支百分比） ；
? 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与
发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面） 。
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4.3.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 标准化的指南和工作指示；
? 组织对沟通的要求，如许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求；
? 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟
踪；
? 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
? 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度和绩效测量基准，项目日历，项目进度计
划，进度网络图，风险登记册，风险应对计划，风险影响评价和文档化的经验教训） ；
? 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案，以及相
关行动的结果。
4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
4.3.2.1 专家判断
专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使
用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依
据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括：
? 组织内的其他部门；
? 顾问和其他主题专家（来自内部和外部） ；
? 干系人，包括客户、供应商或发起人；
? 专业与技术协会。
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4.3.2.2 项目管理信息系统
作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授
权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。本
系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI） 。
4.3.2.3 会议
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括
项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每
个参会者的角色，确保有效参会。会议通常可分为下列三类：
? 交换信息；
? 头脑风暴、方案评估或方案设计；
? 制定决策。
最好不要把各种会议类型混合在一起。会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、
目的、目标和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。应该按照项目管理计划中的
规定保存会议纪要。面对面的会议效果最好。也可以借助视频或音频会议工具举行虚拟会议，
但通常需要进行额外的准备和组织，以取得与面对面会议相同的效果。
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
4.3.3.1 可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管
理计划。
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4.3.3.2 工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察
结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过
程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。
例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动
的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
4.3.3.3 变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将
会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的
更新。如果在项目工作的实施过程中发现问题，就需要提出变更请求，对项目政策或程序、
项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量进行修改。其他变更请求包括必要的
预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。变更请求可以是直接或间接的，可以由外
部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。变更请求可能包括：
? 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
? 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
? 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
? 更 新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
4.3.3.4 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 范围管理计划；
? 需求管理计划；
? 进度管理计划；
? 成本管理计划；
? 质量管理计划；
? 过程改进计划；
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? 人力资源管理计划；
? 沟通管理计划；
? 风险管理计划；
? 采购管理计划；
? 干系人管理计划；
? 项目基准。
4.3.3.5 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 需求文件；
? 项目日志（用于记录问题、假设条件等） ；
? 风险登记册；
? 干系人登记册。
4.4 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的
过程。本过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、
进度和范围的预测。图 4-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 4-9 是本过程的数据流
向图。
图 4-8 监控项目工作：输入、工具与技术和输出
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图 4-9 监控项目工作的数据流向图
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监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测
量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，
并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划
的实施过程，以确保它们能有效解决问题。监控项目工作过程关注：
? 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
? 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
? 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执
行适当的风险应对计划；
? 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的
情况；
? 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
? 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
? 监督已批准变更的实施情况；
? 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。
4.4.1 监控项目工作：输入
4.4.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划中的子计划是控制
项目的依据。子计划和基准包括（但不限于） ：
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4
? 范围管理计划（见 5.1.3.1 节） ；
? 需求管理计划（见 5.1.3.2 节） ；
? 进度管理计划（见 6.1.3.1 节） ；
? 成本管理计划（见 7.1.3.1 节） ；
? 质量管理计划（见 8.1.3.1 节） ；
? 过程改进计划（见 8.1.3.2 节） ；
? 人力资源管理计划（见 9.1.3.1 节） ；
? 沟通管理计划（见 10.1.3.1 节） ；
? 风险管理计划（见 11.1.3.1 节） ；
? 采购管理计划（见 12.1.3.1 节） ；
? 干系人管理计划（见 13.2.3.1 节） 。
? 范围基准（见 5.4.3.1 节） ；
? 进度基准（见 6.6.3.1 节） ；
? 成本基准（见 7.3.3.1 节） 。
4.4.1.2 进度预测
见 6.7.3.2.节。基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算
（ETC） ，通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI） 。如果项目没有采用挣值管理，
则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。
通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
4.4.1.3 成本预测
见 7.4.3.2 节。基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC） ，通常
表示为成本偏差 （CV） 和成本绩效指数 （CPI） 。 通过比较完工估算 （EAC） 与完工预算 （BAC） ，
可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用挣值管
理，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。
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4.4.1.4 确认的变更
见 8.3.3.2 节。批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行
确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
4.4.1.5 工作绩效信息
工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得
到的绩效数据。这样，工作绩效数据就转化为工作绩效信息。脱离背景的数据，本身不能用
于决策。但是，工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。
工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的
落实情况及预测的完工尚需估算。
4.4.1.6 事业环境因素
见 2.1.5.节。能够影响监控项目工作过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准） ；
? 组织的工作授权系统；
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4
4.4.1.7 组织过程资产
见 2.1.4.节。能够影响监控项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 组织对沟通的要求；
? 财务控制程序（如定期报告、必要的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款） ；
? 问题与缺陷管理程序，该程序定义问题和缺陷控制、问题和缺陷的识别和解决，以及
对行动方案的跟踪；
? 变更控制程序，包括针对范围、进度、成本和质量差异的变更控制程序；
? 风险控制程序，包括风险类别、概率定义和风险后果，以及概率和影响矩阵；
? 过程测量数据库，用来提供过程和产品的测量数据；
? 经验教训数据库。
4.4.2 监控项目工作：工具与技术
4.4.2.1 专家判断
项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团
队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。
4.4.2.2 分析技术
在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，
采用分析技术来预测潜在的后果。例如，可用于项目的分析技术包括：
? 回归分析；
? 分组方法；
? 因果分析；
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? 根本原因分析；
? 预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等） ；
? 失效模式与影响分析（FMEA） ；
? 故障树分析（FTA） ；
? 储备分析；
? 趋势分析；
? 挣值管理；
? 差异分析。
4.4.2.3 项目管理信息系统
作为事业环境因素的一部分， 项目管理信息系统为监控项目工作过程提供自动化工具 （如
进度、成本和资源工具） ，以及绩效指标，数据库，项目记录和财务数据等。
4.4.2.4 会议
见 4.3.2.3 节。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团
队成员、干系人及参与项目或受项目影响的其他人。会议的类型包括（但不限于）用户小组
会议和用户审查会议。
4.4.3 监控项目工作：输出
4.4.3.1 变更请求
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围
与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收
集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。符合项目
变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程进行处理。变更可包括（但不限
于） ：
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? 缺陷补救 。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
4.4.3.2 工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或
电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存
储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文
件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，
并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
例如，工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更
新。
4.4.3.3 项目管理计划更新
在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。这些变更，在经恰当
的变更控制过程处理后，可能导致对项目管理计划的更新。项目管理计划中可能需要更新的
内容包括（但不限于） ：
? 范围管理计划（见 5.1.3.1 节） ；
? 需求管理计划（见 5.1.3.2 节） ；
? 进度管理计划（见 6.1.3.1 节） ；
? 成本管理计划（见 7.1.3.1 节） ；
? 质量管理计划（见 8.1.3.1 节） ；
? 范围基准（见 5.4.3.1 节） ；
? 进度基准（见 6.6.3.1 节） ；
? 成本基准（见 7.3.3.1 节） 。
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第 4 章 项目整合管理
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4.4.3.4 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 进度和成本预测；
? 工作绩效报告；
? 问题日志。
4.5 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、
项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对
项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。本过程
的主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目
目标或计划的影响而产生的项目风险。 图 4-10 描述本过程的输入、 工具与技术和输出， 图 4-11
是本过程的数据流向图。
图 4-10 实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出
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第 4 章 项目整合管理
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图 4-11 实施整体变更控制的数据流向图
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第 4 章 项目整合管理
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实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。需要通过谨慎、持续
地管理变更，来维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。应该通过否决或批
准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须
以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配
置控制系统中规定的过程进行处理。应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供
评估结果。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起
人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时，应该由变更控
制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、
评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，
可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案
分析。这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。变更控制的实施程度，取决于
项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。某些特定的变
更请求，在 CCB 批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是 CCB
的成员。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、
批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：
? 配置识别。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理
变更和明确责任提供基础。
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第 4 章 项目整合管理
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4
? 配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此
类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状
态。
? 配置核实与 审计。通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，
以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定
的功能要求都已实现。
4.5.1 实施整体变更控制：输入
4.5.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划中可用于本过程的内容包括（但不限于） ：
? 范围管理计划，包含范围变更程序；
? 范围基准，提供产品定义；
? 变更管理计划， 为管理变更控制过程提供指导， 记录变更控制委员会 （CCB） 的情况。
记录变更并更新项目管理计划，这是变更和配置管理过程的一项工作。
4.5.1.2 工作绩效报告
见 4.4.3.2 节。对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、
进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图。
4.5.1.3 变更请求
所有监控过程及很多执行过程都会输出“变更请求” 。变更请求可能包括纠正措施、预防
措施和缺陷补救。但是，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项
目绩效。
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4.5.1.4 事业环境因素
见 2.1.5 节。以下事业环境因素能够影响实施整体变更控制过程：项目管理信息系统。项
目管理信息系统可能包括进度计划软件工具、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入
其他在线自动化系统的网络界面。
4.5.1.5 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和其他项目文件所须遵循的步骤，以
及如何批准、确认和实施变更；
? 批准与签发变更的程序；
? 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
? 项目档案（如范围、成本和进度基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风
险应对计划和风险影响评价） ；
? 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术
4.5.2.1 专家判断
除了项目管理团队的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员
会（CCB） 。在本过程中，专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种
渠道获得。例如：
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第 4 章 项目整合管理
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? 顾问；
? 干系人，包括客户或发起人；
? 专业与技术协会；
? 行业团体；
? 主题专家；
? 项目管理办公室。
4.5.2.2 会议
通常是指变更控制会议。根据项目需要，可以由变更控制委员会（CCB）开会审查变更
请求，并做出批准、否决或其他决定。CCB 也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控
制委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB 的决定
都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施。
4.5.2.3 变更控制工具
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于
项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和／或制约因素。
可以使用工具来管理变更请求和后续的决策。同时还要格外关注沟通，以帮助 CCB 成员
履行职责，以及向相关干系人传达决定。
4.5.3 实施整体变更控制：输出
4.5.3.1 批准的变更请求
项目经理、CCB 或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请
求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都
要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。
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第 4 章 项目整合管理
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4.5.3.2 变更日志
变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项
目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
4.5.3.3 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 各个子计划；
? 受制于正式变更控制过程的基准。
对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历
史绩效数据的严肃性。
4.5.3.4 项目文件更新
作为实施整体变更控制过程的结果，可能需要更新的项目文件包括：受制于项目正式变
更控制过程的所有文件。
4.6 结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
图 4-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 4-13 是本过程的数据流向图。
图 4-12 结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出
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第 4 章 项目整合管理
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图 4-13 结束项目或阶段的数据流向图
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，
确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范
围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束
项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目
经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。
本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。在本过程中，应该逐步实施：
? 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；
? 为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动
和活动；
? 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来
使用）所必需的活动。
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第 4 章 项目整合管理
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4.6.1 结束项目或阶段：输入
4.6.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目
完工的标准。
4.6.1.2 验收的可交付成果
见 5.5 节。验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分
阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
4.6.1.3 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 项目或阶段收尾指南或要求（如行政手续、项目审计、项目评价和移交准则） ；
? 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文档、关于
以往项目选择决策的结果与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信
息） 。
4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术
4.6.2.1 专家判断
专家判断用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。专家
判断可从各种渠道获得，包括（但不限于） ：
? 组织内部的其他项目经理；
? 项目管理办公室；
? 专业与技术协会。
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第 4 章 项目整合管理
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4.6.2.2 分析技术
见 4.4.2.2 节。可用于项目收尾的分析技术有：
? 回归分析；
? 趋势分析。
4.6.2.3 会议
见 4.3.2.3 节。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团
队成员及参与项目或受项目影响的其他干系人。会议的类型包括（但不限于）经验教训总结
会、收尾会、用户小组会和用户审查会。
4.6.3 结束项目或阶段：输出
4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交
移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中
间产品、服务或成果） 。
4.6.3.2 组织过程资产更新
作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
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第 4 章 项目整合管理
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? 项目档案。在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成本计划、
进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风
险影响评价。
? 项目或阶段收尾文件。 项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件， 以
及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式
文件。在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程（见 5.4
节）所产生的客户验收文件及合同（如果有的话） ，以确保在达到全部项目要求之后
才正式结束项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目
终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
? 历史信息。 把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库， 供未来项目或阶段使用。
可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。
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第 5 章 项目范围管理
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5
第 5 章 项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管
理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
图 5-1 概述了项目范围管理的各个过程，包括：
5.1 规划范围管理——创建范围管理计划， 书面描述将如何定义、 确认和控制项目范
围的过程。
5.2 收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
5.3 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建 WBS——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件
的过程。
5.5 确认范围——正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围——监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
在项目环境中， “范围”这一术语有两种含义：
? 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
? 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项
目范围有时也包括产品范围。
管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术，会因项目而异。经过批准的项目范围
说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更
控制流程才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比
较的基础。
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第 5 章 项目范围管理
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应该根据项目管理计划（见 4.2.3.1 节）来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求（见
5.2 节）来衡量产品范围的完成情况。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合
起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。
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第 5 章 项目范围管理
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图 5-1 项目范围管理概述
5.1 规划范围管理
规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。图 5-2 描述本过程的
输入、工具与技术和输出，图 5-3 是本过程的数据流向图。
图 5-2 规划范围管理：输入、工具与技术和输出
图 5-3 规划范围管理的数据流向图
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第 5 章 项目范围管理
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范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控
制和确认项目范围。制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析： 项目章程 （见
4.1.3.1 节）中的信息、项目管理计划（见 4.2.3.1 节）中已批准的子计划、组织过程资产（见
2.1.4 节）中的历史信息和相关事业环境因素（见 2.1.5 节） 。范围管理计划有助于降低项目范
围蔓延的风险。
5.1.1 规划范围管理：输入
5.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。依据项目管理计划中已批准的子计划来创建范围管理计划，它们会对用于
规划和管理项目范围的方法产生影响。
5.1.1.2 项目章程
见 4.1.3.1 节。依据项目章程中的项目背景信息来规划各个范围管理过程。项目章程提供
了高层级的项目描述和产品特征。产品特征出自项目工作说明书。
5.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响规划范围管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化；
? 基础设施；
? 人事管理制度；
? 市场条件。
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第 5 章 项目范围管理
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5
5.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响规划范围管理过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 政策和程序；
? 历史信息和经验教训知识库。
5.1.2 规划范围管理：工具与技术
5.1.2.1 专家判断
专家判断是指由具备相关知识和经验的各方所提供的意见。具有与制定范围管理计划相
关的专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人，都可以提供专家判断。
5.1.2.2 会议
项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目经理、项目发
起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。
5.1.3 规划范围管理：输出
5.1.3.1 范围管理计划
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控
制和确认项目范围。范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入。
范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
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第 5 章 项目范围管理
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? 制定详细项目范围说明书；
? 根据详细项目范围说明书创建 WBS；
? 维护和批准 WBS；
? 正式验收已完成的项目可交付成果；
? 处理对详细项目范围说明书的变更。该工作与实施整体变更控制过程直接相联（见
4.5 节） 。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
5.1.3.2 需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。阶段与
阶段间的关系（见 2.4.2.1 节）对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶
段间关系，并将它记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础
的。
需求管理计划的主要内容包括（但不限于） ：
? 如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
? 配置管理活动，例如，如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和
报告，以及变更审批权限；
? 需求优先级排序过程；
? 产品测量指标及使用这些指标的理由；
? 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
5.2 收集需求
收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的
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主要作用是，为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。图 5-4 描述本过程的输入、
工具与技术和输出，图 5-5 是本过程的数据流向图。
图 5-4 收集需求：输入、工具与技术和输出
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第 5 章 项目范围管理
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图 5-5 收集需求的数据流向图
让干系人积极参与需要发掘和分解工作（分解成需求） ，并仔细确定、记录和管理对产品、
服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目
必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、
客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细地探明、分析和记录这
些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。需求将成为工作分解
结构（WBS）的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。
收集需求从分析项目章程（见 4.1.3.1 节） 、干系人登记册（见 13.1.3.1 节）及干系人管理计
划（见 13.2.3.1 节）中的信息开始。
许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需
要，后者是指如何实现这些需要。需求可以分成不同的类别，有利于对需求进行进一步完善
和细化。这些分类包括：
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第 5 章 项目范围管理
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5
? 业务需求。整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施
项目的原因。
? 干系人需求。干系人或干系人群体的需要。
? 解决方案需求。为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、
功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：
○ 功能需求是关于产品能开展的行为。如流程、数据，以及与产品的互动。
○ 非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量。如
可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等。
? 过渡需求。从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训
需求。
? 项目需求。项目需要满足的行动、过程或其他条件。
? 质量需求。 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或
标准。
5.2.1 收集需求：输入
5.2.1.1 范围管理计划
见 5.1.3.1 节。范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型。
5.2.1.2 需求管理计划
见 5.1.3.2 节。需求管理计划规定了用于整个收集需求过程的工作流程，以便定义和记录
干系人的需要。
5.2.1.3 干系人管理计划
见 13.2.3.1 节。从干系人管理计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适
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应干系人对需求活动的参与程度。
5.2.1.4 项目章程
见 4.1.3.1 节。从项目章程中了解项目产品、服务或成果的高层级描述，并据此收集详细
的需求。
5.2.1.5 干系人登记册
见 13.1.3.1 节。从干系人登记册中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息。干系人登
记册也记录了干系人对项目的主要需求和期望。
5.2.2 收集需求：工具与技术
5.2.2.1 访谈
访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向
被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访者之
间的 “一对一” 谈话， 但也可以包括多个访谈者和 / 或多个被访者。 访谈有经验的项目参与者、
发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付的成果特征和功能。
访谈也可用于获取机密信息。
5.2.2.2 焦点小组
焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期
望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”
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的访谈更热烈。
5.2.2.3 引导式研讨会
引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速
定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会
有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。此外，
研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题。
例如，在软件开发行业，就有一种称为“联合应用设计/开发（JAD） ”的引导式研讨会。
这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，
则使用“质量功能展开（QFD） ”这种引导式讨论会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD
从收集客户需要（又称“客户声音” ）开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序，并为实
现这些需要而设定目标。用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。
用户故事描述哪个干系人将从功能中受益（角色） ，他需要实现什么（目标） ，以及他将获得
的收益（动机） 。用户故事在敏捷方法中广泛使用。
5.2.2.4 群体创新技术
可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。下面是一些常用的群体创新技术：
? 头脑风暴法。一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风
暴法本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。
? 名义小组技术。用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进
一步开展头脑风暴或优先排序 。
? 概念/ 思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间
的共性与差异，激发新创意。
? 亲和图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
? 多标准决策分析。借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价
值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
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5.2.2.5 群体决策技术
群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技
术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。
达成群体决策的方法有很多，例如：
? 一致同意。每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术，
由一组选定的专家回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈。只有主持人可以看
到专家的答复，以保持匿名状态。
? 大多数原则。获得群体中超过 50%人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组
人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
? 相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支
持。通常在候选项超过两个时使用。
? 独裁。在这种方法中，由某一个人为群体做出决策。
在收集需求过程中，上述群体决策技术都可以与群体创新技术联合使用。
5.2.2.6 问卷调查
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适
用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计
分析。
5.2.2.7 观察
观察是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使
用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察，
也称为“工作跟踪” ，通常由观察者从外部来观看业务专家如何执行工作。也可以由“参与观
察者”来观察，他通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便
挖掘隐藏的需求。
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5.2.2.8 原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的
早期反馈。因为原型是有形的实物，它使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于
讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈
收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的
需求信息，从而进入设计或制造阶段。故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来
展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及
敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用
户界面的导航路径。
5.2.2.9 标杆对照
标杆对照将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，
以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可
以是内部的，也可以是外部的。
5.2.2.10 系统交互图
系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过
程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。系统交互图显
示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
5.2.2.11 文件分析
文件分析就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求。可供分析的文
档很多，包括（但不限于） ：商业计划、营销文献、协议、建议邀请书、现行流程、逻辑数据
模型、业务规则库、应用软件文档、业务流程或接口文档、用例、其他需求文档、问题日志、
政策、程序和法规文件（如法律、准则、法令等） 。
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5.2.3 收集需求：输出
5.2.3.1 需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始，可能只有高层
级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的） 、可
跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的
格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一
份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
需求文件的主要内容包括（但不限于） ：
? 业务需求，包括：
○ 可跟踪的业务目标和项目目标；
○ 执行组织的业务规则；
○ 组织的指导原则。
? 干系人需求，包括：
○ 对组织其他领域的影响；
○ 对执行组织内部或外部团体的影响；
○ 干系人对沟通和报告的需求。
? 解决方案需求，包括：
○ 功能和非功能需求；
○ 技术和标准合规性需求；
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○ 支持和培训的需求；
○ 质量需求；
○ 报告需求（可用文本记录或用模型展示解决方案需求，也可两者同时使用） 。
? 项目需求，例如：
○ 服务水平、绩效、安全和合规性等；
○ 验收标准。
? 过渡需求。
? 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。
5.2.3.2 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用
需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具
有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保
需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产
品范围变更提供了框架。
需求跟踪包括（但不限于）跟踪以下内容：
? 业务需要、机会、目的和目标；
? 项目目标；
? 项目范围/ WBS 可交付成果；
? 产品设计；
? 产品开发；
? 测试策略和测试场景；
? 高层级需求到详细需求。
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应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性。这些属性有助于明确每个需求的关键信
息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、
所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准、
被分配和已完成）和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、
复杂性和验收标准。图 5-6 是需求跟踪矩阵示例，其中列有相关的需求属性。
图 5-6 需求跟踪矩阵示例
5.3 定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求
哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。
图 5-7 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 5-8 是本过程的数据流向图。
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图 5-7 定义范围：输入、工具与技术和输出
图 5-8 定义范围的数据流向图
由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要
从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、
服务或成果的详细描述。
准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。应根据项目启动过程中记载的主
要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项
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目信息的更多了解，应该更加详细具体地定义和描述项目范围。还需要分析现有风险、假设
条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程。在迭
代型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确
详细范围。通常，随着当前迭代期的项目范围和可交付成果的进展，而详细规划下一个迭代
期的工作。
5.3.1 定义范围：输入
5.3.1.1 范围管理计划
见 5.1.3.1 节。范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督和控制项目
范围的各种活动。
5.3.1.2 项目章程
见 4.1.3.1 节。 项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述。 它还包括项目审批要求。
如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，用做制定详细范围说明书的基
础。如果组织不制定正式的项目章程，通常会进行非正式的分析，为后续的范围规划提供依
据。
5.3.1.3 需求文件
见 5.2.3.1 节。使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中。
5.3.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响定义范围过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；
? 以往项目的项目档案；
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? 以往阶段或项目的经验教训。
5.3.2 定义范围：工具与技术
5.3.2.1 专家判断
专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识可用来处理
各种技术细节。专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多
渠道获得，包括（但不限于） ：
? 组织内的其他部门；
? 顾问；
? 干系人，包括客户或发起人；
? 专业与技术协会；
? 行业团体；
? 主题专家。
5.3.2.2 产品分析
对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目） ，产品分析是一种
有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变
为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值
工程和价值分析等。
5.3.2.3 备选方案生成
备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作
的不同方法。许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方
案分析等。
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5.3.2.4 引导式研讨会
见 5.2.2.3 节。具有不同期望和／或专业知识的关键人物参与这些紧张的工作会议，有助
于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识。
5.3.3 定义范围：输出
5.3.3.1 项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范
围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成
果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也代表项目干系人之间
就项目范围所达成的共识。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工
作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导
项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项
目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件） ：
? 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
? 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
? 可交付成果。 在某一过程、 阶段或项目完成时， 必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交
付成果的描述可略可详。
? 项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不
属于项目范围，有助于管理干系人的期望。
? 制约因素。对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有
关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件，例如，客户或执行组织事先确定
的预算、强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常
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也是制约因素。关于制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。
? 假设 条件。在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描
述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经
常识别、记录并确认假设条件。关于假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可
以独立成册。
虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不
同。项目章程包括高层级的信息，而项目范围书说明则是对项目范围的详细描述。项目范围
需要在项目过程中渐进明细。表 5-1 显示了这两个文件的一些关键内容。
表 5-1 项目章程与项目范围说明书的内容
5.3.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 干系人登记册；
? 需求文件；
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? 需求跟踪矩阵。
5.4 创建 WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理
的组件的过程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。图 5-9 描
述本过程的输入、工具与技术和输出，图 5-10 是本过程的数据流向图。
图 5-9 创建 WBS：输入、工具与技术和输出
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图 5-10 创建 WBS 的数据流向图
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级
分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工
作。
WBS 最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，
以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中， “工作”
是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
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5.4.1 创建 WBS：输入
5.4.1.1 范围管理计划
见 5.1.3.1 节。范围管理计划中定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建 WBS，以
及应该如何维护和批准 WBS。
5.4.1.2 项目范围说明书
见 5.3.3.1 节。项目范围说明书描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作，同时也
列举和描述了会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。
5.4.1.3 需求文件
见 5.2.3.1 节。详细的需求文件，对理解需要产出什么项目结果，需要做什么来交付项目
及其最终产品，都非常重要。
5.4.1.4 事业环境因素
见 2.1.5 节。项目所在行业的 WBS 标准，可以作为创建 WBS 的外部参考资料。例如，
为新工程项目创建 WBS，就可以参考《ISO/IEC 15288 系统工程—系统生命周期过程》[6]。
5.4.1.5 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 用于创建 WBS 的政策、程序和模板；
? 以往项目的项目档案；
? 以往项目的经验教训。
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5.4.2 创建 WBS：工具与技术
5.4.2.1 分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技
术。工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决
于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而
异。要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
? 识别和分析可交付成果及相关工作；
? 确定 WBS 的结构和编排方法；
? 自上而下逐层细化分解；
? 为 WBS 组件制定和分配标识编码；
? 核实可交付成果分解的程度是否恰当。
图 5-11 显示了某工作分解结构的一部分，其中若干分支已经向下分解到工作包层次。
5.4.2.2 专家判断
需要依据各种信息，把项目可交付成果分解为更小的组成部分。专家判断常用于分析这
些信息，以便创建有效的 WBS。专家判断和专业知识可用来处理有关项目范围的各种技术细
节，并协调各种不同的意见，以便用最好的方法对项目整体范围进行分解。专家判断可以来
自具备相关培训、知识或相似项目或业务经验的任何小组或个人。专家判断也可表现为预定
义的模板。这些模板是关于如何分解某些通用可交付成果的指南，可能是某行业或专业所特
有的，或来自于类似项目上的经验。项目经理应该在项目团队的协作下，最终决定如何把项
目范围分解为独立的工作包，以便有效管理项目工作。
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图 5-11 分解到工作包的 WBS 示例
创建 WBS 的方法多种多样。常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使
用 WBS 模板。可以使用自下而上方法对 WBS 子组件进行整合。WBS 的结构可以采用多种
形式，例如：
? 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层，
如图 5-12 所示；
? 以主要可交付成果作为分解的第二层，如图 5-13 所示；
? 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作） 。随后，作为外
包工作的一部分，卖方须制定相应的合同 WBS。
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图 5-12 WBS 示例：以阶段作为第二层
图 5-13 WBS 示例：以主要可交付成果作为第二层
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对 WBS 上层的组件进行分解， 就是要把每个可交付成果或组件的工作分解为最基本的元
素，即可核实的产品、服务或成果。WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的
其他形式。通过确认 WBS 下层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实
分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一
层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致，对工作的规划、
管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、
工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要
等待对该可交付成果或组件的一致意见，以便能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时
称做滚动式规划。
WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作
逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为 100%规则。
关于 WBS 的详细信息，可参考《工作分解结构实践标准》 （第 2 版）[7]。该标准列举了
一些具体行业的 WBS 模板，可以在裁剪后应用于特定领域的具体项目。
5.4.3 创建 WBS：输出
5.4.3.1 范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典，只有
通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的
组成部分，包括：
? 项目范围说明书。项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制
约因素的描述。
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第 5 章 项目范围管理
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? WBS。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部
工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定
义。把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，
是创建 WBS 的最后步骤。这些标识为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了
层级结构。控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和
进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在 WBS 中选定的管理
节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控
制账户。一个控制账户可以包含一个或多个规划包。规划包也是 WBS 的组件，位于
控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
? WBS 词典。WBS 词典是针对每个 WBS 组件，详细描述可交付成果、活动和进度信
息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持。WBS 词典中的内容可能包括（但不限于） ：
○ 账户编码标识；
○ 工作描述；
○ 假设条件和制约因素；
○ 负责的组织；
○ 进度里程碑；
○ 相关的进度活动；
○ 所需资源；
○ 成本估算；
○ 质量要求；
○ 验收标准；
○ 技术参考文献；
○ 协议信息。
5.4.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）需求文件。可能需要在需求文件中反映经批
准的变更。如果在创建 WBS 过程中提交了变更请求并获得了批准，那么应该更新需求文件，
以反映经批准的变更。
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第 5 章 项目范围管理
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5.5 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过
程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能
性。图 5-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 5-15 是本过程的数据流向图。
图 5-14 确认范围：输入、工具与技术和输出
图 5-15 确认范围的数据流向图
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由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已
经圆满完成并通过正式验收。本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据：从项目范
围管理知识领域的各规划过程获得的输出（如需求文件或范围基准） ，以及从其他知识领域的
各执行过程获得的工作绩效数据。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关
注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者
也可同时进行。
5.5.1 确认范围：输入
5.5.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划包含范围管理计划和范围基准。如 5.1.3.1 节所述，范围管
理计划定义了项目已完成可交付成果的正式验收程序。范围基准（见 5.4.3.1 节）包含批准的
范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典。只有通过正式的变更控制程序才可对基准进行变更。
基准被用作比较的基础。
5.5.1.2 需求文件
见 5.2.3.1 节。需求文件列明了全部项目需求、产品需求及对项目和产品的其他类型的需
求，同时还有相应的验收标准。
5.5.1.3 需求跟踪矩阵
见 5.2.3.2 节。需求跟踪矩阵连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进
行跟踪。
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5.5.1.4 核实的可交付成果
见 8.3.3.3 节。核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付
成果。
5.5.1.5 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性
或在某时间段内开展确认的次数。
5.5.2 确认范围：工具与技术
5.5.2.1 检查
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品
验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。在某些应用领域，这些术语
具有独特和具体的含义。
5.5.2.2 群体决策技术
见 5.2.2.5 节。当由项目团队和其他干系人进行确认时，可以使用这些技术来达成结论。
5.5.3 确认范围：输出
5.5.3.1 验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那
里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或
阶段过程（见 4.6 节）
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5.5.3.2 变更请求
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案；可
能需要针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救。变更请求应该由实施整体变更控
制过程（见 4.5 节）进行审查与处理。
5.5.3.3 工作绩效信息
工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经开始实施，它们的进展如
何，哪些可交付成果已经完成，或者哪些已经被验收。这些信息应该被记录下来（见 10.3.3.1
节）并传递给干系人。
5.5.3.4 项目文件更新
作为确认范围过程的结果，可能需要更新的项目文件包括定义产品或报告产品完成情况
的任何文件。确认文件需要客户或发起人以签字或会签的形式进行批准。
5.6 控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用
是， 在整个项目期间保持对范围基准的维护。图 5-16 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-17 是本过程的数据流向图。
图 5-16 控制范围：输入、工具与技术和输出
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图 5-17 控制范围的数据流向图
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制
过程（见 4.5 节）进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控
制范围过程应该与其他控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、
成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制
实施某种形式的变更控制。
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5.6.1 控制范围：输入
5.6.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划中的以下信息可用于控制范围：
? 范围基准。用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施
或预防措施。
? 范围管理计划。范围管理计划描述如何监督和控制项目范围。
? 变更管理计划。变更管理计划定义管理项目变更的过程。
? 配置管理计划。配置管理计划定义哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以
及针对这些配置项的变更控制过程。
? 需求管理计划。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管
理项目需求。
5.6.1.2 需求文件
见 5.2.3.1 节。需求应该明确（可测量且可测试） 、可跟踪、完整、一致且得到主要干系
人的认可。记录完好的需求文件便于发现任何对于批准的项目或产品范围的偏离。
5.6.1.3 需求跟踪矩阵
见 5.2.3.2 节。需求跟踪矩阵有助于发现任何变更或对范围基准的任何偏离给项目目标所
造成的影响。
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第 5 章 项目范围管理
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5.6.1.4 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，
或者完成的可交付成果的数量等。
5.6.1.5 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；
? 可用的监督和报告的方法与模板。
5.6.2 控制范围：工具与技术
5.6.2.1 偏差分析
偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结
果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准（见 5.4.3.1 节）的原因和程度，并决定是否
需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
5.6.3 控制范围：输出
5.6.3.1 工作绩效信息
本过程产生的工作绩效信息是有关项目范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且
与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和
成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。这些信息是制定范围决策的基础。
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第 5 章 项目范围管理
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5.6.3.2 变更请求
对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更请求。
变更请求可包括预防措施、纠正措施、缺陷补救或改善请求。变更请求需要经实施整体变更
控制过程的审查和处理（见 4.5 节） 。
5.6.3.3 项目管理计划更新
项目管理计划更新可能包括（但不限于） ：
? 范围基准更新。 如果批准的变更请求会对项目范围产生影响， 那么范围说明书、 WBS
及 WBS 词典都需要重新修订和发布，以反映这些通过实施整体变更控制过程批准的
变更。
? 其他基准更新。如果批准的变更请求会对项目范围以外的方面产生影响，那么相应的
成本基准和进度基准也需要重新修订和发布，以反映这些被批准的变更。
5.6.3.4 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 需求文件；
? 需求跟踪矩阵。
5.6.3.5 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 造成偏差的原因；
? 所选的纠正措施及选择理由；
? 从项目范围控制中得到的其他经验教训。
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第 6 章 项目时间管理
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第 6 章 项目时间管理
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
图 6-1 概括了项目时间管理的各个过程，包括：
6.1 规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序
和文档的过程。
6.2 定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.3 排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。
6.4 估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、 人员、 设备或用品的种类和数量
的过程。
6.5 估算活动持续时间——根据资源估算的结果， 估算完成单项活动所需工作时段数
的过程。
6.6 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项
目进度模型的过程。
6.7 控制进度——监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计
划的过程。
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第 6 章 项目时间管理
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上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
通过把填有项目数据的进度规划工具看做进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度
计划）与产生项目进度计划（见 6.6.3.2 节）的进度数据（见 6.6.3.3 节）和计算工具区分开
来。进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规
划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。关于进度模型的更多信息，参阅《进度计
划实践标准》 （Practice Standard for Scheduling）[8]
在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动
持续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在
较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相
同。
在进度管理计划中规定项目时间管理的各过程及其工具与技术。通过制定项目管理计划
过程（见 4.2 节） ，把进度管理计划整合进项目管理计划，成为其中的一个子计划。进度管理
计划确定进度规划的方法和工具（图 6-2） ，并为编制和控制进度计划建立格式和准则。在所
选的进度规划方法中，规定进度编制工具的框架和算法，以便创建进度模型。一些耳熟能详
的进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM） 。
应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，
并结合用于创建进度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。经批准的最终进度计划将
作为基准用于控制进度过程（见 6.7 节） 。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作
都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。图 6-2 是进度规划工作的概览，展
示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目时间管理各过程的输出，来制定项目进度计
划。
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第 6 章 项目时间管理
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6
图 6-1 项目时间管理概述
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第 6 章 项目时间管理
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图 6-2 进度规划工作概览
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第 6 章 项目时间管理
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6.1 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的
过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。图 6-3
描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-4 是本过程的数据流向图。
图 6-3 规划进度管理：输入、工具与技术和输出
图 6-4 规划进度管理的数据流向图
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第 6 章 项目时间管理
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进度管理计划是项目管理计划的组成部分。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或
非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。进度管理计划也会规定
如何报告和评估进度紧急情况。可能需要更新进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发
生的变更。进度管理计划是制定项目管理计划过程的主要输入，见 6.1.3.1 节。
6.1.1 规划进度管理：输入
6.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划中用于制定进度管理计划的信息包括（但不限于） ：
? 范围基准。范围基准包括项目范围说明书和 WBS 细节，可用于定义活动、持续时间
估算和进度管理。
? 其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划，例如，与规划进度相关
的成本、风险和沟通决策。
6.1.1.2 项目章程
见 4.1.3.1 节。项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的
进度管理。
6.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响规划进度管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 能影响进度管理的组织文化和结构；
? 可能影响进度规划的资源可用性和技能；
? 提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案；
? 发布的商业信息（如资源生产率） ，通常来自各种商业数据库；
? 组织中的工作授权系统。
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6.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响规划进度管理过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 可用的监督和报告工具；
? 历史信息；
? 进度控制工具；
? 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南；
? 模板；
? 项目收尾指南；
? 变更控制程序；
? 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。
6.1.2 规划进度管理：工具与技术
6.1.2.1 专家判断
基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专
家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。
针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识，而做出
的判断，应该用于制定进度管理计划。
6.1.2.2 分析技术
在规划进度管理过程中，可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法，例如，进度规
划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。进度管理计划中还需详
细描述对项目进度进行快速跟进或赶工（见 6.6.2.7 节）的方法，如并行开展工作。如同其他
会影响项目的进度决策，这些决策可能对项目风险产生影响。
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第 6 章 项目时间管理
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组织政策和程序可能影响对进度规划技术的选择决定。进度规划技术包括（但不限于） ：
滚动式规划（见 6.2.2.2 节、 ） 、提前量和滞后量（见 6.3.2.3 节） 、备选方案分析（见 6.4.2.2
节）和进度绩效审查方法（见 6.7.2.1 节） 。
6.1.2.3 会议
项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发
起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人，以及其他必要人员。
6.1.3 规划进度管理：输出
6.1.3.1 进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明
确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其
中应包括合适的控制临界值。
例如，进度管理计划会规定：
? 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
? 准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
? 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或
周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
? 组织程序 链接。工作分解结构（见 5.4 节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估
算及相应进度计划的协调性。
? 项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，
记录项目进展。
? 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措
施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
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? 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
例如，进度管理计划可能规定：
○ 确定完成百分比的规则；
○ 用于考核进展和进度管理的控制账户；
○ 拟用的挣值测量技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。更多信息，
参阅《挣值管理实践标准》 （Practice Standard for Earned Value Management）
[9]；
○ 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI） ，用来评价偏离
原始进度基准的程度。
? 报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
? 过程描述。对每个进度管理过程进行书面描述。
6.2 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本过程的主
要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制
的基础。图 6-5 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-6 是本过程的数据流向图。
图 6-5 定义活动：输入、工具与技术和输出
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第 6 章 项目时间管理
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图 6-6 定义活动的数据流向图
本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。创建 WBS 过程已经识别
出 WBS 中最低层的可交付成果，即工作包。工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，
即“活动” ，代表着为完成工作包所需的工作投入。
6.2.1 定义活动：输入
6.2.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。
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6
6.2.1.2 范围基准
见 5.4.3.1 节。在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约
因素和假设条件。
6.2.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响定义活动过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化和结构；
? 商业数据库中发布的商业信息；
? 项目管理信息系统。
6.2.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息；
? 标准化的流程；
? 来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板；
? 现有的、 正式和非正式的、 与活动规划相关的政策、 程序和指南， 如进度规划方法论，
在编制活动定义时应考虑这些因素。
6.2.2 定义活动：工具与技术
6.2.2.1 分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技
术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，
可交付成果是创建 WBS 过程（见 5.4 节）的输出。
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WBS、WBS 词典和活动清单可依次或同时编制，其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活
动清单的基础。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交
付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
6.2.2.2 滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上
粗略规划远期工作。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。因此，在项目生命周期的不同
阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能
分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解
到具体的活动。
6.2.2.3 专家判断
在制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划方面具有经验和技能的项目
团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。
6.2.3 定义活动：输出
6.2.3.1 活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的
标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动都应该有一个独特
的名称，用来表示它在进度计划中的位置，即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之
外。
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第 6 章 项目时间管理
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6.2.3.2 活动属性
与里程碑不同，活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资
源和成本。活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。活动属性随
时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS 标识和活动标签或名称；在活动
属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前
量与滞后量（见 6.3.2.3 节） 、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于
分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确
活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根
据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。活动属性的数
量因应用领域而异。
6.2.3.3 里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里
程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的） 。里程碑与常规的
进度活动类似，有相同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一
个时间点。
6.3 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工
作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。图 6-7 描述本过程
的输入、工具与技术和输出，图 6-8 是本过程的数据流向图。
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图 6-7 排列活动顺序：输入、工具与技术和输出
图 6-8 排列活动顺序的数据流向图
除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动（逻辑关系为结束到开始
或开始到开始）和一项紧后活动（逻辑关系为结束到开始或结束到结束） 。通过设计逻辑关系
来创建一个切实的项目进度计划。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度
计划更为切实可行。可以使用项目管理软件，手动技术或自动技术，来排列活动顺序。
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6.3.1 排列活动顺序：输入
6.3.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指
导作用。
6.3.1.2 活动清单
见 6.2.3.1 节。活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。这些活动的依赖关
系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
6.3.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。
6.3.1.4 里程碑清单
见 6.2.3.3 节。里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序
的方式。
6.3.1.5 项目范围说明书
见 5.3.3.1 节。项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响
活动排序的产品特征，如待建厂房的布局图或软件项目中的子系统界面。项目范围说明书中
的其他信息也可能影响活动排序，如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。虽然活动
清单中已经体现了这些因素的影响结果，但还是需要对产品范围描述进行整体审查以确保准
确性。
6.3.1.6 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响活动排序过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 政府或行业标准；
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? 项目管理信息系统（PMIS） ；
? 进度规划工具；
? 公司的工作授权系统。
6.3.1.7 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括（但不限于） ：公司知识库
中有助于确定进度规划方法论的项目档案，现有的、正式或非正式的、与活动规划有关的政
策、程序和指南（如用于确定逻辑关系的进度规划方法论） ，以及有助于加快项目活动网络图
编制的各种模板。模板中也会包括有助于活动排序的，与活动属性有关的信息。
6.3.2 排列活动顺序：工具与技术
6.3.2.1 紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种
逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示
方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。
PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始
活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这些关
系的定义如下，并如图 6-9 所示：
? 完成 到 开始（FS） ） 。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有
比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
? 完成 到 完成（FF） ） 。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有
完成文件的编写（紧前活动） ，才能完成文件的编辑（紧后活动） 。
? 开始 到 开始（SS） ） 。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始
地基浇灌之后，才能开始混凝土的找平。
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? 开 始 到 完成（SF） ） 。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有
第二位保安人员开始值班（紧前活动） ，第一位保安人员才能结束值班（紧后活动） 。
在 PDM 图中， “完成到开始” 是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成” 关系则很少使用。
为了保持 PDM 四种逻辑关系类型的完整性，这里也将“开始到完成”列出。
图 6-9 紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
6.3.2.2 确定依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部
依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
? 强制性依赖关系。 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖
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关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成
后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行
测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系可能不是强制性
的。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。不应把强制性
依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。
? 选择性依赖关系。 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关
系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者，基于项目的某些特
殊性质而采用某种依赖关系，即便还有其他依赖关系可用。应该对选择性依赖关系进
行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快
速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活
动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
? 外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关
系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到
货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺
序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
? 内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之
中。 例如， 只有机器组装完毕， 团队才能对其测试， 这是一个内部的强制性依赖关系。
在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
6.3.2.3 提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目
中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始关系，
如图 6-10 所示。在进度规划软件中，提前量往往表示为负滞后量。
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图 6-10 提前量和滞后量示例
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，
编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案。这就是带 15 天滞后量的开始到
开始关系，如图 6-10 所示。在图 6-11 的项目进度网络图中，活动 H 和活动 I 之间就有滞后
量，表示为 SS+10（带 10 天滞后量的开始到开始关系） ，虽然图中并没有用精确的时间刻度
来表示滞后的量值。
项目管理团队应该明确哪些逻辑关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动
之间的逻辑关系。提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系。应该记录各种活动及与之
相关的假设条件。
6.3.3 排列活动顺利：输出
6.3.3.1 项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。图 6-11
是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网
络图可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简
要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序
列做详细说明。
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图 6-11 项目进度网络图
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6.3.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 活动清单；
? 活动属性；
? 里程碑清单；
? 风险登记册。
6.4 估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本
和持续时间估算。图 6-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-13 是本过程的数据
流向图。
图 6-12 估算活动资源：输入、工具与技术和输出
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图 6-13 估算活动资源的数据流向图
估算活动资源过程与估算成本过程（见 7.2 节）紧密相关。例如：
? 建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识常可从当地卖方获取。但是，如果
当地人员也对不常用或特殊的建筑技术缺乏经验，那么支付额外费用聘请咨询专家，
可能就是了解当地建筑法规的最有效的方法。
? 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请顾问、派设计人员参加自
动化技术研讨会，或者邀请制造人员加入团队等方式，来获取所需的专业知识。
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6.4.1 估算活动资源：输入
6.4.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。进度管理计划中确定了资源估算准确度和所使用的计量单位。
6.4.1.2 活动清单
见 6.2.3.1 节。活动清单中定义了需要资源的活动。
6.4.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要输入。
6.4.1.4 资源日历
见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。 资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日
历。在估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间，哪些资源（如人力资源、设备和
材料）可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。可以在活动
或项目层面建立资源日历。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和/或技能水平、来源
地和可用时间。
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6.4.1.5 风险登记册
见 11.2.3.1 节。风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。从规划风险应对过程
得到的项目文件更新，其中包含对风险登记册的更新，见 11.5.3.2 节。
6.4.1.6 活动成本估算
见 7.2.3.1 节。资源的成本可能影响对资源的选择。
6.4.1.7 事业环境因素
见 2.1.5 节。 能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括 （但不限于） 资源所在位置、
可用性和技能水平。
6.4.1.8 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 关于人员配备的政策和程序；
? 关于租用、购买用品和设备的政策与程序；
? 关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。
6.4.2 估算活动资源：工具与技术
6.4.2.1 专家判断
经常需要利用专家判断，来评价本过程与资源有关的输入。具有资源规划与估算专业知
识的任何小组或个人，都可以提供这种专家判断。
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6.4.2.2 备选方案分析
很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规
模或类型的机器、不同的工具（手工或自动的） ，以及自制、租赁或购买相关资源（见 12.1.3.5
节） 。
6.4.2.3 发布的估算数据
一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和
设备，覆盖许多国家及其所属地区。
6.4.2.4 自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法， 通过从下到上逐层汇总 WBS 组件
的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进
一步细化，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每个活动的资源需求。
活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在，就应该对相应的资源使
用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
6.4.2.5 项目管理软件
项目管理软件，如进度规划软件，有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。
利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有
助于优化资源使用。
6.4.3 估算活动资源：输出
6.4.3.1 活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后，把这些需求汇总
成每个工作包和每个工作时段的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域
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而异。在每个活动的资源需求文件中，都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、
可用性和所需数量所做的假设。
6.4.3.2 资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。
资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源
使用情况，组织与报告项目的进度数据。
6.4.3.3 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 活动清单；
? 活动属性；
? 资源日历。
6.5 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要
输入。图 6-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-15 是本过程的数据流向图。
图 6-14 估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出
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图 6-15 估算活动持续时间的数据流向图
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估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和
资源日历。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需
的各种输入。对持续时间的估算应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工
程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。
所以，可以认为，持续时间估算的准确性和质量会逐步提高。
在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然
后结合项目日历和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间） 。应该
把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
6.5.1 估算活动持续时间：输入
6.5.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标
准，如项目更新周期。
6.5.1.1 活动清单
见 6.2.3.1 节。活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。
6.5.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入。
6.5.1.4 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，
所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。例如，向某个活动新增资源或分
配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降，
以致需要更长的持续时间。
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6.5.1.5 资源日历
见 6.4.1.4 节。资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持
续时间。例如，由全职人员实施某项活动，熟练人员通常能比不熟练人员在更短时间内完成
该活动。
6.5.1.6 项目范围说明书
见 5.3.3.1 节。在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制
约因素。假设条件包括（但不限于） ：
? 现有条件；
? 信息的可用性；
? 报告期的长度。
制约因素包括（但不限于） ：
? 可用的熟练资源；
? 合同条款和要求。
6.5.1.7 风险登记册
见 11.2.3.1 节。风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。对风险
登记册的更新包含在项目文件更新中，见 11.5.3.2 节。
6.5.1.8 资源分解结构
见 6.4.3.2 节。资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。
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6.5.1.9 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 持续时间估算数据库和其他参考数据；
? 生产率测量指标；
? 发布的商业信息；
? 团队成员的所在地。
6.5.1.10 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 关于持续时间的历史信息；
? 项目日历；
? 进度规划方法论；
? 经验教训。
6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术
6.5.2.1 专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的
经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，
以及如何协调各种估算方法之间的差异。
6.5.2.2 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或
成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性
等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去
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类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，
有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时，就经常使用这
种技术来估算项目持续时间。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对
整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如
果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，
那么类比估算就最为可靠。
6.5.2.3 参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算
技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺） ，
来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。例如，
对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的
长度乘以铺设每米电缆所需的工时。又例如，如果所用的资源每小时能够铺设 25 米电缆，那
么铺设 1 000 米电缆的持续时间是 40 小时（1 000 米除以 25 米/小时） 。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整
个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
6.5.2.4 三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源
自计划评审技术（PERT） 。PERT 使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
? 最可能时间（t M ） 。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用
时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的
活动持续时间。
? 最乐观时间（t O ） 。基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
? 最悲观时间（t P ） 。基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
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第 6 章 项目时间管理
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基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算期望持续时间 t E 。
基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：
? 三角分布 t E = (t O + t M + t P ) / 3
? 贝塔分布（源自传统的 PERT 技术） t E = (t O + 4t M + t P ) / 6
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
6.5.2.5 群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，
以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参
与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够
提高他们对实现估算的责任感。
6.5.2.6 储备分析
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间） ，并将其纳入
项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续
时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急
储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可
取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定，如蒙
特卡洛模拟法（见 11.4.2.2 节） 。如图 6-19 所示，可以把应急储备从各个活动中剥离出来，
汇总成为缓冲。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清
楚地列出应急储备。
也可以估算项目所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时
段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”
风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使
用管理储备可能需要变更进度基准。
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第 6 章 项目时间管理
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6.5.3 估算活动持续时间：输出
6.5.3.1 活动持续时间估算
活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不
包括任何滞后量（见 6.3.2.3 节） 。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如：
? 2 周±2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天） ；
? 超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。
6.5.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 活动属性；
? 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性，以及估算依据。
6.6 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模
型的过程。本过程的主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代
入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。图 6-16 描述本过程的
输入、工具与技术和输出，图 6-17 是本过程的数据流向图。
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图 6-16 制定进度计划：输入、工具与技术和输出
图 6-17 制定进度计划的数据流向图
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制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。基于准确的输入信息，使用进
度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。在本过程中，需要审查
和修正持续时间估算与资源估算，创建项目进度模型，制定项目进度计划，并在经批准后作
为基准用于跟踪项目进度。一旦活动的开始和结束日期得到确定，通常就需要由分配至各个
活动的项目人员审查其被分配的活动，确认开始和结束日期与资源日历没有冲突，也与其他
项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。随着工作进展，需要修订和维护项目进
度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行，见 6.7 节。
有关进度规划的更多信息， 参阅 《进度计划实践标准》 （Practice Standard for Scheduing） 。
6.6.1 制定进度计划：输入
6.6.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算
进度计划的方法。
6.6.1.2 活动清单
见 6.2.3.1 节。活动清单明确了需要在进度模型中包含的活动。
6.6.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。活动属性提供了创建进度模型所需的细节信息。
6.6.1.1 项目进度网络图
见 6.3.3.1 节。项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
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6.6.1.5 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。 活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量， 用于创建进度模型。
6.6.1.6 资源日历
见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。资源日历规定了在项目期间的资源可用性。
6.6.1.7 活动持续时间估算
见 6.5.3.1 节。 活动持续时间估算是完成各活动所需的工作时段数， 用于进度计划的推算。
6.6.1.8 项目范围说明书
见5.3.3.1节。 项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。
6.6.1.9 风险登记册
见 11.2.3.1 节。风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型。
6.6.1.10 项目人员分派
见 9.2.3.1 节。项目人员分派明确了分配到每个活动的资源。
6.6.1.11 资源分解结构
见 6.4.3.2 节。资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告。
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6.6.1.12 事业环境因素
见 2.1.5 节。事业环境因素包括（但不限于） ：
? 标准；
? 沟通渠道；
? 用以创建进度模型的进度规划工具。
6.6.1.13 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响制定进度计划过程的组织过程资产包括（但不限于） ：进度规划方
法论和项目日历。
6.6.2 制定进度计划：工具与技术
6.6.2.1 进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、
关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始
日期，以及最早和最晚完成日期。某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，在进行进度压
缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。
6.6.2.2 关键路径法
关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推
与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期，如图 6-18
所示。在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A—C—D 就是关键
路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。由此得到的最
早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时
间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，
表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活
性大小。
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在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项
目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间” 。正常情况下，关
键路径的总浮动时间为零。在进行 PDM 排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的
总浮动时间可能是正值、零或负值。关键路径上的活动被称为关键路径活动。总浮动时间为
正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期；总浮
动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。进度网络图可能
有多条次关键路径。许多软件包允许用户自行定义用于确定关键路径的参数。为了使网络路
径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（通过增加资源或缩减范围） 、逻辑
关系（针对选择性依赖关系） 、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。一旦计算出路径的总
浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间。自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早
开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。例如，图 6-18 中，
活动 B 的自由浮动时间是 5 天。
图 6-18 关键路径法示例
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6
6.6.2.3 关键链法
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，
以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源
优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。关键链
法引入了缓冲和缓冲管理的概念。在关键链法中，也需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资
源可用性，其中活动持续时间中不包含安全冗余。它用统计方法确定缓冲时段，作为各活动
的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。资
源约束型关键路径就是关键链。
关键链法增加了作为 “非工作进度活动” 的持续时间缓冲， 用来应对不确定性。 如图 6-19
所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其
他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链
延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一
旦确定了“缓冲进度活动” ，就可以按可能的最晚开始与最晚结束日期来安排计划活动。这样
一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余
的活动链持续时间之间的匹配关系。
图 6-19 关键链法示例
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6.6.2.4 资源优化技术
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于） ：
? 资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结
束日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用， 数量有限，
或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图 6-20） ，就
需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平
衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
图 6-20 资源平衡
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? 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限
制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也
不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可
能无法实现所有资源的优化。
6.6.2.5 建模技术
建模技术包括（但不限于） ：
? 假设情景分析。 假设情景分析是对各种情景进行评估， 预测它们对项目目标的影响 （积
极或消极的） 。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题
进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，例如，推迟某主要部件的
交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如xx或许可证申请流程变化
等） 。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以
及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
? 模拟。模拟技术基于多种不同的活动假设［通常使用三点估算（见 6..5.2.4 节）的概
率分布］计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡
洛分析（见 11.4.2.2 节） ，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此
计算出整个项目的可能工期概率分布。
6.6.2.6 提前量和滞后量
见 6.3.2.3 节。提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的
开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活
动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然
时间。
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第 6 章 项目时间管理
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6.6.2.7 进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、
强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括（但不限于） ：
? 赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包
括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适
用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总
是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
? 快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部
分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能
造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
6.6.2.8 进度计划编制工具
自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持
续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计
划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
6.6.3 制定进度计划：输出
6.6.3.1 进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与
实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束
日期。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存
在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
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6.6.3.2 项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、
里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进
度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划（见 4.2.3.1 节）编制完成之前进行这些确认。
还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个活动的目标开始日期与目标结束日期。项目进
度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划
可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
? 横道图。也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，进度活动列
于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。
横道图相对易读， 常用于向管理层汇报情况。 为了便于控制， 以及与管理层进行沟通，
可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包， 列出内容更广、 更综合的概括性活动 （有
时也叫汇总活动） 。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。见图 6-21 中的“概括
性进度计划”部分，它按 WBS 的结构罗列相关活动。
? 里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或
完成日期。见图 6-21 的“里程碑进度计划”部分。
? 项目进度网络图。这些图形通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相
互关系，有时也称为“纯逻辑图” ，如图 6-11 所示。项目进度网络图也可以是包含时
间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图” ，如图 6-21 中的详细进度计划。这些
图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动。本例子也显
示了如何通过一系列相关活动来对每个工作包进行规划。 项目进度网络图的另一种呈
现形式是“时标逻辑图” ，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动
之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图
的同一行中。
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图 6-21 项目进度计划示例
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图 6-21 是一个正在执行的示例项目的进度计划，其实际工作已经进展到数据日期（记录
项目状况的时间点，有时也叫截止日期或状态日期） 。针对一个简单的项目，图 6-21 给出了
进度计划的三种形式： （1）里程碑进度计划，也叫里程碑图； （2）概括性进度计划，也叫横
道图； （3）详细进度计划，也叫项目进度网络图。图 6-21 还直观地显示出这三种不同层次的
进度计划之间的关系。
6.6.3.3 进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括
进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。所需的其他数据
因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括（但不限于） ：
? 按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；
? 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡
的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划；
? 进度应急储备。
进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。
6.6.3.4 项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的
时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需
要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。可能需
要对项目日历进行更新。
6.6.3.5 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 进度基准（见 6.6.3.1 节） ；
? 进度管理计划（见 6.1.3.1 节） 。
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6.6.3.6 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 活动资源需求。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。 如果
资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。
? 活动属性。更新活动属性（见 6.2.3.2 节）以反映在制定进度计划过程中所产生的对
资源需求和其他相关内容的修改。
? 日历。每个项目都可能有多个日历，如项目日历、单个资源的日历等，作为规划项目
进度的基础。
? 风险登记册。可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
6.7 控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降
低风险。图 6-22 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-23 是本过程的数据向流图。
图 6-22 控制进度：输入、工具与技术和输出
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图 6-23 控制进度的数据流向图
要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实
施整体变更控制过程的审批（见 4.5 节） 。控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关
注如下内容：
? 判断项目进度的当前状态；
? 对引起进度变更的因素施加影响；
? 判断项目进度是否已经发生变更；
? 在变更实际发生时对其进行管理。
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如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
? 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值， 来判断
项目进度的当前状态；
? 实施回顾性审查 （定期审查， 记录经验教训） ， 以便纠正与改进过程 （如果需要的话） ；
? 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
? 确定每次迭代时间（约定的工作周期时长，通常是两周或一个月）内可交付成果的生
成、核实和验收的速度；
? 确定项目进度已经发生变更；
? 在变更实际发生时对其进行管理。
6.7.1 控制进度：输入
6.7.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该
如何管理和控制项目进度。进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行
变更、采取纠正措施或采取预防措施。
6.7.1.2 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。项目进度计划指的是最新版本的项目进度计划，其中用符号标明了截至数
据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。
6.7.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据是关于项目进展情况的信息，例如哪些活动已经开始，它们
的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比） ，哪些活动已经完成。
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第 6 章 项目时间管理
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6.7.1.4 项目日历
见 6.6.3.4 节。 在一个进度模型中， 可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，
因为有些活动需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。
6.7.1.5 进度数据
见 6.6.3.3 节。在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
6.7.1.6 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南；
? 进度控制工具；
? 可用的监督和报告方法。
6.7.2 控制进度：工具与技术
6.7.2.1 绩效审查
绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当
前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术，其中包括：
? 趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶
化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进
行对比。
? 关键路径法（见 6.6.2.2 节） 。通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。关键路
径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情
况，有助于识别进度风险。
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第 6 章 项目时间管理
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? 关键链法（见 6.6.2.3 节） 。比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付） ，
有助于确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差
值大小。
? 挣值管理（见 7.4.2.1 节） 。采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效
指数（SPI） ，评价偏离初始进度基准的程度。总浮动时间和最早结束时间偏差也是评
价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包括：分析偏离进度基准（见
6.6.3.1 节）的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，确定是否需要采取纠
正或预防措施。例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不会对整
体项目进度产生影响；而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行
动。对于不使用挣值管理的项目，需要开展类似的偏差分析，比较活动的计划开始和
结束时间与实际开始和结束时间，从而确定进度基准和实际项目绩效之间的偏差。还
可以进一步分析，以确定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预
防措施。
6.7.2.2 项目管理软件
可借助项目管理软件，对照进度计划，跟踪项目执行的实际日期，报告与进度基准相比
的差异和进展，并预测各种变更对项目进度模型的影响。
6.7.2.3 资源优化技术
见 6.6.2.4 节。资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活
动所需资源进行进度规划。
6.7.2.4 建模技术
见 6.6.2.5 节。使用建模技术，通过风险监控，对各种不同的情景进行审查，以便使进度
模型与项目管理计划和批准的基准保持一致。
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第 6 章 项目时间管理
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6.7.2.5 提前量和滞后量
在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划。例如，在新办公
大楼建设项目中，通过增加活动之间的提前量，把绿化施工调整到大楼外墙装饰完工之前开
始；或者，在大型技术文件编写项目中，通过消除或减少滞后量，把草稿编辑工作调整到草
稿编写完成之后立即开始。
6.7.2.6 进度压缩
见 6.6.2.7 节。采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速
跟进或赶工方法。
6.7.2.7 进度计划编制工具
需要更新进度数据，并把新的进度数据应用于进度模型，来反映项目的实际进展和待完
成的剩余工作。可以把进度计划编制工具（见 6.6.2.8 节）及其支持性进度数据与手工方法或
其他项目管理软件联合起来使用，进行进度网络分析，制定出更新后的项目进度计划。
6.7.3 控制进度：输出
6.7.3.1 工作绩效信息
针对 WBS 组件， 特别是工作包和控制账户， 计算出进度偏差 （SV） 与进度绩效指数 （SPI） ，
并记录在案，传达给干系人。
6.7.3.2 进度预测
进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着
项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和
期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指数。
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第 6 章 项目时间管理
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6.7.3.3 变更请求
通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会
对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该把变更请求提
交给实施整体变更控制过程（见 4.5 节）审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以消除或
降低不利进度偏差的发生概率。
6.7.3.4 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 进度基准。 在项目范围、 活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准 （见 4.4.3.1
节）后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因采用进度压缩技术造成变更时，
也可能需要更新进度基准。
? 进度管理计划。可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。
? 成本基准。可能需要更新成本基准，以反映批准的变更请求或因进度压缩技术导致的
成本变更。
6.7.3.5 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 进度数据。可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批
准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成
日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数
据。
? 项目进度计划。把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以
反映进度变更并有效管理项目。
? 风险登记册。采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中
的风险应对计划。
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第 6 章 项目时间管理
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6.7.3.6 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 偏差的原因；
? 采取的纠正措施及其理由；
? 从项目进度控制中得到的其他经验教训。
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第 7 章 项目成本管理
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第 7 章 项目成本管理
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、
筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
图 7-1 概括了项目成本管理的各个过程，包括：
7.1 规划成本管理——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档
的过程。
7.2 估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
7.3 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本， 建立一个经批准的成本基
准的过程。
7.4 控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
在某些项目，特别是范围较小的项目中，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密，以
至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍，
因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围
就至关重要（见 5.3 节） 。
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第 7 章 项目成本管理
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图 7-1 项目成本管理概述
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第 7 章 项目成本管理
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项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用
不同的方法测算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、
实际成本发生或进行会计记账时，测算其成本。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目
产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可
降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。
在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，
如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目
成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析
和投资回收期分析等。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框
架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
7.1 规划成本管理
规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。图 7-2 描述本过
程的输入、工具与技术和输出，图 7-3 是本过程的数据流图。
图 7-2 规划成本管理：输入、工具与技术和输出
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第 7 章 项目成本管理
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图 7-3 规划成本管理的数据流向图
成本管理过程及其工具与技术，应记录在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计
划的组成部分。
7.1.1 规划成本管理：输入
7.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划中用以制定成本管理计划的信息包括（但不限于） ：
? 范围基准。 范围基准包括项目范围说明书和 WBS 详细信息， 可用于成本估算和管理。
? 进度基准。进度基准定义了项目成本将在何时发生。
? 其他信息。项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。
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第 7 章 项目成本管理
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7.1.1.2 项目章程
见 4.1.3.1 节。项目章程规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本。项目章程所
规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
7.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 能影响成本管理的组织文化和组织结构。
? 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果。
? 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本。
? 发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据
库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数
据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。
? 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案。
7.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响规划成本管理的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等） ；
? 历史信息和经验教训知识库；
? 财务数据库；
? 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。
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第 7 章 项目成本管理
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7.1.2 规划成本管理：工具与技术
7.1.2.1 专家判断
基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专
家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。
针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识而做出的
判断，应该用于制定成本管理计划。
7.1.2.2 分析技术
在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、
借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用
或租赁。如同会影响项目的其他财务决策，这些决策可能对项目进度和风险产生影响。
组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于） ：回
收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。
7.1.2.3 会议
项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发
起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人，以及其他必要人员。
7.1.3 规划成本管理：输出
7.1.3.1 成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成
本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
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第 7 章 项目成本管理
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例如，在成本管理计划中规定：
? 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周
数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
? 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如，
100.49 美元取整为 100 美元，995.59 美元取整为 1 000 美元） 。
? 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%） ，其中可能包括一定数量
的应急储备。
? 组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规
范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组件，称为控制账
户 （CA） 。 每个控制账户都有唯一的编码或账号， 直接与执行组织的会计制度相联系。
? 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措
施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。
? 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理
计划应该：
○ 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
○ 确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等） ；
○ 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式
计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
关于挣值管理的更多信息，参见《挣值管理实践标准》 （Practice Standards for Earned
Value Management） （第 2 版） 。
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? 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
? 过程描述。对其他每个成本管理过程进行书面描述。
? 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于） ：
○ 对战略筹资方案的说明；
○ 处理汇率波动的程序；
○ 记录项目成本的程序。
7.2 估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定
完成项目工作所需的成本数额。图 7-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-5 是本过
程的数据流向图。
图 7-4 估算成本：输入、工具与技术和输出
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图 7-5 估算成本的数据流向图
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别
和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较
自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计
量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和
优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动
阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM） ，其区间为−25%到
+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至?5%到+10%。某些组织已
经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。
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第 7 章 项目成本管理
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本过程从其他知识领域的相关过程的输出中获取输入信息。一旦获取，所有信息都可作
为全部成本管理过程的输入。
进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设
备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本
估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇
总形式呈现。
7.2.1 估算成本：输入
7.2.1.1 成本管理计划
见 7.1.3.1 节。成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法
和需要达到的准确度。
7.2.1.2 人力资源管理计划
见 9.1.3.1 节。 人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、 人工费率和相关奖励/认可方
案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。
7.2.1.3 范围基准
范围基准包含以下内容：
? 范围说明书。范围说明书（见 5.3.3.1 节）提供了产品描述、验收标准、主要可交付
成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素。在估算项目成本时必须设定的一项基
本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯
到某个具体项目的成本， 因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个
项目中。有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约因素包括规定的
交付日期、可用的熟练资源和组织政策等。
? 工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）指明了项目的全部组件之间及全部可交付
成果之间的相互关系。
? WBS 词典。WBS 词典（见 5.4.3.1 节）提供了可交付成果的详细信息，并描述了为
产出可交付成果，WBS 各组件所需进行的工作。
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第 7 章 项目成本管理
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范围基准中可能还包括与合同和法律有关的信息，如健康、安全、安保、绩效、环境、
保险、知识产权、执照和许可证等。所有这些信息都应该在进行成本估算时加以考虑。
7.2.1.4 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影
响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。在估算活动资源过程（见 6.4
节）中，已经估算出开展进度活动所需的人员数量、人时数及材料和设备数量。活动资源估
算与成本估算密切相关。如果项目预算中包括融资成本（如利息） ，或者，资源消耗取决于活
动持续时间的长短，那么活动持续时间估算（见 6.5.3.1 节）就会对成本估算产生影响。如果
成本估算中包含时间敏感型成本，如通过工会集体签订定期劳资协议的员工或价格随季节波
动的材料，那么活动持续时间估算也会影响成本估算。
7.2.1.5 风险登记册
见 11.2.3.1 节。通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，
也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。一般而言，在项目遇到负面风险
事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。同样，项目团队应该对可
能给业务带来好处（如直接降低活动成本或加快项目进度）的潜在机会保持敏感。
7.2.1.6 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响估算成本过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 市场条件。可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获
得。地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。
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? 发布的商业 信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据
库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数
据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。
7.2.1.7 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响估算成本过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 成本估算政策；
? 成本估算模板；
? 历史信息；
? 经验教训。
7.2.2 估算成本：工具与技术
7.2.2.1 专家判断
基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专
家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。
7.2.2.2 类比估算
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规
模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成
本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略
的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。
该方法综合利用历史信息和专家判断。
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相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对
整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如
果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知
识，那么类比估算就最为可靠。
7.2.2.3 参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺） ，来
进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
7.2.2.4 自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本
进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后
续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包
的规模和复杂程度。
7.2.2.5 三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以
提高活动成本估算的准确性：
? 最可能成本（c M ） 。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活
动成本。
? 最乐观成本（c O ） 。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
? 最悲观成本（c P ） 。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。
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第 7 章 项目成本管理
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基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（c E ） 。基
于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：
? 三角分布 c E = (c O + c M + c P ) / 3
? 贝塔分布 c E = (c O + 4c M + c P ) / 6
基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
7.2.2.6 储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用” ） 。应急
储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应
急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已
知—未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是
多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储
备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百
分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地
列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预
算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”
风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理
储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准
变更。
7.2.2.7 质量成本（COQ）
在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本（见 8.1.2.2 节）的各种假设。
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第 7 章 项目成本管理
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7.2.2.8 项目管理软件
项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些工具能
简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。
7.2.2.9 卖方投标分析
在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招
标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的
价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。
7.2.2.10 群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，
以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参
与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够
提高他们对实现估算的责任感。
7.2.3 估算成本：输出
7.2.3.1 活动成本估算
活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或
详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、
设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息） 、通货膨
胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高
层次上计列间接成本。
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第 7 章 项目成本管理
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7.2.3.2 估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持
性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
活动成本估算的支持信息可包括：
? 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的） ；
? 关于全部假设条件的文件；
? 关于各种已知制约因素的文件；
? 对估算区间的说明（如“10 000 欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间） ；
? 对最终估算的置信水平的说明。
7.2.3.3 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。
7.3 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。图 7-6 描述本过程的输
入、工具与技术和输出，图 7-7 是本过程的数据流向图。
图 7-6 制定预算：输入、工具与技术和输出
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图 7-7 制定预算的数据流向图
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目
预算，但不包括管理储备。
7.3.1 制定预算：输入
7.3.1.1 成本管理计划
见 7.1.3.1 节。成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。
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7.3.1.2 范围基准
? 项目范围说明书。组织、协议（见 12.2.3.2 节）或其他机构（如政府部门）可能对
项目资金支出施加正式的阶段性限制。这些资金制约因素均已列在项目范围说明书
中。
? 工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）指明了项目全部可交付成果及其各组件之
间的相互关系。
? WBS 词典。在 WBS 词典（见 5.4.3.1 节）和相关的工作详细说明中，列明了可交付
成果，并描述了为产出可交付成果，WBS 各组件所需进行的工作。
7.3.1.3 活动成本估算
见 7.2.3.1 节。各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。
7.3.1.4 估算依据
见 7.2.3.2 节。在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接
成本或其他成本。
7.3.1.5 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完
成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
7.3.1.6 资源日历
见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。可根据这些
信息，确定项目周期各阶段的资源成本。
7.3.1.7 风险登记册
见 11.2.3.1 节。应该审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本。对风险登记册
的更新包含在项目文件更新中，见 11.5.3.2 节。
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7.3.1.8 协议
见 12.2.3.2 节。在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，
以及适用的协议信息。
7.3.1.9 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响制定预算过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南；
? 成本预算工具；
? 报告方法。
7.3.2 制定预算：工具与技术
7.3.2.1 成本汇总
先把成本估算汇总到WBS 中的工作包， 再由工作包汇总至WBS 更高层次 （如控制账户） ，
最终得出整个项目的总成本。
7.3.2.2 储备分析
通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。管理储备和应急储备，详
见 7.2.2.6 节。
7.3.2.3 专家判断
基于应用领域、知识领域、学科、行业或相似项目的经验，专家判断可对制定预算提供
帮助。专家判断可来自受过专门教育或具有专门知识、技能、经验或培训经历的任何小组或
个人。专家判断可从许多渠道获取，包括（但不限于） ：
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? 执行组织内的其他部门；
? 顾问；
? 干系人，包括客户；
? 专业与技术协会；
? 行业团体。
7.3.2.4 历史关系
有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些
历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。数学模型可以是简单
的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本） ，也可以是复杂的（例如，软件开发
项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响） 。
类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。它们将最为可靠，如果：
? 用来建立模型的历史信息准确；
? 模型中的参数易于量化；
? 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
7.3.2.5 资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间
的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计
划中添加强制日期来实现。
7.3.3 制定预算：输出
7.3.3.1 成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正
式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经
批准的预算的总和。
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项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及
其应急储备（见 7.2.2.6 节） ，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应
急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中
的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线，如图
7-9 所示。
最后，在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.6 节） ，得到项目预算。当出现有必要动
用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本
基准中。
图 7-8 项目预算的组成
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图 7-9 成本基准、支出与资金需求
7.3.3.2 项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包
括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是
非均衡的，呈现出图 7-9 中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加
管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
7.3.3.3 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 风险登记册；
? 活动成本估算；
? 项目进度计划。
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第 7 章 项目成本管理
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7.4 控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要
作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。图 7-10 描述本过程的输入、
工具与技术和输出，图 7-11 是本过程的数据流向图。
图 7-10 控制成本：输入、工具与技术和输出
图 7-11 控制成本的数据流向图
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要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程（见 4.5
节）的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价
值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重
点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批
准的成本基准及其变更进行管理。
项目成本控制包括：
? 对造成成本基准变更的因素施加影响；
? 确保所有变更请求都得到及时处理；
? 当变更实际发生时，管理这些变更；
? 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配
的限额，也不超出项目总限额；
? 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
? 对照资金支出，监督工作绩效；
? 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
? 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
? 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
7.4.1 控制成本：输入
7.4.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划包括以下可用于控制成本的信息：
? 成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防
措施。
? 成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本（见 7.1.3.1 节） 。
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7.4.1.2 项目资金需求
见 7.3.3.2 节。项目资金需求包括项目支出加上预计债务。
7.4.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。 工作绩效数据是关于项目进展情况的数据， 如哪些活动已开工、 进展如何，
以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本和已发生的成本。
7.4.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南；
? 成本控制工具；
? 可用的监督和报告方法。
7.4.2 控制成本：工具与技术
7.4.2.1 挣值管理
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的
方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，
形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣
值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM 的原理适用于所有行业的所有项
目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
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? 计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动
或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分
配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成
的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB） ，项目的总计划价值又被称为
完工预算（BAC） 。
? 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是
已完成工作的经批准的预算。 EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大
于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比。应该为每个 WBS 组
件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以
判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
? 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为
完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。 AC 的计算口径必须与 PV 和 EV 的计算口
径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成
本在内的全部成本） 。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：
? 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之
差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值（EV）减去计划
价值（PV） 。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基
准。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值） ，所以进度偏差最
终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。公式：
SV = EV – PV。
? 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与
实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本
（AC） 。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由
于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都
是不可挽回的。公式：CV = EV – AC。
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还可以把 SV 和 CV 转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目
作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。
? 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计
划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起
使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划
要求；当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目
总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划
完成日期提前或推迟。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI=EV/PV。
? 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示
为挣值与实际成本之比。 它是最关键的 EVM 指标， 用来测量已完成工作的成本效率。
当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前
为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。该指标对于判断项目状态很有帮助，
并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式：CPI=EV/AC。
对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行
监测和报告， 也可以针对累计值进行监测和报告。 图 7-12 以 S 曲线展示某个项目的 EV 数据，
该项目预算超支且进度落后。
图 7-12 挣值、计划价值和实际成本
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7.4.2.2 预测
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果
可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对 EAC
进行预测。预测 EAC 是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。
预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据 （见 4.3.3.2 节） 来产生、 更新和重新发布。
工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC） 。
项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把 EVM 方法与手工
预测 EAC 方法联合起来使用，效果更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方
法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。
项目经理所进行的自下而上 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已
积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC+自下而上的 ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较，这些计算
得出的 EAC 代表了不同的风险情景。 在计算 EAC 值时， 经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。
尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值，但下面只介绍最常用的三种方法：
? 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩
效（不论好坏） ，并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际
绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会
改进”的假设。公式：EAC = AC +（BAC – EV） 。
? 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，
即 ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数 （CPI） 实施。 公式： EAC = BAC/
CPI。
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? 假设 SPI 与 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指
数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如
果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项
目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。
公式：EAC =AC +［ （BAC – EV）/（CPI x SPI） ］ 。
上述三种方法都可用于任何项目。如果预测的 EAC 值不在可接受范围内，就是给项目管
理团队发出了预警信号。
7.4.2.3 完工尚需绩效指数（TCPI）
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到
的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管
理目标（如 BAC 或 EAC） ，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不
再可行，则项目经理应考虑使用 EAC 进行 TCPI 计算。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。
基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC） 。
TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）
除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC） 。
如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示） ，那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI
（BAC） （图 7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要
求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才
能判断。如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基
于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI=（BAC – EV）/（EAC – AC） 。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。
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图 7-13 完工尚需绩效指数 （TCPI）
7.4.2.4 绩效审查
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情
况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了 EVM，则需要进行以下分析：
? 偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC） 、进度偏差
（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本
和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏
差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之
间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否
需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项
目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准（见 7.3.3.1 节）的原因和程度，并
决定是否需要采取纠正或预防措施。 随着项目工作的逐步完成， 偏差的可接受范围 （常
用百分比表示）将逐步缩小。
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第 7 章 项目成本管理
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? 趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还
是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的
绩效目标进行比较，如 EAC 与 BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
? 挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用 EVM，
则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。
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第 7 章 项目成本管理
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表 7-1 挣值计算汇总表
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第 7 章 项目成本管理
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第 7 章 项目成本管理
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7.4.2.5 项目管理软件
项目管理软件常用于监测 PV、EV 和 AC 这三个 EVM 指标，绘制趋势图，并预测最终项
目结果的可能区间。
7.4.2.6 储备分析
在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，
从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些
储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的
那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在
项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。有关管理储备和
应急储备的更多信息，见 7.2.2.6 节。
7.4.3 控制成本：输出
7.4.3.1 工作绩效信息
WBS 各组件（尤其是工作包和控制账户）的 CV，SV，CPI，SPI，TCPI 和 VAC 值，都
需要记录下来，并传达给干系人。
7.4.3.2 成本预测
无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给
干系人。
7.4.3.3 变更请求
分析项目绩效后，可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变
更请求可以包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制（见 4.5 节）的审查和处
理。
7.4.3.4 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
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第 7 章 项目成本管理
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? 成本基准。在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相应地对成本基准做
出变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现
实可行的依据。
? 成本管理计划。成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界
值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新。
7.4.3.5 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 成本估算；
? 估算依据。
7.4.3.6 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 偏差的原因；
? 采取的纠正措施及其理由；
? 财务数据库；
? 从项目成本控制中得到的其他经验教训。
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第 8 章 项目质量管理
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第 8 章 项目质量管理
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满
足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系；
并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动。项目质量管理确保项目需求，包括产
品需求，得到满足和确认。
图 8-1 概述了项目质量管理的各过程，包括：
8.1 规划质量管理 ——识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述
项目将如何证明符合质量要求的过程。
8.2 实施质 量保证 ——审计质量要求和质量控制测量结果， 确保采用合理的质量标准
和操作性定义的过程。
8.3 控制质量 ——监督并记录质量活动执行结果， 以便评估绩效， 并推荐必要的变更
的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。它适用于所有项目，无论
项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付
成果类型而定。例如，对于软件与核电站建设的可交付成果，项目质量管理需要采用不同的
方法和措施。无论什么项目，未达到质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负
面后果，例如：
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第 8 章 项目质量管理
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? 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、项目风险增加，以
及员工疲劳、出错或返工；
? 为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，
以及后续风险增加。
质量与等级不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是 “ 一系列内在特性满足要
求的程度（ISO 9000） ” 。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的
级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。质
量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如：
? 一个低等级（功能有限） 、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，也许
不是问题。该产品适合一般使用。
? 一个高等级（功能繁多） 、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，
也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。
项目管理团队应该在质量管理计划中合理地确定将要达到的准确水平和精确水平。精确
是对精密程度的度量。例如，在测量的刻度线上，每个增量的量级，也就是刻度的间隔，决
定着测量的精确度。增量的数量越多，精确度就越高。准确是对正确性的评估。例如，某个
特性的测量值非常接近其真实值，测量结果就很准确。可用射箭进一步说明。箭头密集在靶
子的一个区域（即便不在靶心） ，就具有很高的精确度。箭头分散但到靶心的距离相等，就具
有相同的准确度。箭头密集在靶心内，就是既准确又精确。精确的测量未必准确，准确的测
量也未必精确。
本章介绍的项目质量管理基本方法，力求与国际标准化组织（ISO）的方法相兼容。每个
项目都应该有一个质量管理计划。项目团队应该遵循质量管理计划并且应该以数据证明自己
遵守了计划。
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第 8 章 项目质量管理
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在与 ISO 保持兼容性的前提下，现代质量管理方法力求缩小差异，交付满足既定要求的
成果。现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：
? 客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合
要求” （确保项目产出预定的成果）和“适合使用” （产品或服务必须满足实际需求）
结合起来。
? 预防胜于检查。质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果生产过
程中被建造出来（而不是被检查出来） 。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中
发现并纠正错误的成本。
? 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的计划—实施—检查—行动（PDCA）循环是
质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM） 、六西格玛和精益六西格玛等质
量管理举措，也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用的过程改进模型包
括马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型（OPM3 ® ）和能力成熟度
集成模型（CMMI ® ） 。
? 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。然而，管理层在其质量职
责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
? 质量成本（COQ） ） 。质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性工作
是为预防工作出错而做的附加努力， 非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附
加努力。质量工作的成本在可交付成果的整个生命周期中都可能发生。例如，项目团
队的决策会影响到已完工的可交付成果的运营成本。 项目结束后， 也可能因产品退货、
保修索赔、产品召回而发生“后项目质量成本” 。由于项目的临时性及降低后项目质
量成本所带来的潜在利益，发起组织可能选择对产品质量改进进行投资。这些投资通
常用在一致性工作方面，以预防缺陷或检查出不合格单元来降低缺陷成本。参见图
8-2 和 8.1.2.2 节。此外，与后项目质量成本有关的问题，也应该成为项目集管理和
项目组合管理的关注点，以便项目、项目集和项目组合管理办公室专门开展审查，提
供模板和分配资金。
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-1 项目质量管理概述
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-2 IPECC、PDCA、质量成本模型和项目管理过程组
在质量保证和质量控制方面的基本关系
8.1 规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何
证明符合质量要求的过程。本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了
指南和方向。图 8-3 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 8-4 是本过程的数据流向图。
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-3 规划质量管理：输入、工具与技术和输出
图 8-4 规划质量管理的数据流向图
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第 8 章 项目质量管理
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质量规划应与其他规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量标准而对可交付成果提
出变更建议，就可能导致成本或进度计划调整，并需要就该变更对相关计划的影响进行详细
风险分析。
本节讨论项目中最常用的质量规划技术。在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他
质量规划技术。
8.1.1 规划质量管理：输入
8.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划被用于制定质量管理计划。用于制定质量管理计划的信息包
括（但不限于） ：
? 范围基准。范围基准（见 5.4.3.1 节）包括：
○ 项目范围说明书。项目范围说明书包括项目描述、主要项目可交付成果及验收
标准。产品范围通常包含技术问题细节及会影响质量规划的其他事项，这些事
项应该已经在项目的规划范围管理过程中得以定义。验收标准的界定可能导致
质量成本并进而导致项目成本的显著增加或降低。满足所有的验收标准意味着
发起人和客户的需求得以满足。
○ 工作分解结构（WBS） 。WBS 识别可交付成果和工作包，用于考核项目绩效。
○ WBS 词典。WBS 词典提供 WBS 要素的详细信息。
? 进度基准。进度基准记录经认可的进度绩效指标，包括开始和完成日期（见 6.6.3.1
节） 。
? 。 成本基准。 成本基准记录用于考核成本绩效的、 经过认可的时间间隔 （见 7.3.3.1 节） 。
? 其他管理计划。这些计划有利于整个项目质量，其中可能突出与项目质量有关的行动
计划。
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第 8 章 项目质量管理
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8.1.1.2 干系人登记册
见 13.1.3.1 节。干系人登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的那些干系人。
8.1.1.3 风险登记册
见 11.2.3.1 节。风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。
8.1.1.4 需求文件
见 5.2.3.1 节。需求文件记录项目应该满足的、与干系人期望有关的需求。需求文件中包
括（但不限于）项目（包括产品）需求和质量需求。这些需求有助于项目团队规划将如何开
展项目质量控制。
8.1.1.5 事业环境因素
见 2.1.5 节。可能影响规划质量管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 政府法规；
? 特定应用领域的相关规则、标准和指南；
? 可能影响项目质量的项目或可交付成果的工作条件或运行条件；
? 可能影响质量期望的文化观念。
8.1.1.6 组织过程资产
见 2.1.4 节。可能影响规划质量管理过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 组织的质量政策、程序及指南。执行组织的质量政策是高级管理层所推崇的，规定了
组织在质量管理方面的工作方向。
? 历史数据库；
? 以往阶段或项目的经验教训。
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8.1.2 规划质量管理：工具与技术
8.1.2.1 成本效益分析
达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及
提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
8.1.2.2 质量成本（COQ）
质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，
以及因未达到要求（返工） ，而发生的所有成本。失败成本常分内部（项目内部发现的）和外
部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。图 8-5 给出了每类质量成本的一些例子。
图 8-5 质量成本
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第 8 章 项目质量管理
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8.1.2.3 七种基本质量工具
七种基本质量工具， 也称 7QC 工具， 用于在 PDCA 循环的框架内解决与质量相关的问题。
如图 8-7 所示，七种基本质量工具是：
? 因果图，又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题
来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的
差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动
的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。要在被视为特殊偏差的不良结果与
非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采
取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。
? 流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，
所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射 SIPOC 模型（见图 8-6）中的水平价值
链的过程细节，来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图
可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率，
来估算质量成本。这些逻辑分支，是为完成符合要求的成果而需要开展的一致性工作
和非一致性工作的细分。
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-6 SIPOC 模型
? 核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效
地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性
数据就特别方便。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图
来显示。
? 帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在
横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖 100%的可能观察结果。横轴
上每个特定原因的相对频率逐渐减少， 直至以 “其他” 来涵盖未指明的全部其他原因。
在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
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第 8 章 项目质量管理
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? 直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。
与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
? 控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而
制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规范界限就可能受处
罚。上下控制界限不同于规范界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计
计算确定，代表一个稳定的过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算出的
控制界限，发现须采取纠正措施的检查点，以便预防非自然的绩效。纠正措施旨在维
持一个有效过程的自然稳定性。对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0
西格玛）±3 西格玛的位置。如果（1）某个数据点超出控制界限，或（2）连续 7 个
点落在均值上方，或（3）连续 7 个点落在均值下方，就认为过程已经失控。控制图
可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活
动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以
便帮助确定项目管理过程是否受控。
? 散点图，又称相关图，标有许多坐标点（X,Y） ，解释因变量 Y 相对于自变量 X 的变
化。相关性可能成正比例（正相关） 、负比例（负相关）或不存在（零相关） 。如果存
在相关性，就可以画出一条回归线，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值。
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-7 七种基本质量工具示意图
8.1.2.4 标杆对照
标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，
形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域。标杆对照也允
许用不同应用领域的项目做类比。
8.1.2.5 实验设计
实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发
的流程的特定变量产生影响。DOE 可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类
别，以及这些测试对质量成本的影响。
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第 8 章 项目质量管理
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DOE 也有助于产品或过程的优化。它用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化
的敏感度。该技术的一个重要特征是，它为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一
个因素）提供了一种统计框架。通过对实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，
找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。
例如，汽车设计师可使用该技术来确定悬架与轮胎如何搭配，才能以合理成本取得最理想的
行驶性能。
8.1.2.6 统计抽样
统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取 10
张） 。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预
期废料等。
统计抽样拥有丰富的知识体系。在某些应用领域，项目管理团队可能有必要熟悉各种抽
样技术，以确保抽取的样本能代表目标总体。
8.1.2.7 其他质量管理工具
为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其他质量规划工具，包括（但不
限于） ：
? 头脑风暴。用于产生创意的一种技术（将在 11.2.2.2 节定义） 。
? 力场分析。显示变更的推力和阻力的图形。
? 名义小组技术。先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体
对创意进行评审。
? 。 质量管理和控制工具。 对已识别的活动进行相互关联和排序的一组工具 （将在 8.2.2.1
节定义） 。
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第 8 章 项目质量管理
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8.1.2.8 会议
项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。参会人员可以包括项目经理、项目发
起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、负责项目质量管理活动（规划质量管理、实施
质量保证或控制质量）的人员，以及需要参加的其他人员。
8.1.3 规划质量管理：输出
8.1.3.1 质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目
管理团队准备如何达到项目的质量要求。
质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决
于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信
息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进
度延误次数。
8.1.3.2 过程改进计划
过程改进计划是项目管理计划的子计划或组成部分（见 4.2.3.1 节） 。过程改进计划详细
说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。需要考虑的方
面包括：
? 过程边界。描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、过程责任人和干
系人。
? 过程配置。含有确定界面的过程图形，以便于分析。
? 过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。
? 绩效改进目标。用于指导过程改进活动。
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第 8 章 项目质量管理
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8.1.3.3 质量测量指标
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。
通过测量，得到实际数值。测量指标的可允许变动范围称为公差。例如，对于把成本控制在
预算的±10%之内的质量目标，就可依据这个具体指标测量每个可交付成果的成本并计算偏
离预算的百分比。质量测量指标用于实施质量保证和控制质量过程。质量测量指标的例子包
括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
8.1.3.4 质量核对单
核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否
已得到执行。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来
规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。
质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
8.1.3.5 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 干系人登记册（见 13.1.3.1 节） ；
? 责任分配矩阵（见 9.1.2.1 节）
? WBS 和 WBS 词典
8.2 实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性
定义的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改进。图 8-8 描述本过程的输入、工具与
技术和输出，图 8-9 是本过程的数据流向图。
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-8 实施质量保证：输入、工具与技术和输出
图 8-9 实施质量保证的数据流向图
实施质量保证过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和
过程。质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特
定的需求和期望的信心。质量保证通过用规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的
工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。实施质量保证是一个执行过程，使用规划质量管理
（见 8.1 节）和控制质量（见 8.3 节）过程所产生的数据。
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第 8 章 项目质量管理
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在项目管理中，质量保证所开展的预防和检查，应该对项目有明显的影响。质量保证工
作属于质量成本框架中的一致性工作。
质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。无论其名称是什么，该部门
都可能要向项目团队、执行组织管理层、客户或发起人，以及其他未主动参与项目工作的干
系人提供质量保证支持。
实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程
的质量。通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效
果水平上运行。
8.2.1 实施质量保证：输入
8.2.1.1 质量管理计划
见 8.1.3.1 节。质量管理计划描述了项目质量保证和持续过程改进的方法。
8.2.1.2 过程改进计划
见 8.1.3.2 节。项目的质量保证活动应该支持并符合执行组织的过程改进计划。
8.2.1.3 质量测量指标
见 8.1.3.3 节。质量测量指标提供了应该被测量的属性和允许的偏差。
8.2.1.4 质量控制测量结果
见 8.3.3.1 节。质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质
量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产
生过程，以确定实际测量结果的正确程度。
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第 8 章 项目质量管理
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8.2.1.5 项目文件
项目文件可能影响质量保证工作，应该放在配置管理系统内监控。
8.2.2 实施质量保证：工具与技术
8.2.2.1 质量管理和控制工具
实施质量保证过程使用规划质量管理和控制质量过程的工具和技术。除此之外，其他可
用的工具包括（见图 8-10） ：
? 亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各
种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于 WBS 的制定。
? 过程决策程序图 （PDPC） ） 。 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。 PDPC
有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
? 关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系（可有多达 50 个相关项）
的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼
骨图）产生的数据，来绘制关联图。
? 树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS（风险分解结构）和 OBS（组织
分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规
则，用层次分解形式直观地展示父子关系。树形图可以是横向（如风险分解结构）或
纵向（如团队层级图或 OBS）的。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策
点，就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。
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第 8 章 项目质量管理
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? 优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方
案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对
备选方案排序。
? 活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最
常用的 AON（活动节点图） 。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计
划评审技术（PERT） 、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM） 。
? 矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位
置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
图 8-10 七种质量管理和控制工具示意图
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第 8 章 项目质量管理
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8.2.2.2 质量审计
质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化
的、独立的过程。质量审计的目标是：
? 识别全部正在实施的良好及最佳实践；
? 识别全部违规做法、差距及不足；
? 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
? 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
? 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的
接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的
实施情况。
8.2.2.3 过程分析
过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运
行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析——用
于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。
8.2.3 实施质量保证：输出
8.2.3.1 变更请求
可以提出变更请求，并提交给实施整体变更控制过程（见 4.5 节） ，以全面考虑改进建议。
可以为采取纠正措施、预防措施或缺陷补救而提出变更请求。
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第 8 章 项目质量管理
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8.2.3.2 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 质量管理计划（见 8.1.3.1 节） ；
? 范围管理计划（见 5.1.3.1 节） ；
? 进度管理计划（见 6.1.3.1 节） ；
? 成本管理计划（见 7.1.3.1 节） 。
8.2.3.3 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 质量审计报告；
? 培训计划；
? 过程文档。
8.2.3.4 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）组织的质量标准和质量管理系统。
8.3 控制质量
控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。
本过程的主要作用包括： （1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施
消除这些原因； （2）确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最
终验收。图 8-11 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 8-12 是本过程的数据流向图。
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第 8 章 项目质量管理
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图 8-11 控制质量：输入、工具与技术和输出
图 8-12 控制质量的数据流向图
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第 8 章 项目质量管理
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控制质量过程使用一系列操作技术和活动，来核实已交付的输出是否满足需求。在项目
规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心；在项目执行和收尾阶段开展
质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
项目管理团队可能需要具备统计控制方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包
含的数据。另外，了解以下术语之间的差别，对项目管理团队也是有用的。
? 预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中） ；
? 属性抽样 （结果为合格或不合格） 与变量抽样 （在连续的量表上标明结果所处的位置，
表明合格的程度） ；
? 公差（结果的可接受范围）与控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通
偏差的边界） 。
8.3.1 控制质量：输入
8.3.1.1 项目管理计划
见 8.1.3.1 节。项目管理计划中包含质量管理计划，用于控制质量。质量管理计划描述将
如何在项目中开展质量控制。
8.3.1.2 质量测量指标
见 8.2.1.3 节。质量测量指标描述了项目或产品属性及其测量方式。质量测量指标的例子
包括功能点、平均故障间隔时间（MTBF）和平均修复时间（MTTR） 。
8.3.1.3 质量核对单
见 8.1.3.4 节。质量核对单是结构化清单，有助于核实项目工作及其可交付成果是否满足
一系列要求。
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8.3.1.4 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据包括：
? 实际技术性能（与计划比较） ；
? 实际进度绩效（与计划比较） ；
? 实际成本绩效（与计划比较） 。
8.3.1.5 批准的变更请求
在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变
更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的
进度计划。需要核实批准的变更是否已得到及时实施。
8.3.1.6 可交付成果
见 4.3.3.1 节。可交付成果是任何独特并可核实的产品、成果或能力，最终将成为项目所
需的、确认的可交付成果。
8.3.1.7 项目文件
项目文件可能包括（但不限于） ：
? 协议；
? 质量审计报告和变更日志（附有纠正行动计划） ；
? 培训计划和效果评估；
? 过程文档， 例如使用七种基本质量工具 （见图 8-7） 或质量管理和控制工具 （见图 8-10）
所生成的文档。
8.3.1.8 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响控制质量过程的组织过程资产包括（但不仅限于） ：
? 组织的质量标准和政策；
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第 8 章 项目质量管理
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? 标准化的工作指南；
? 问题与缺陷报告程序及沟通政策。
8.3.2 控制质量：工具与技术
8.3.2.1 七种基本质量工具
见 8.1.2.3 节。七种基本质量工具如图 8-7 所示。
8.3.2.2 统计抽样
见 8.1.2.6 节。按照质量管理计划中的规定，抽取和测量样本。
8.3.2.3 检查
检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数
据。检查可在任何层次上进行，例如可以检查单个活动的成果，或者项目的最终产品。检查
也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具
体。检查也可用于确认缺陷补救。
8.3.2.4 审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。
8.3.3 控制质量：输出
8.3.3.1 质量控制测量结果
质量控制测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录。应该以规划质量管理过程（见
8.1 节）所确定的格式加以记录。
8.3.3.2 确认的变更
对变更或补救过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。被拒
绝的对象可能需要返工。
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第 8 章 项目质量管理
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8.3.3.3 核实的可交付成果
控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果，是
核实的可交付成果。核实的可交付成果是确认范围过程（见 5.5.1.4 节）的一项输入，以便正
式验收。
8.3.3.4 工作绩效信息
工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到
的绩效数据。例如，关于项目需求实现情况的信息：拒绝的原因、要求的返工，或必须的过
程调整。
8.3.3.5 变更请求
如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更，则应按
既定的实施整体变更控制过程（见 4.5 节）的要求，提出变更请求（见 4.4.3.1 节） 。
8.3.3.6 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 质量管理计划（见 8.1.3.1 节） ；
? 过程改进计划（见 8.1.3.2 节） 。
8.3.3.7 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 质量标准；
? 协议；
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第 8 章 项目质量管理
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? 质量审计报告和变更日志（附有纠正行动计划） ；
? 培训计划和效果评估；
? 过程文档，如使用七种基本质量工具或质量管理和控制工具所生成的文档。
8.3.3.8 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 完成的核对单。如果使用了核对单，完成的核对单就会成为项目文件和组织过程资产
（见 4.1.1.5 节）的一部分。
? 经验教训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其他经
验教训，都应记录下来，成为项目和执行组织历史数据库的一部分。
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第 9 章 项目人力资源管理
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第 9 章 项目人力资源管理
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目
而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职
的，可能随项目进展而增加或减少。项目团队成员也可称为项目人员。尽管项目团队成员被
分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员在规划
阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任
感。
图 9.1 概述了项目人力资源管理的各个过程，包括：
9.1 规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编
制人员配备管理计划的过程。
9.2 组建项目团队——确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的
过程。
9.3 建设项目团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提
高项目绩效的过程。
9.4 管理项目团队——跟踪团队成员工作表现， 提供反馈， 解决问题并管理团队变更，
以优化项目绩效的过程。
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第 9 章 项目人力资源管理
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上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
过程间的相互作用可能导致在整个项目过程中需要重新开展规划工作，例如：
? 初始团队成员创建工作分解结构后，更多的团队成员可能需要加入到团队中；
? 新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必要进
行额外的风险规划；
? 如果在确定项目团队全部成员及其能力水平之前，就对活动持续时间进行估算，并对
其编制预算、界定范围或者制定计划，那么活动持续时间可能会发生变更。
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、
规划、执行、监督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。对
于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。为了项目利
益，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助筹集项目资金、明确项目范围、
监督项目进程及影响买方和执行组织中的干系人。
管理与领导项目团队包括（但不限于） ：
? 影响项目团队。在可能的情况下，项目经理需要识别并影响可能影响项目的人力资源
因素。这些因素包括团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政
治氛围、文化问题、组织的独特性，以及其他可能改变项目绩效的因素。
? 职业与道德行为。项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守职业与道德
规范。
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第 9 章 项目人力资源管理
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图 9-1 项目人力资源管理概述
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.1 规划人力资源管理
规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配
备管理计划的过程。本过程的主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人
员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。图 9-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出，
图 9-3 是本过程的数据流向图。
图 9-2 规划人力资源管理：输入、工具与技术和输出
图 9-3 规划人力资源管理的数据流向图
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第 9 章 项目人力资源管理
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通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。人力资源管
理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理计
划（列有人员招募和遣散时间表） 、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、
安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规
划的有效性。可按团队或团队成员分派项目角色。这些团队或团队成员可来自项目执行组织
的内部或外部。其他项目可能也在争夺具有相同能力或技能的人力资源。这些因素可能对项
目成本、进度、风险、质量及其他领域有显著影响。
9.1.1 规划人力资源管理：输入
9.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划用于制定人力资源管理计划（见 9.1.3.1 节） 。用于制定人力
资源管理计划的信息包括（但不限于） ：
? 项目生命周期和拟用于每个阶段的过程；
? 为完成项目目标，如何执行各项工作；
? 变更管理计划，规定如何监控变更；
? 配置管理计划，规定如何开展配置管理；
? 如何维持项目基准的完整性；
? 干系人之间的沟通需求和方法。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.1.1.2 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。 进行人力资源规划时， 需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。
在规划人力资源管理过程中，明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细。
9.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响规划人力资源管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化和结构；
? 现有人力资源情况；
? 团队成员的地理位置分布；
? 人事管理政策；
? 市场条件。
9.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响规划人力资源管理过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 组织的标准流程、政策和角色描述；
? 组织图和职位描述模板；
? 以往项目中与组织结构有关的经验教训；
? 团队和执行组织内用于解决问题的升级程序。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.1.2 规划人力资源管理：工具与技术
9.1.2.1 组织图和职位描述
可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（见图 9-4） ：
层级型、矩阵型和文本型。此外，有些项目人员安排可在子计划（如风险、质量或沟通管理
计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全
体团队成员都清楚地理解其角色和职责。例如，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更
适合用于记录详细职责。
图 9-4 角色与职责定义格式
? 层级型 。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作
分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层
级的职责。WBS 显示项目可交付成果的分解，而组织分解结构（OBS）则按照组织
现有的部门、 单元或团队排列， 并在每个部门下列出项目活动或工作包。 运营部门 （如
信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职
责。资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和
控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到可以与工作分解结
构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。资源分解结构对追踪项目成本很有
用，并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。
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第 9 章 项目人力资源管理
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? 矩阵型 。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。
它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次
的 RAM。例如，高层次 RAM 可定义项目团队中的各小组分别负责 WBS 中的哪部分
工作，而低层次 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能
反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一
项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负
责、咨询和知情）矩阵，如图 9-5 所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活
动） 。分配给每项工作的资源可以是个人或小组。项目经理也可根据项目需要，选择
“领导” 、 “资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员
组成，RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
图 9-5 RACI 矩阵
? 文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以
概述的形式， 提供诸如职责、 职权、 能力和资格等方面的信息。 这种文件有多种名称，
如职位描述、角色—职责—职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当
前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
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9.1.2.2 人际交往
人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人员配备管理的
有效性会受各种政治与人际因素的影响。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。
通过成功的人际交往，增长与人力资源有关的知识，如胜任力、专门经验和外部合作机会，
增加获取人力资源的途径，从而改进人力资源管理。人际交往活动的例子包括主动写信、午
餐会、非正式对话（如会议和活动） 、贸易洽谈会和座谈会。人际交往在项目初始时特别有用，
并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
9.1.2.3 组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的通用知识，可
以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。在不同的组
织结构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点。认识到这一
点是非常重要的。此外，可以根据组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队
成熟度的变化。
9.1.2.4 专家判断
制定人力资源管理计划时，专家判断被用于：
? 列出对人力资源的初步要求；
? 根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色；
? 确定项目所需的初步投入水平和资源数量；
? 根据组织文化确定所需的报告关系；
? 根据经验教训和市场条件，指导提前配备人员；
? 识别与人员招募、留用和遣散有关的风险；
? 为遵守适用的政府法规和工会合同，制定并推荐工作程序。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.1.2.5 会议
在规划项目人力资源管理时，项目管理团队将会举行规划会议。在这些会议中，应该综
合使用其他工具和技术，使所有项目管理团队成员对人力资源管理计划达成共识。
9.1.3 规划人力资源管理：输出
9.1.3.1 人力资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最
终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制定项目管理计划过程的
输入。
人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容：
? 角色和职责。在罗列完成项目所需的角色和职责时，需要考虑下述各项内容：
○ 角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业
分析师和测试协调员。还应该明确和记录各角色的职权、职责和边界。
○ 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展
项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择
活动的实施方法，质量验收，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与
职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。
○ 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
○ 能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成
员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不
匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范
围。
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第 9 章 项目人力资源管理
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? 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需
要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个 3 000
人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有 20 人的内部项目的组织图详尽得多。
? 人员配备管理计划 。人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何
时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何
满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正
式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导
持续进行的团队成员招募和发展活动。 人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规
模而异，但都应包括：
○ 人员招募。在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，例如，从
组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募；团队成员必须集中在一起
工作还是可以远距离分散办公；项目所需各级技术人员的成本；组织的人力资
源部门和职能经理们能为项目管理团队提供的协助。
○ 资源日历。表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。在人员配备管
理计划中，需要规定项目团队成员个人或小组的工作时间框架，并说明招募活
动何时开始。项目管理团队可用资源直方图向所有干系人直观地展示人力资源
分配情况。资源直方图显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门
或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定
资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线，就表示需要采用资源优化策
略（见 6.6.2.4 节） ，如增加资源或修改进度计划。资源直方图示例见图 9-6。
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第 9 章 项目人力资源管理
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图 9-6 资源直方图示例
○ 人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有
好处。一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的
成本，从而节约项目成本。如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可
以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的
人力资源风险。
○ 培训需要。如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训
计划，将培训作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成
员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。
○ 认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队
成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。
例如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权。
在奖励计划中规定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘。认
可与奖励是建设项目团队过程（见 9.3 节）的一部分。
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○ 合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会
合同和其他现行的人力资源政策。
○ 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，使团队
成员远离安全隐患。
9.2 组建项目团队
组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过
程的主要作用是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。图 9-7 描述本过程的输
入、工具与技术和输出，图 9-8 是本过程的数据流向图。
图 9-7 组建项目团队：输入、工具与技术和输出
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图 9-8 组建项目团队的数据流向图
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他各种原
因，项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。在组建项目团队过程中，应特别注
意下列事项：
? 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判， 并影响那些能为项目提供所需人力资源
的人员。
? 不能获得项目所需的人力资源， 可能影响项目进度、 预算、 客户满意度、 质量和风险。
人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
? 如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在
不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能
不得不使用替代资源（也许能力较低） 。
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在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队
应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关计划
中，说明缺少所需人力资源的后果。
9.2.1 组建项目团队：输入
9.2.1.1 人力资源管理计划
见 9.1.3.1 节。人力资源管理计划提供了如何定义、配备、管理和最终遣散人力资源的指
南。它包括如下信息：
? 角色与职责。定义项目所需的岗位、技能和能力。
? 项目组织图。说明项目所需的人员数量。
? 人员配备管理计划。说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其
他重要信息。
9.2.1.2 事业环境因素
见 2.1.5 节。会影响组建项目团队过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 现有人力资源情况，包括可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣和成本
费率；
? 人事管理政策，如影响外包的政策；
? 组织结构（见 2.3.1 节） ；
? 集中办公或多个工作地点。
9.2.1.3 组织过程资产
见 2.1.4 节。会影响组建项目团队过程的组织过程资产包括（但不限于） ：组织的标准政
策、流程和程序。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.2.2 组建项目团队：工具与技术
9.2.2.1 预分派
如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生：
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；或者，项
目章程中指定了某些人员的工作分派。
9.2.2.2 谈判
在许多项目中，通过谈判完成人员分派。例如，项目管理团队需要与下列各方谈判：
? 职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、
愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。
? 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。
? 外部组织、卖方、供应商、承包商等。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认
证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、
流程、指南、法律及其他标准。
在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一
样重要。例如，职能经理在决定把杰出人才分派给哪个项目时，将会权衡各竞争项目的优势
和知名度。
9.2.2.3 招募
如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能
包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.2.2.4 虚拟团队
虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目
标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子
邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式
使人们有可能：
? 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
? 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
? 将在家办公的员工纳入团队；
? 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
? 将行动不便者或残疾人纳入团队；
? 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识
和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。可能需要花
更多时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文
化差异，以及共享成功喜悦。
9.2.2.5 多标准决策分析
在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定
出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，
赋予选择标准不同的权重。例如，可用下列标准对团队成员进行打分：
? 可用性 。团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否存在影响可
用性的因素。
? 成本 。聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。
? 经验 。团队成员是否具备项目所需的相关经验。
? 能力 。团队成员是否具备项目所需的能力。
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第 9 章 项目人力资源管理
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? 知识 。团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。
? 技能 。团队成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训。
? 态度 。团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
? 国际因素 。团队成员的位置、时区和沟通能力。
9.2.3 组建项目团队：输出
9.2.3.1 项目人员分派
通过把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员。与项目人员分派相关的文件包括项
目团队名录和致团队成员的备忘录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项
目组织图和进度计划。
9.2.3.2 资源日历
资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可用
性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间） ，才
能编制出可靠的进度计划（见 6.6.3.1 节） 。
9.2.3.3 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）人力资源管理计划。例如，承担
某个角色的人员未达到人力资源管理计划所规定的全部要求，就需要更新项目管理计划，对
团队结构、人员角色或职责进行变更。
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9.3 建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩
效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员
离职率，提升整体项目绩效。图 9-9 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 9-10 是本过
程的数据流向图。
图 9-9 建设项目团队：输入、工具与技术和输出
图 9-10 建设项目团队的数据流向图
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项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，
并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主
要职责之一。项目经理应创建一个能促进团队协作的环境。可通过给予挑战与机会、提供及
时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。可通过开展开放与有效沟通、
创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问
题解决和决策制定方法，实现团队的高效运行。项目经理应该请求管理层提供支持，并/或对
相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。
项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。团队成员经常来自不同的行业，
讲不同的语言；有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言” ，而不是使用他们的母语。
项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促
进在相互信任的氛围中充分协作。通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队
环境及项目绩效。在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括
效果和效率两个方面）的沟通。建设项目团队的目标包括（但不限于） ：
? 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、
缩短工期和提高质量。
? 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
? 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便（1）提高个人和团队生产率，振
奋团队精神，促进团队合作； （2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识
和经验。
9.3.1 建设项目团队：输入
9.3.1.1 人力资源管理计划
见 9.1.3.1 节。人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理、控制及最终遣散人
力资源的指南。它确定了培训策略和团队建设计划。通过持续的团队绩效评价和其他形式的
团队管理活动，可以把奖励、反馈、附加培训及纪律惩罚等事项加入人力资源管理计划中。
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9.3.1.2 项目人员分派
见 9.2.3.1 节。团队建设从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派文件中列出了谁
是项目团队成员。
9.3.1.3 资源日历
见 9.2.3.2 节。资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。
9.3.2 建设项目团队：工具与技术
9.3.2.1 人际关系技能
人际关系技能有时被称为“软技能” ，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方
法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。这些软技能
都是建设项目团队的宝贵资产。例如，项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队
成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到
减轻压力、加强合作的目的。
9.3.2.2 培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方
式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供） 、辅导
及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目
工作的一部分。应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。也应该根据管理项目
团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常
应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担，如果增加的技能有利于未来的项目。培训可
以由内部或外部培训师来执行。
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9.3.2.3 团队建设活动
团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、
在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要。团队建设固然在项目前期必不可少，
但它更是个永不完结的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续
不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来
预防或纠正各种团队问题。
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论（Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen,
1977） ，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团
队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团
队建设也可跳过某个阶段。
? 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角
色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
? 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。
如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见， 团队环境可能变得事与
愿违。
? 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支
持团队，团队成员开始相互信任。
? 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间
相互依靠，平稳高效地解决问题
? 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付
成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见 4.6 节）
中解散团队。
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对
团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
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9.3.2.4 基本规则
用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，
有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本
规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员
都必须遵守。
9.3.2.5 集中办公
集中办公，也被称为“紧密矩阵” ，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一
个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的
时期） ，也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室” ） 、
张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。尽管集中办公是一种良好的团
队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如，使用更多熟练资源，降低成本，
减少出差，减少搬迁费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。
9.3.2.6 认可与奖励
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在
规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，
才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，通过项目绩效评估（见 9.4.2.2 节） ，以正式或非
正式的方式做出奖励决定。在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就
会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有
效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能迎接新挑
战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目
完成时。
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9.3.2.7 人事测评工具
人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经
理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以
及团队成员喜欢如何与人打交道。
有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。
这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队
成效。
9.3.3 建设项目团队：输出
9.3.3.1 团队绩效评价
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该
对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，
从而提高实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合
到建设项目团队过程的输入中。
基于项目技术成功度（包括质量水平） 、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务
约束条件内完成） ，来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
评价团队有效性的指标可包括：
? 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
? 团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；
? 团队成员离职率的降低；
? 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目
绩效。
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通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、
协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实
现在绩效评价过程中提出的改进建议。应该妥善记录这些团队改进建议和所需资源，并传达
给相关方。
9.3.3.2 事业环境因素更新
作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括（但不限于）人事管
理制度、员工培训记录和技能评估。
9.4 管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化
项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队
成员的绩效。图 9-11 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 9-12 是本过程的数据流
向图。
图 9-11 管理项目团队：输入、工具与技术和输出
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第 9 章 项目人力资源管理
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图 9-12 管理项目团队的数据流向图
提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织
数据库增加经验教训，都是管理项目团队所得到的成果。
管理项目团队需要借助多方面的管理技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从
而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和
领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.4.1 管理项目团队：输入
9.4.1.1 人力资源管理计划
见 9.1.3.1 节。人力资源管理计划提供了如何定义、配备、管理、控制及最终遣散项目人
力资源的指南。它包括（但不限于） ：
? 角色与职责；
? 项目组织；
? 人员配备管理计划。
9.4.1.2 项目人员分派
见 9.2.3.1 节。项目人员分派文件中列出了项目团队成员。
9.4.1.3 团队绩效评价
见 9.3.3.1 节。项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地
评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。
9.4.1.4 问题日志
在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。可用问题日志记录由谁负责在目标日期内
解决特定问题，并监督解决情况。
9.4.1.5 工作绩效报告
见 4.4.3.2 节。 工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。 从进度控制、
成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测
报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理
计划。
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第 9 章 项目人力资源管理
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9.4.1.6 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响管理项目团队过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 嘉奖证书；
? 新闻报道；
? 网站；
? 奖金结构；
? 公司制服；
? 组织中其他的额外待遇。
9.4.2 管理项目团队：工具与技术
9.4.2.1 观察和交谈
可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目
可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。
9.4.2.2 项目绩效评估
在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，
发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标。
对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、
劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。
9.4.2.3 冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作
风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义） ，可
以减少冲突的数量。
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第 9 章 项目人力资源管理
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成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创
造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲
突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并
且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目
经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
? 冲突的相对重要性与激烈程度；
? 解决冲突的紧迫性；
? 冲突各方的立场；
? 永久或暂时解决冲突的动机。
有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定
顺序：
? 撤退/ 回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题
推给其他人员解决。
? 缓 和/ 包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
? 妥协/ 调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。
? 强迫/ 命令 。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是
利用权力来强行解决紧急问题。
? 合作/ 解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各
方达成共识和承诺。
9.4.2.4 人际关系技能
项目经理应该综合运用技术、人际和概念技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰
当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。
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第 9 章 项目人力资源管理
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例如，项目经理最常用的人际关系技能包括：
? 领导力。成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都
很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟
通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
? 影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以
他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方
面：
○ 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；
○ 积极且有效的倾听；
○ 了解并综合考虑各种观点；
○ 收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。
? 有效决策。 包括谈判能力， 以及影响组织与项目管理团队的能力。 进行有效决策需要：
○ 着眼于所要达到的目标；
○ 遵循决策流程；
○ 研究环境因素；
○ 分析可用信息；
○ 提升团队成员个人素质；
○ 激发团队创造力；
○ 管理风险。
9.4.3 管理项目团队：输出
9.4.3.1 变更请求
人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其
他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超
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第 9 章 项目人力资源管理
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支） ，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、
外包部分工作，以及替换离职人员。
预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措
施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责都得到履行
而进一步开展的角色澄清。
9.4.3.2 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）人力资源管理计划。
9.4.3.3 项目文件更新
可能被间接更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 问题日志；
? 角色描述；
? 项目人员分派。
9.4.3.4 事业环境因素更新
作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 对组织绩效评价的输入；
? 个人技能更新。
9.4.3.5 组织过程资产更新
作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 历史信息和经验教训文档；
? 相关模板；
? 组织的标准流程。
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第 9 章 项目人力资源管理
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第 10 章 项目沟通管理
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第 10 章 项目沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、
管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员
和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还
是组织外部。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不
同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。这些干系人能影响项目的执行或结果。
图 10-1 概述了项目沟通管理的各个过程，包括：
10.1 规划沟通管理——根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定
合适的项目沟通方式和计划的过程。
10.2 管理沟通——根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置
项目信息的过程。
10.3 控制沟通——在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满
足项目干系人对信息的需求。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
上述过程所涉及的沟通活动，可按多种维度进行分类。需要考虑的维度包括（但不限于） ：
? 内部（在项目内）和外部（客户、供应商、其他项目、组织、公众） ；
? 正式（报告、会议记录、简报）和非正式（电子邮件、备忘录、即兴讨论） ；
? 垂直（上下级之间）和水平（同级之间） ；
? 官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通） ；
? 书面和口头，以及口头语言（音调变化）和非口头语言（身体语言） 。
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第 10 章 项目沟通管理
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大多数沟通技能对于通用管理和项目管理都是相通的，例如：
? 主动倾听和有效倾听；
? 通过提问、探询意见和了解情况，确保更好地理解；
? 开展教育，增加团队知识，以便更有效地沟通；
? 寻求事实，以识别或确认信息；
? 设定和管理期望；
? 说服个人、团队或组织采取行动；
? 通过激励来鼓舞士气或重塑信心；
? 通过训练来改进绩效和取得期望结果；
? 通过协商，达成各方都能接受的协议；
? 解决冲突，防止破坏性影响；
? 概述、重述，并确定后续步骤。
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第 10 章 项目沟通管理
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图 10-1 项目沟通管理概述
10.1 规划沟通管理
规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目
沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效
果的沟通方式。图 10-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 10-3 是本过程的数据流
向图。
图 10-2 规划沟通管理：输入、工具与技术和输出
图 10-3 规划沟通管理的数据流向图
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第 10 章 项目沟通管理
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规划项目沟通对项目的最终成功非常重要。沟通规划不当，可能导致各种问题，例如，
信息传递延误、向错误的受众传递信息、与干系人沟通不足，或误解相关信息。
在大多数项目中，都是很早就进行沟通规划工作，例如在项目管理计划编制阶段。这样，
就便于给沟通活动分配适当的资源，如时间和预算。有效果的沟通是指以正确的形式、在正
确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。而有效率的沟通是指只提
供所需要的信息。
虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很
大。此外，在本过程中，需要适当考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方
法。需要考虑的重要因素包括（但不限于） ：
? 谁需要什么信息和谁有权接触这些信息；
? 他们什么时候需要信息；
? 信息应存储在什么地方；
? 信息应以什么形式存储；
? 如何检索这些信息；
? 是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。
应该在整个项目期间，定期审查出自规划沟通管理过程的成果，以确保其持续适用。
10.1.1 规划沟通管理：输入
10.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划提供了将如何执行、监控和结束项目的信息。
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第 10 章 项目沟通管理
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10.1.1.2 干系人登记册
见 13.1.3.1 节。干系人登记册为规划与项目干系人的沟通提供信息。
10.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。规划沟通管理过程与事业环境因素有密切关系，因为组织结构对项目的沟通
需求有重大影响。在 2.1.5 节中描述的所有事业环境因素都可作为本过程的输入，因为沟通需
要适应项目环境。
10.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。在 2.1.4 节中介绍的所有组织过程资产都可作为本过程的输入。其中，经验
教训和历史信息尤为重要。它们有助于人们深入了解以往类似项目中的沟通决策及其实施结
果，有助于指导当前项目的沟通活动规划。
10.1.2 规划沟通管理：工具与技术
10.1.2.1 沟通需求分析
通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信
息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会
造成失败的信息。
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第 10 章 项目沟通管理
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项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟
通渠道的总量为 n(n−1)/2，其中，n 代表干系人的数量。例如，有 10 个干系人的项目，就有
10(10−1)/2=45 条潜在沟通渠道。因此，在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，
确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收何种信息。
常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括（但不限于） ：
? 组织结构图；
? 项目组织与干系人之间的责任关系；
? 项目所涉及的学科、部门和专业；
? 有多少人在什么地点参与项目；
? 内部信息需要（如何时在组织内部沟通） ；
? 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通） ；
? 来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求。
10.1.2.2 沟通技术
可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。例如，从简短的谈话到冗长的会议，从
简单的书面文件到可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站） ，都是项目团队可以
使用的沟通技术。
可能影响沟通技术选择的因素包括：
? 信息需求的紧迫性。 需要考虑信息传递的紧迫性、 频率和形式， 它们可能因项目而异，
也可能因项目阶段而异。
? 技术的可用性。需要确保沟通技术在整个项目生命周期中，对所有干系人，都具有兼
容性、有效性和开放性。
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第 10 章 项目沟通管理
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? 易用性。需要确保沟通技术适合项目参与者，并制定合理的培训计划（如果必要） 。
? 项目环境。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个
时区，他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环境因素，如文化。
? 信息的敏感性和保密性。需要确定相关信息是否属于敏感或机密信息，是否需要采取
特别的安全措施，并在此基础上选择最合适的沟通技术。
10.1.2.3 沟通模型
用于促进沟通和信息交换的沟通模型，可能因不同项目而异，也可能因同一项目的不同
阶段而异。图 10-4 是一个基本的沟通模型，其中包括沟通双方，即发送方和接收方。媒介是
指技术媒介，包括沟通模式，而噪声则是可能干扰或阻碍信息传递的任何因素。基本沟通模
型中的步骤为：
? 编码。发送方把思想或观点转化（编码）为语言。
? 传递信息。发送方通过沟通渠道（媒介）发送信息。信息的传递可能受各种因素的干
扰，如距离、不熟悉的技术、不合适的基础设施、文化差异和缺乏背景信息等。这些
因素统称为噪声。
? 解码。接收方把信息还原成有意义的思想或观点。
? 告知收悉。接收到信息后，接收方需告知对方已收到信息（告知收悉） ，但这并不一
定意味着同意或理解信息的内容。
? 反馈/ 反应。对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编
码成信息，再传递给最初的发送方。
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图 10-4 基本的沟通模型
在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型中的各个要素。作为沟通过程的一部分，发送方
负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。接收方负责
确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。
通过这些要素与项目干系人进行有效沟通，会面临许多挑战。例如，在某个高技术的跨
国项目团队中，不同国家的团队成员要沟通某个技术概念。首先，需要使用恰当的语言进行
信息编码，使用适当的技术发送信息，然后接收者把信息解码为自己的母语，再做出答复或
给予反馈。在这个过程中出现的任何噪声都可能破坏信息的原义。这个例子中，多种因素可
能导致对信息本义的错误理解或错误诠释。
10.1.2.4 沟通方法
可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：
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? 交互式 沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题
达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
? 推 式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的
发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报
告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
? 拉式沟通。 用于信息量很大或受众很多的情况。 要求接收者自主自行地访问信息内容。
这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
项目干系人可能需要对沟通方法的选择展开讨论并取得一致意见。应该基于下列因素来
选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和
资源的熟悉程度。
10.1.2.5 会议
见 4.3.2.3 节。在本过程中，需要与项目团队展开讨论和对话，以便确定最合适的方法，
用于更新和沟通项目信息，以及回应各干系人对项目信息的相关请求。这些讨论和对话通常
以会议的形式进行。会议可在不同的地点举行，如项目现场或客户现场，可以是面对面的会
议或在线会议。
可借助几种不同类型的项目会议来开展项目沟通。大多数项目会议都是把干系人召集在
一起解决问题或制定决策。虽然也可以把一些随意的讨论称做会议，但是大部分项目会议都
更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。典型的会议通常都用一份拟讨论事项的清单开
始。应该事先传阅这份清单，连同专为会议准备的其他文件。然后，根据需要把相关信息分
发给其他合适的干系人。
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10.1.3 规划沟通管理：输出
10.1.3.1 沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和
监控。该计划包括如下信息：
? 干系人的沟通需求；
? 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
? 发布信息的原因；
? 发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；
? 负责沟通相关信息的人员；
? 负责授权保密信息发布的人员；
? 将要接收信息的个人或小组；
? 传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；
? 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
? 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；
? 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
? 通用术语表；
? 项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序） 、报告清单、会议计划等；
? 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
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第 10 章 项目沟通管理
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沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息
等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
10.1.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 项目进度计划；
? 干系人登记册。
10.2 管理沟通
管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的
过程。本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。图 10-5 描述
本过程的输入、工具与技术和输出，图 10-6 是本过程的数据流向图。
图 10-5 管理沟通：输入、工具与技术和输出
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图 10-6 管理沟通的数据流向图
本过程不局限于发布相关信息，还要设法确保信息被正确地生成、接收和理解，并为干
系人获取更多信息、展开澄清和讨论创造机会。有效的沟通管理需要借助相关技术，考虑相
关事宜，包括（但不限于） ：
? 发送－接收模 型。其中也包括反馈回路，为互动和参与提供机会，有助于清除沟通障
碍。
? 媒介选择。根据情形确定：何时使用书面沟通或口头交流，何时准备非正式备忘录或
正式报告，何时进行面对面沟通或通过电子邮件沟通。
? 写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
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10
? 会议管理技术。准备议程和处理冲突。
? 演示技术。知晓形体语言和视觉辅助设计的作用。
? 引导技术。建立共识和克服障碍。
? 倾听技术。主动倾听（告知收悉、主动澄清和确认理解） ，消除妨碍理解的障碍。
10.2.1 管理沟通：输入
10.2.1.1 沟通管理计划
见 10.1.3.1 节。沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。
10.2.1.2 工作绩效报告
见 4.4.3.2 节。工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。
报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
10.2.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响管理沟通过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化和结构；
? 政府或行业标准及规定；
? 项目管理信息系统。
10.2.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响管理沟通过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
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? 相关模板；
? 历史信息和经验教训。
10.2.2 管理沟通：工具与技术
10.2.2.1 沟通技术
见 10.1.2.2 节。选择沟通技术是管理沟通过程中的一项重要工作。由于不同项目所使用
的沟通技术可能差别很大，在同一项目生命周期的不同阶段也可能差别很大，因此重点是确
保所选择的沟通技术适合所需沟通的信息。
10.2.2.2 沟通模型
见 10.1.2.3 节。选择沟通模型是本过程的一项重要工作。由于沟通模型中的各个要素都
会影响到沟通的效率和效果，因此重点是要确保所选择的沟通模型适合正在开展的项目，确
保识别出并管理好沟通模型中的任何障碍（噪声） 。
10.2.2.3 沟通方法
见 10.1.2.4 节。选择沟通方法是本过程的一项重要工作。由于在管理沟通过程中存在许
多潜在障碍和挑战，因此重点是要确保已创建并发布的信息能够被接收和理解，从而可以对
该信息进行回应和反馈。
10.2.2.4 信息管理系统
用来管理和分发项目信息的工具有很多，包括：
? 纸质文件管理，如信件、备忘录、报告和新闻稿；
? 电子通信管理，如电子邮件、传真、语音信箱、电话、视频和网络会议、网站和网络
出版；
? 项目管理电子工具，如基于网页界面的进度管理工具和项目管理软件、会议和虚拟办
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公支持软件、门户网站和协同工作管理工具。
10.2.2.5 报告绩效
报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定
期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结
果做出预测。
需要向每位受众适度地提供信息。可以是简单的状态报告，也可以是详尽的报告；可以
是定期编制的报告，也可以是异常情况报告。简单的状态报告可显示诸如“完成百分比”的
绩效信息，或每个领域（即范围、进度、成本和质量）的状态指示图。较为详尽的报告可能
包括：
? 对过去绩效的分析；
? 项目预测分析，包括时间与成本；
? 风险和问题的当前状态；
? 本报告期完成的工作；
? 下个报告期需要完成的工作；
? 本报告期被批准的变更的汇总；
? 需要审查和讨论的其他相关信息。
10.2.3 管理沟通：输出
10.2.3.1 项目沟通
管理沟通过程包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动。项目沟通可包
括（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。受相关因素的
影响，项目沟通可能会变动很大。这些因素包括（但不限于）信息的紧急性和影响、信息传
递方法、信息机密程度。
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10.2.3.2 项目管理计划更新
项目管理计划中包括项目基准及与沟通管理、干系人管理有关的信息。可能需要基于项
目当前绩效与绩效测量基准（PMB）的对比情况，更新这些内容。绩效测量基准是经过批准
的项目工作计划，用来与项目执行情况相比较，以测量偏差，采取管理控制。绩效测量基准
通常是项目的范围、进度和成本参数的综合，有时还会包含技术和质量参数。
10.2.3.3 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 问题日志；
? 项目进度计划；
? 项目资金需求。
10.2.3.4 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 给干系人的通知。 可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态
的信息。
? 项目报告。采用正式和非正式的项目报告来描述项目状态。项目报告包括经验教训总
结、问题日志、项目收尾报告和出自其他知识领域（见第 4 章至第 13 章）的相关报
告。
? 项目演示资料。项目团队正式或非正式地向任一或全部干系人提供信息。所提供的信
息和演示方式应该符合受众的需要。
? 项目记录。包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件。应该尽可
能整理好项目记录。项目团队成员也会在项目笔记本或记录本（纸质或电子）中记录
项目情况。
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? 干系人的反馈意见。可以分发干系人对项目工作的意见，用于调整或提高项目的未来
绩效。
? 经验教训文档。包括对问题的起因、选择特定纠正措施的理由，以及有关沟通管理的
其他经验教训。应该记录和发布经验教训，并在本项目和执行组织的历史数据库中收
录。
10.3 控制沟通
控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系
人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。
图 10-7 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 10-8 是本过程的数据流向图。
图 10-7 控制沟通：输入、工具与技术和输出
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图 10-8 控制沟通的数据流向图
控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程。这种重复体现了项目
沟通管理各过程的持续性质。对某些特定信息的沟通，如问题或关键绩效指标（如实际进度、
成本和质量绩效与计划要求的比较结果） ，可能立即引发修正措施，而对其他信息的沟通则不
会。应该仔细评估和控制项目沟通的影响和对影响的反应，以确保在正确的时间把正确的信
息传递给正确的受众。
10.3.1 控制沟通：输入
10.3.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划描述了项目将如何被执行、监督、控制和收尾。它为控制沟
通过程提供了有价值的信息，包括（但不限于） ：
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? 干系人的沟通需求；
? 发布信息的原因；
? 发布所需信息的时限和频率；
? 负责发布信息的个人或小组；
? 将接收信息的个人或小组。
10.3.1.2 项目沟通
见 10.2.3.1 节。在控制沟通过程中，需要开展活动，来监督沟通情况，采取相应行动，
并向干系人通知相关情况。项目沟通可有多种来源，可能在形式、详细程度、正式程度和保
密等级上有很大的不同。项目沟通可能包括（但不限于） ：
? 可交付成果状态；
? 进度进展情况；
? 已发生的成本。
10.3.1.3 问题日志
见 13.3.3.1 节。问题日志用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题
的共同理解。书面日志记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题，这有助于对该问题的
监督。应该解决那些妨碍团队实现目标的障碍。问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要，
因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。
10.3.1.4 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据是对收集到的信息的组织和总结，并展示与绩效测量基准的
比较结果。
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10.3.1.5 组织过程资产
见 2.1.4 节。可能影响控制沟通过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 报告模板；
? 定义沟通的政策、标准和程序；
? 可用的特定沟通技术；
? 允许的沟通媒介；
? 记录保存政策；
? 安全要求。
10.3.2 控制沟通：工具与技术
10.3.2.1 信息管理系统
信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等
方面的信息提供了标准工具。项目经理可借助软件包来整合来自多个系统的报告，并向项目
干系人分发报告。例如，可以用报表、电子表格和演示资料的形式分发报告。可以借助图表
把项目绩效信息可视化。
10.3.2.2 专家判断
项目团队经常依靠专家判断来评估项目沟通的影响、采取行动或进行干预的必要性、应
该采取的行动、对这些行动的责任分配，以及行动时间安排。可能需要针对各种技术和/或管
理细节使用专家判断。专家判断可以来自拥有特定知识或受过特定培训的小组或个人，例如：
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? 组织中的其他部门；
? 顾问；
? 干系人，包括客户或发起人；
? 专业和技术协会；
? 行业团体；
? 主题专家；
? 项目管理办公室（PMO） 。
之后，项目经理在项目团队的协作下，决定所需要采取的行动，以便确保在正确的时间
把正确的信息传递给正确的受众。
10.3.2.3 会议
在本过程中，需要与项目团队展开讨论和对话，以便确定最合适的方法，用于更新和沟
通项目绩效，以及回应各干系人对项目信息的请求。这些讨论和对话通常以会议的形式进行。
会议可在不同的地点举行，如项目现场或客户现场，可以是面对面的会议或在线会议。项目
会议也包括与供应商、卖方和其他项目干系人的讨论与对话。
10.3.3 控制沟通：输出
10.3.3.1 工作绩效信息
见 4.4.1.5 节。工作绩效信息是对收集到的绩效数据的组织和总结。这些绩效数据通常根
据干系人所要求的详细程度展示项目状况和进展信息。之后，需要向相关的干系人传达工作
绩效信息。
10.3.3.2 变更请求
见 4.3.3.3 节。控制沟通过程经常导致需要进行调整、采取行动和开展干预，因此，就会
生成变更请求这个输出。变更请求需通过实施整体变更控制过程（见 4.5 节）来处理，并可能
导致：
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? 新的或修订的成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析；
? 对项目管理计划和文件的调整；
? 提出纠正措施，以使项目预期的未来绩效重新与项目管理计划保持一致；
? 提出预防措施，降低未来出现不良项目绩效的可能性。
10.3.3.3 项目管理计划更新
控制沟通过程可能引起对沟通管理计划及项目管理计划（如干系人管理计划和人力资源
管理计划）其他组成部分的更新。
10.3.3.4 项目文件更新
作为控制沟通过程的结果，有些项目文件可能需要更新。需要更新的项目文件可能包括
（但不限于） ：
? 预测；
? 绩效报告；
? 问题日志。
10.3.3.5 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）报告格式和经验教训文档。这些文档可
成为项目和执行组织历史数据库的一部分，可能包括问题成因、采取特定纠正措施的理由和
项目期间的其他经验教训。
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