产品经理进阶|产品团队管理那些事儿

原创： Kevin改变世界的点滴 Kevin改变世界的点滴

昨天

随着项目不断扩大，业务需求随之增加。近期所带的团队人数也逐渐增加，除了作为一个基本的产品经理需要输出原型、产品方案外，团队的管理也逐渐成为工作中的一大部分。

产品经理从业3-5年后，很多产品人会面临瓶颈。这里瓶颈有两方面

• 薪资待遇所遇到的瓶颈

  
  

• 个人职业发展所面临的瓶颈

曾经，有分享过不同产品经理等级的职位描述

产品助理（专员）、产品经理、高级产品经理、产品总监是什么样子？

高级产品经理与产品总监，是面临瓶颈的集中阶段。团队的管理问题和来互联网35岁就有的中年危机，两者都是一个产品人要担心的问题。就团队管理问题，产品负责人在带团队中，都希望所负责的团队有3个特点

• 有战斗力

• 有激情

• 有业绩

事实是，团队的成长不仅是需要内部的人员技能，还有外部的环境以及带头人的管理方法。今天就团队管理问题，分享近期我在团队管理中的一些tips

让每个人都发光

让每个人都发光，顾名思义让每个人都能在团队工作中得到发展和做出成绩。但要注意的是首先要区分团队的类型，产品团队中有不同职位的细分，类似这样的细分团队A

• 交互设计师

• 产品助理

• 产品运营

• ......

或有这样的细分团队B

• 商业产品经理

• 算法产品经理

• AI产品经理

• xx产品经理

• ......

不管你所属的是的上面那一种类型，产品负责人应该注意的是工作的任务分配需要找到对应技能属性的同学，另外要给予任务的完成节点。

• 一个是任务的属性适合的人

  
  

• 一个是任务的完成节点

这两点是我在带团队中，保持战斗力的基本原则。另外没有时间节点的任务，是无法把控进度的，没有把控进度的团队是没有战斗力的说法。

让每个人都融入项目

既然项目团队成立后，产品负责人通过上面的任务属性确定被指派任务的同学后。团队人数少的时候，几乎每个人都可以参与到工作中。但当团队人数不断增加，尤其是在产品从0到1打造期间，如何安排运营、品牌同学、与外部资源对接的工作，是需要带头人就“产品生命周期”的来不定向的调整团队各职位任务。

比如：在产品没上线前，是否可以做冷启动计划？是否可以做种子用户的邀请？是否可以做流量的积累？

就算还没有产品上线，保证产品团队中每个人都有自己的工作安排。让项目同学有参与感，这是团队有激情力的保证。

上面是雷军创建小米所带领的创始团队，对于我来说，记忆犹新的是在当初创业开始，小米团队喝一锅八宝粥的人，最终都整齐的站在了上市门口。

让每个人都融入项目，在项目的任何生命周期，都保证每个人“有事做”，是战斗力的保证。

注意老板需求

产品团队的管理中，产品负责人会遇到老板的临时需求。尤其是产品负责人在团队任务分配后，如何把老板的好需求与坏需求给予过滤，既可以保证团队的项目上线，又能保证老板的需求得到满足。

因为大多数情况公司老板不会亲自参加需求评审会，对此与直接落地的需求难免会有信息不对称的情况，相信很多产品负责人会独自把关再与上级沟通。那么评审会中所落地的原型，我建议各位在方案确定后尽量找时间和老板“通气”。既可以最大化的减少开发、设计资源的浪费，也可以保证团队中的成员不会在内部私聊：“你看，又做了半天，没有东西产出”

不管是产品负责人，还是是一个项目的产品总监，很多需求也是在实际工作中无法避免改动的。有时候是因为时间问题，有时候也会是上面说的老板需求问题。产品负责人要了解老板的习惯和大体产品的设想，我把这个过程叫做“扩展性的设计”

老板的需求是你必须要扩展的产品点，考虑产品设计的1.0版本产品框架外，要考虑业务的扩展性。

这里的业务扩展性指的是产品上的扩展性。比如下方客户端广告系统设计，既可以支持商城产品的投放，又要支持第三方页面跳转。

总之，高级产品经理/产品总监，虽然是一个产品人进入职业发展的瓶颈期，但也是一个产品人发展最关键的时机。除了行业经验外，更多的是产品带来的业绩。比如：你的用户数、你的产品营收、你的产品流水等。这些成为了一个产品负责人所追求的目标。

试想，你在团队中，茫茫无为，业绩平平。作为管理人的你，如何给予公司交代呢？

好啦，今天的分享就在这里，我会坚持每周原创2篇～

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