佳世达，是明基购併西门子失败后，将品牌与代工分家，所成立的专业代工公司。「Kuma(熊晖英文名)真的接佳世达了吗?」七年八月，还是友达执行副总的熊晖，被李焜耀钦点为佳世达新任总经埋。当时的友达如日中天，而佳世达则百废待举，业内人士对于熊晖能接下这个艰难职务，佩服的人真不在少数。
拥有美国加州柏克莱大学物埋学博士的熊晖，一九九六年离开美国杜邦公司，加入友达前身达碁科技，当时，是李焜耀亲自飞到美国，把熊晖找回台湾。熊晖曾经担任过研发、行销业务、策略规划等职务，资历完整，更参与过达碁合併联友光电(并改名为友达)，以及友达合併广辉两次重大合併案。
一位熟识熊晖的友人私下表示，其实熊晖接任佳世达，并不是百分之百愿意，但「KY(李焜耀)是他的伯乐，熊晖是抱着报恩的心情，接下这个位置的。」
起初，佳世达的内忧外患可想而知。对外，重启代工事业，完全没有客户；对内，财务问题严重，每天打开门营运就要亏掉三亿元，加上原有的派系斗争没有消除，「整个公司的气氛就是很糟糕。」一名佳世达的员工回忆说。
不同于一般代工厂，劈头就谈数字管理。熊晖认为，要改变公司，就要先改变人心。他先是请全部的同事，每个人写出三个问题来，并且请人力资源部门蒐集所有问题，由熊晖和经营阶层逐条逐条地看，并且一一回应。「Kuma要用实际行动证明，他不是高高在上的主管，而是和大家在同一条船上，每个人的问题，都有被看到。」这名员工说。
熊晖诚恳的行动嬴得所有员工的信任，向心力逐渐凝聚，神奇的是，当员工们感受到企业文化慢慢转变的司时，营运的数字也跟着改善了。
熊晖，七年九月临危受命，接下摇摇欲坠的佳世达；经过一年，佳世达〇八年全年本业营收一千一百亿元，更重要的是，去年第四季，全球遭逢景气急冻重击，但佳世达本业却转亏为盈。(资料来源：今周刊660期2009.8.17～23，第64页)
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以下为周明达的读后心得：
找出问题
只要是人，或多或少总有些大小不一的毛病；只要是公司，或多或少总有些大小不一的问题。要解决问题，先要知道问题在哪裡，把问题都找出来之后，分门别类归纳好，然后再依据资源的多寡与事情的轻重缓急，安排解决的顺序与方案。
解决问题
这些问题的分析与解决，其实又有很多的学问与技巧在裡面，包括像是SWOT分析、鱼骨图、树状图、柏拉图、KT思考法、六顶思考帽、决策树...等等。想起来就头大，更何况对于一个新上任、新接手的人而言，更是苦不堪言。杂事、急事一大堆，人都还不认识，一出手就要去解决这些盘根错节的问题，谈何容易啊。
每个人写出三个问题
上述熊晖先生所用这个方法，为了方便起见，我就暂时将他取名为「三题之爱」吧，所谓「三题之爱」，就是藉由提出三个公司的问题来表达对公司的爱，来让公司更好、更进步，而不是抱怨与发洩。名字很重要，名字定好了，方向就不会偏移。
简单又有效果
这「三题之爱」不失为简单、快速、有效的解决法。不需要顾问或专家的专业技术，一到任或一接手立即就可以做。
实行流程
不过一件事情如果要能收效宏大、影响深远的话，细节还是要讲究、要注意的。仅就个人经验所及，提供一些细节的操作注意事项，以供有意运用者参考。
《第一、提问題》
可以安排个「团队共识营」之类的沟通场合，跟全体员工阐明这个「三题之爱」的意义与目的，希望大家透过这个「三题之爱」的活动，全面的解决公司所有已经显现及隐藏的问题，同时宣示领导者重视大家所提问题与解决问题的决心，期能引起大家的重视，之后所提出来的内容才会言之有物，而不是交作业、虚应故事了事。
如果公司员工过多，无法全部面对面沟通的话，也要录製个影片，并要求单位主管带领观看，观看后由主管阐述、补充并激励。
《第二、解答》
除了提问题之外，也可以请同仁们对于该问题当如何解决，提出改善建议。因为知道问题的人，通常也会知道答案在哪裡，纵使不够周延，也不失为重要的参考资料。
《第三、分类》
请人资部门将问题分门别类归纳好，以方便更有系统、有效率的解决问题。归类的工具，可用心智绘图软件(Xmind)来处理，快速又方便。
《第四、执行》
为了让大家看到领导者的决心，初期可以挑选一些大家已有共识、看得到的事情先做，让大家感受到「来真的喔!」当然也不能光做表面功夫，而是要有计划、有步骤地一路做下去。
依20/80法则，将重要的事排定优先顺序，有计划、有步骤的逐一去执行。
《第五、回馈》
将执行的成果公布于布告栏、网站及会议中。一方面公布数字，另一方面去报导改善后的改变与感觉，以文字、图片或影片的方式呈现，影响效果将更为深远。
《第六、机制》
将「三题之爱」变成一个机制，也许一星期，也许一个月，也许是重要事件前后，都可以藉由「三题之爱」来凝聚共识、发掘问题。