稻盛和夫：如何做一个反映民意的独裁者

文章来源：经纬创投（matrixpartnerschina）

稻盛和夫，日本“经营四圣”之一，他在 27 岁、52 岁分别创办了京瓷和 KDDI，这两家公司均曾跻身世界 500 强之列。

对于如此不凡的成就，一向低调谦虚的他并没有归因于个人才华或经营手段，而是他反复强调的“经营理念”——靠自己强烈的内心意愿影响员工的内心意愿，进而影响企业命运。

在企业管理中，有些内在的力量是我们看不见却影响深远的，这就包含了领导人的价值观、企业的文化等。稻盛和夫坚信，只要“动机至善、过程至善”，就不必追问结果。真正有价值的经营理念应该是深入人心的，而非一种满足领导者的口号。

坚信意愿的力量，让这种力量在事业中发挥作用，就定能成就伟大的事业。因为正是这样一种强烈的意愿才能让我们毫不怀疑，心无杂念。以下，Enjoy：

作者 / 稻盛和夫，日本著名企业家

来源 /《成功的真谛》，中信出版集团

01

看得见的部分和看不见的部分

企业中有看得见的部分，也有看不见的部分。看得见的部分指的是资本金的数额、财务的稳健性、拥有多少包括不动产在内的抵押物，以及技术开发和人力资源等用数字可以量化的内容。看不见的部分指的是领导者的信念或人生观，还有员工营造出的氛围，也就是企业文化。企业文化是在潜移默化中形成的，事实上是企业员工内心的反映。或者说，员工的内心意识营造出的氛围就是企业文化。

　　

我认为，与可用数字量化的资本实力、技术实力和人力资源等看得见的部分相比，看不见的部分对经营的影响要大得多。我自己的经历可以轻而易举地证明这一点。

　　

我毕业于家乡一所大学的应用化学专业，当时不过是一名化学领域的技术员，并不是什么陶瓷专家。大学毕业后我参加了工作，在最初工作的公司里我担任主任一职，我和以前的上司—课长、部长，以及我的助手总共 7 人携手又创办了一家公司。

　　

之前的那家公司几近倒闭，我们的初衷是自己创办的这家中小企业能养活我们即可。我们创办和经营这家公司时想：无论怎样，充其量我们也只能办成一家有两三百名员工的企业，这就算是很大的成功了。可是今天我们的公司已经发展到连我们自己都难以置信的地步：销售额达到 2000 多亿日元，员工12000 人，资本金 300 多亿日元。我们在美国创建了4 家工厂，仅美国员工就雇用了 2000 多名。

当时我满口鹿儿岛方言，连普通话都讲不好。现在总算能讲普通话了，可是语调还是略有不同。这样一个人，将业务发展到海外，创办并经营着多家工厂，这实在是令人难以置信。

　　

总之，我不是一个多么了不起的人，学历也不过如此而已。物以类聚，人以群分，肯定不会有什么了不起的人才聚集在我这样的人周围，而且我也没有雄厚的资产和资金实力。

　　

在一无所有的情况下，企业获得了惊人的发展，这肯定是因为看不见的部分产生了巨大影响。

02

人类的意识也可以传递给植物

我这么说，大家可能不太相信。下面我想举一个或许有些牵强附会的实例，借此说明人的内心具有多么强大的影响力。

　　

苏联曾经进行过一个有趣的实验，目的是测试植物是否能感知到人的意识，也就是人内心的想法。这个实验是由苏联科学院的心理学家开展的。他们用一盆花做实验，在花上安装测谎仪。科学家先让女助手心中默想“这盆花美极了，太可爱了”，观察植物传递出的波形；然后让这位女助手心中默想“这盆花太脏了，真想把它扔掉”，再观察它的波形。

　　

结果研究人员发现，安装在盆栽花中的电极输出的波形截然不同。我们都知道，动物能明白人的意识和意愿。猫和狗有时都能看透我们内心的想法，植物同样也能感觉到我们的意识，对人的意识和意愿也会做出反应。

03

每一个细胞都具有意识

我曾拜访过京都大学的一位老师，当面向他咨询了转基因等新课题方面的情况。转基因的实验是这样的：提取包括癌细胞在内的人体的各种细胞，在玻璃培养皿中培植含大量营养成分的培养基，然后把细胞放入培养皿中，使细胞增殖。

　　

那位老师告诉我，他在显微镜下观察到：在放入大量细胞的培养皿中，细胞不断分裂、增殖；而只放入几个细胞的培养皿中，细胞的活动非常缓慢，迟迟不见增殖。他对我说：“稻盛先生，以前我并没觉得你强调的人心有多么重要，可是这项实验改变了我的想法，那些小到只有几微米的细胞，一个一个也都是有意识的。”

　　

单个细胞是没有头脑的。可是对于一个简单的细胞而言，只要周围有自己的同伴，它们就仿佛能感觉到来自同伴的意识一样，以不可阻挡之势迅速增殖。如果同伴稀少，它们就萎靡不振，迟迟不见增殖。那位老师一脸认真地对我说：“所以，也许每一个细胞都是有意识的。”

　　

那位老师的话和前面谈到的植物实验都给我留下了非常深刻的印象。我们内心有各种各样的意愿，我们很容易认为这些意愿只产生于脑细胞。可是，我们的身体是由数量无限庞大的 60 万亿- 70 万亿个细胞组成的，所有这些细胞也许都是有意识的。我们的意识并非仅由大脑的思考而产生。

　　

经营者要担心经营中方方面面的问题。常听人说：“如果不累到吐血，就成不了一个成熟的经营者。”那么，为什么担心经营中的问题会累到吐血呢？难道担心一件事不只是大脑的任务吗？事实上的确不只是大脑的任务。遇到令人担心的事，心想“糟糕”，此时全身 60 万亿~ 70 万亿个细胞都会在这种忧虑的影响下颤抖。并非只有脑细胞能感知、意识到这种忧虑，而是在脑细胞感到忧虑的瞬间，全身其他的细胞同时也开始忧虑。

举一个例子可以证明这个事实。比如当我们心怀忧虑时，精神持续紧张会导致胃溃疡。胃壁的细胞是非常强健的。人摄入食物后，胃会分泌胃酸。胃酸的主要成分是盐酸，是一种连铁都能溶化的强酸。我们的身体有时分泌出刺激性很强的胃酸，我们就会感觉胃部火辣辣的痛。胃酸平时是储存在胃里的，胃的内壁很结实，足以抵御胃酸的侵蚀，可是当我们内心有所忧虑、精神持续紧张时，只需 3 天时间就会患上急性胃溃疡，这种情况十分常见。此时，胃酸原本奈何不得的胃壁被溶化，出现了孔洞。

　　

胃壁本来可以抵御胃酸侵蚀，却由于人的内心忧虑而发生了变性。这个例子说明，担心某件事的不仅仅是大脑，而是全身所有的细胞。所以，因为担心某件事身体崩溃，是有可能出现吐血现象的。我们是否可以认为所有细胞都是有意识的呢？

　　

比如说肠胃的消化吸收不好，肚子不舒服，起初头脑还能保持清醒并正常运转，过不了多久情绪就会变得低沉，大脑就不好使了。恐怕没人有过肠胃不舒服头脑却能清醒运转的经历吧。腰部和头部也是各不相干，可是如果腰痛，头脑就会变得沉重，精神也无法集中。

　　

总之，身体的某个部位感觉不舒服，肯定会影响到全身的状态。我们不妨这么想，这并不是因为只有那部分身体的细胞感觉疼痛，并将疼痛传递给了神经细胞，而是那部分细胞具有意识，这种意识影响到了全身。

04

内心的意愿必须非常强烈持久

才能表现为外在的变化

我们内心描绘的现象有时能成为现实，有时却实现不了。如果只要心里这么想，结果就一定会如此，那么把方法告诉大家，大家都能心想事成。可是情况并非如此。

　　

为什么大家不能心想事成呢？我感觉，要想让内心描绘的情形成为现实，是需要前提条件的。从我自身的经历来看，这个条件应该是内心的意愿必须非常强烈，而且非常持久。

只有内心的意愿强烈而持久，才能表现为外在的变化。想法必须发自内心深处。这意味着内心的意愿非常强烈：“无论如何都要这样。”而且，这个强烈的意愿必须持久。我想，大概正是这样一种强烈的意愿让我们心想事成。必须毫不怀疑，心无杂念。“结果会不会是这样呢？要是这样的话就能赚到钱了。”如果只是这种程度的意愿，也就没有什么讨论的价值了。自己从内心深处就不相信的事情是不会实现的。只有始终坚信，内心的意愿才能成为现实。

　　

回想起来，京瓷公司就是依靠强烈而持久的意愿创办起来的。公司成立之初建在京都的西之京原町，资本金 300 万日元，吸纳了 7 位志同道合者和 20 名初中毕业生。晚上，我和 7 位同人边喝酒边给我们自己鼓劲：“过不了多久，我们就会成为京都西之京原町第一的企业，接下来会成为中京区第一的企业，然后成为京都第一、日本第一、全球第一的企业。”当时企业的资本金只有300万日元，刚刚租借其他公司的仓库建起了工厂，我们就说出了“建成全球第一的企业”这样的豪言壮语。像梦话一般，我们接二连三地说出“西之京原町第一、中京区第一、京都第一、日本第一、全球第一”，在别人看来这简直是愚蠢至极，而我们自己却一脸认真地相信“一定能做到”。

　　

那么，是否只有强烈的意愿就足够了呢？我感觉似乎还应该有另外一个条件，这就是在内心把美好的意愿描绘出来。

　　

这一点我们可以从很多经营者的经历中看到，不少经营者接二连三地遭遇破产之类的倒霉事。政治领域也有类似事件，比如显赫一时的人物走向毁灭。在很多情况下，成功与失败之间仅毫厘之差。那么，失败与持久成功之间究竟有着怎样的差异呢？“无论如何都要成功”，这种强烈而持久的意愿引领我们走向成功。不过，源于一己私利的意愿虽然可以让我们获得一时的成功，这种成功却无法持久。

05

意愿强烈还不够

意愿的来源也很重要

我们的内心有多重性。最基本的层面就是所谓本能，婴儿一出生就渴望吸吮母亲的乳汁，这就是一种本能。本能是上天赐予我们的，它让生为肉体的人类能够保护自己并维持身体的功能。这属于一己之私利，是自我本位的。很多人仅凭本能工作，他们工作的目的只是为了赚钱。

　　

随着人的年龄增长，学识和修养日益深厚，高于本能一个层面的理性开始萌发。理性是从科学的角度进行思考。摆脱主观，从客观的角度把握事物，并对事物进行分析、推理和判断，这是科学产生的源头。

　　

比科学更高的层面超越了理论、理性，更加崇高，蕴含着更丰富的精神。我们一般所说的良心，大致就是这个意思。它高于理性，比如乐于帮助贫困者，还有我们常说的善解人意。

　　

那么，我们在开始时谈到的强烈意愿，来自内心的哪个层面呢？是来自一己私利的本能，还是来自理性呢？

以企业经营为例。境界略高的经营者可以摆脱一己私利，时刻牵挂着员工的利益：“我自己也想成功，可同时也希望给员工带来幸福。现在以这么低廉的工资雇用员工，我一定要通过不懈的努力获取更大的利润，让员工尽可能地过上更好的生活。我正是为此而努力的。”再高一个境界，思考的问题又会有所不同：“为了使社会更加完善，我要通过工作为社会做出贡献。”

　　

只是意愿强烈还不够，意愿的来源也很重要。如果来自本能的强烈意愿是自私自利的，只考虑自己不顾别人，这个意愿的实现肯定会给别人带来麻烦。他们踩着别人的肩膀往上爬，会和许多人产生摩擦。总之，他们是牺牲周围人的利益去追求自己的成功，这样的行为必定会产生反作用。他们或许能获得一时的成功，但是在反作用下，终将一败涂地。

　　

而如果境界更高，以博爱和慈悲之心为基础，那么意愿越强烈，则企业越繁荣，发展越持久。

06

员工的意愿决定企业的命运

鉴于上述观点，企业领导者终日心怀怎样的意愿非常重要。大家可能会想：“我内心所想没有妨碍任何人。我想什么不用别人知道。”我们自认为只要自己不说出来，别人是不会知道的。然而，我们内心的想法却会给企业带来巨大的影响。

　　

企业领导者都有自己的经营理念。我们常常可以听到各种各样的经营理念，很多情况下，我们听到其他企业的经营理念后感叹道，“这个理念真不错啊”，于是也开始倡导“和为贵”之类的理念。也有些经营者把经营理念贴到公司的墙上—“我们公司就按照这个去执行”。实际上，这样的做法很可笑。理念这种东西，如果领导者本人不相信，而是从别人那里借来的，是一文不值的。我们没必要把经营理念想得有多么高深。理念可以很简单，自己从心底相信才能称为理念。无论把怎样漂亮的言辞镶进画框挂到社长室的墙上，都是毫无意义的。经营者本人不相信，企业就不会朝着这个方向发展。而且员工将这一切看得清清楚楚，所以也不会相信墙上的理念，当然就不会紧跟领导者的步伐。

领导发自内心的意愿才能成为理念。领导不断向员工灌输这一理念，于是员工逐渐相信并接受。领导者内心的意愿具有巨大的影响力。全体员工内心的意愿形成企业氛围、企业文化。到即将破产的公司走一遭，一眼就能看出“这家公司要完蛋了”。与此相反，一句话也不用交谈，我们就知道“这家公司一定会发展壮大”。发展壮大的公司能让我们感受到某种氛围。

　　

这是只可意会而难以言传的，我们走进有人居住的房子，即使是简陋的茅舍，也感觉生机勃勃；如果三个月无人居住，哪怕是刚建成一年的新房子，你都会感觉仿佛有鬼怪在门口出没。

　　

房子恐怕是完全感觉不到人的意识的，房屋居住者内心的意愿竟然影响到无生命的房屋，何况是每天几十人、上百人在一起工作的企业呢？公司内部充斥着这些人的意愿，大家的意愿会对一切事物产生影响。员工的意愿向何处发展，对企业起着决定性作用。

　　

因此，领导者的意愿至关重要，而全体员工的意愿累积起来，则决定着企业的命运。从这个意义上我们可以明白，人心这个看不见的部分有多么重要。

07

动机至善，过程至善

从领导者到员工心往一处想，的确能够决定企业的命运。既然我们已经注意到意愿如此重要，就应该在工作中时刻铭记。

　　

众所周知，在信息通信自由化之际，我创办了第二电信公司。大家都说我像堂吉诃德一样：“那家伙自不量力，净干荒唐事。”NTT(日本电话电报公司)是一家大型企业，营业额超过 5 万亿日元，仅资本金就高达 7000 多亿日元。连日本经济团体联合会的高层领导都不想介入电信事业去跟 NTT 竞争，京瓷公司却向 NTT 发起挑战，这实在是太荒唐了。

　　

我刚表示想跻身电信事业，日本国铁立即开始行动，他们认为“那家伙要是能干成的话，我们肯定会干得更好”，于是他们创办了日本电信，准备在新干线沿线铺设光缆。以日本道路公团为主体的建设省也考虑：“我们要是在东名高速公路铺设光缆，不是马上就能干成吗？”于是他们也加入竞争行列。这两家都认为：“京瓷那样的企业都能干成的话，我们应该比它干得更快、更好。”于是就在三四年前，电信事业开始了自由竞争。

刚才谈到，日本国铁只要沿着新干线铺设光缆，这项事业很快就能成功，道路公团也可以在东名高速公路的中央隔离带铺设光缆。可是我们第二电信的现有基础设施为零，唯一的选择是在一座座山上架设抛物面微波天线，进行无线传输。

　　

在实际操作的过程中，在山上架设抛物面微波天线还要跟林野厅交涉，因为有些山上种植的是防护林。在没有公路的地方我们还需要出动飞机。另外，无线电波经由空中传输，为避免干扰，还要避开其他无线电波经过的地方。我们提前调查哪些地方没有无线电波，只能从这些地方经过，整个过程真是历尽艰辛。

　　

大家都认为我们终归是干不成的，没想到我们首先架设好了从东京到大阪的线路。从1986 年10 月开始，我们投入到专线的运营中，1987 年 9 月 4 日开通了公用线路。报社记者最关心的是我们在 9 月4 日之前能赢得多少客户。截至 9 月4 日，第二电信签署了45 万份合同，而向 NTT 提出开通申请的为 25 万户。另外一家是日本国铁，他们投入了巨额资金，在国铁车站大量发放日本电信的宣传单，共获得 14 万份合同。我们远远超过了其他两家公司合同数的总和。

　　

实际上我做的事情确实类似于堂吉诃德，那么当时我是怎么想的呢？的确，我是制作陶瓷的，可我想的是：“软件的时代一定会到来。对软件而言，最重要的是信息。

　　

考虑到员工的未来，我们公司也要开展软件事业。”总之，我最初投入电信事业的理由是为企业的未来着想。

　　

我从事电信事业的另外一个重要原因是为普通百姓着想。如今，日本的通信网被 NTT 垄断，在东京和大阪之间通话 3 分钟需要 400 日元的话费。今后如果开展正当的自由竞争，通话费应该能降低不少。我们把话费标准设定在 300 日元。

在独家垄断的情况下话费是不会降低的。即便是那些在经济团体联合会中平起平坐的大企业联手创办一家公司，与 NTT 也不会有多大差别，是不会降低普通百姓的话费的。只有由我这个一直经营风险企业的人来做这件事，话费才能降低。无论如何这件事不能交给现有的大型企业，就应该由我这种不成器的经营者来干。

　　

在决定加入通信行业之前，我曾经邀请 NTT 的工程师千本幸生一起干，他欣然应允。我又分别说服了牛尾电机的牛尾治朗、西科姆的饭田亮、索尼的盛田昭夫。我像明治维新时代的志士一样向他们表明自己幼稚的理想：“我对日本电信事业的未来感到非常忧虑。为了使电信事业真正受到大众的欢迎，现在我们必须挺身而出。”

　　

我的说法乍听起来过于荒谬，大家一时间哑口无言，可是继续听下去，他们就表示赞同了：“你说得没错。”不过他们也提出：“事情并不容易，对方也是大型企业。如果你能承担责任，我们就支持你。”总之，他们的意思是：“我们支持你，但所有责任都要由你一个人来承担。” 接下来我又为另一件事感到烦恼。我首先考虑的是“动机至善”。考虑到员工的未来，我必须加入电信事业，给员工留下可继承的产业，而且无论如何也要降低普通百姓的电信费。那么，我的想法是否仅此而已呢？我有没有渴望功成名就赚到钱的念头呢？我用“动机至善”这几个字自问自答。

　　

我是不是为了个人出风头而哗众取宠呢？我是不是盼望着出名后被媒体大肆宣传呢？我念叨着“动机至善”这几个字，反复追问自己。

　　

我还很看重另外一件事，就是在开展事业的过程中要做到“过程至善”，也就是说为了取得成功不能采取卑劣的手段。

　　

我追问自己能否做到“动机至善、过程至善”，直到自己坚信“我的确是这样想的”，之后才宣布开展事业。只要“动机至善、过程至善”，就不必追问结果。我正是坚信意愿的力量而投身到电信事业中的。

　　

迄今为止，我们孜孜不倦地投入了大约 400 亿日元，今后打算再投入至少 400 亿日元，在 4 年时间里实现 1000 亿日元的投资。这项事业的风险很高，到目前为止我们始终保持着美好而强烈的意愿，事业的发展也随心所愿。

　　

坚信意愿的力量，让这种力量在事业中发挥作用，就定能成就伟大的事业。

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