赠书 | 想要搞定老板，你得学会讲故事

|说服他人做出决策是一个“推”的策略，讲故事则是“拉”的策略。好的故事能够树立一个鲜明的观点，又不点破这个观点。

文丨高琳 [美]林宏博

多年前，我刚从美国回到北京工作，接手一个团队，不久就发现团队里有一个特别能干的女同事叫小雯，她技术能力强，又好学，态度也特别好。然而我很纳闷为什么她的级别比起她的能力和贡献都偏低？ 结果我被老板告知，因为这个员工英语不太好。我当时心想，你们这帮外国人都是什么逻辑啊？不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫！能出业绩就是能力！所以我就跑去跟美国人理论了，然后我的这位被“雪藏”了5年的下属就顺利地被提拔了。后来大家都跑来问我：“你究竟跟美国人说了什么？” 嘿嘿，我什么也没说，讲了个故事而已！ 故事的背景是这样的，当时我的团队负责公司亚洲地区多个国家分公司的一个企业管理信息系统的上线，我的这位下属负责和用户谈需求。有一次，我和老板谈到项目进展的时候，我是这样说的：“哎呀，我们前一阵去日本做项目的时候，发现日本团队太不好应付了！白天开会的时候，我们问他们对需求有什么意见，他们都点头说没意见，可到了让他们在需求表上签字的时候，他们又都不签，说不符合他们的需求，严重影响我们的上线进度，把我们都急死了！” 老板问：“那后来呢？” 我：“嗨！后来啊，多亏小雯一个一个地和用户沟通，她虽然英语不好，但日本用户的英语也没强到哪儿去，所以英语不是重点。重点是她特别有耐心和同理心，让用户感到被关注。而且，因为她对系统特别熟悉和了解，所以她最后找到了一些非常巧妙的办法满足了用户的需求，而且还不需要额外把系统客户化，不但解决了大问题而且还没多花钱！” 老板：“真是太棒了！”（哪个老板听到省钱不会说太棒了？） 我：“接下来我们还要去印度。我听说印度当地的法规非常复杂，估计印度的用户也不好应付。我觉得咱们得重用像小雯这样的人才——既懂技术，又善于和用户沟通！” 就这样，我很快就把美国人说服了。其实，我当时讲得比这个精彩多了，鉴于篇幅有限我就不展开说了。不过可以肯定的是，如果我没讲这个故事，就死乞白赖地跟美国人争论小雯的英语水平，或者拿黑猫白猫理论跟他们讲道理，那就一定没有后来的结果了。由此可见，有个会讲故事的老板多重要！ 你可能会问，职场上难道不是要靠摆事实，讲道理吗？为什么要讲故事呢？故事如何实现影响的目的呢？

决策的产生并不是你想象的那样 首先咱们来看看现实生活中的决策都是怎么来的。我们的世界变得越来越复杂，人们接收的信息越来越多，在这样一个复杂的世界里，想要单纯靠数据和事实这种线性的分析去说服别人，且不说你能不能讲明白，就算是你讲明白了，在你讲的这会儿工夫，别人说不定早就被更有意思、更幽默风趣的人吸引去了。谁的话听起来更有道理，更有趣，谁就更有话语权，这是不争的事实。
每天，职场上很多决策都不是非黑即白、非此即彼那么绝对的。给谁升职加薪、买哪个销售的产品都有很多不确定性。当决策者面对不确定性因素时，大部分情况下会用直觉来填补这些未知。直觉就是一种“感觉”，并不是思考出来的。事实上，很多时候我们只不过是用数据和事实来证实自己的直觉。 ▲图片来源/IC photo
美国德克萨斯大学市场营销教授拉杰·拉纳森做了一个很有意思的实验。他给一群受试者看了两张照片：一只肥硕的母鸡，一只瘦弱的公鸡。然后将所有人分为两组。 他告诉第一组：胖鸡是自然散养的，更健康，但是不好吃；瘦的鸡是经过基因培育的，虽然不健康，但是很好吃。然后告诉第二组：胖鸡是经过基因培育的，好吃但是不健康；瘦鸡是散养的，虽然不好吃，但是非常健康。最后他问所有的受试者：你选择吃哪一只？ 你猜，大家都是怎么说的？ 绝大多数的受试者都选择了胖鸡，但这还不是最有意思的结果。教授接着问他们：为什么呢？ 第一组说：“因为健康比味道更重要。” 第二组说：“因为味道比健康更重要。” 其实，大家都心知肚明，他们是因为喜欢胖鸡的长相才选择它的，谁会喜欢吃一只瘦弱的鸡呢？然而这是一种感觉，所以他们压根儿不提，还用自以为合理的解释去配合说明自己的选择。他们明明是用心做的决定，说出来的“走脑”理由只是为了给自己的决定找个合理化的解释。 那么回到工作中呢？你用数据解释A方案比B方案好。你老板却提出其他奇奇怪怪的理由证明B方案更好或者索性说“让我再考虑考虑”，结果这一考虑就没下文了。现在你知道为什么了吧？因为你总想着用数据和事实说服他的“脑”，却并没有打动他的“心”。 由此可见，现实生活中的决策其实并不是像你想象的那样，完全靠数字、事实和道理得出。那么故事是如何产生影响的呢？

想要影响他，先得吸引他 为什么之前没有人能说服总部的领导给小雯晋升，我讲了个故事却可以呢？并不是我有多聪明，而是故事本身很聪明。这看似短时间内发生的决策，其实背后蕴含着很多元素，且这些元素缺一不可。 20多年前，我在申请美国的工商管理硕士的时候，我当时在新东方的老师相信大家都认识，他叫俞敏洪。我到现在还记得当时老俞操那口浓重的江苏口音说：“招考官在每份申请材料上花的时间不会超过两分钟，所以你写的申请材料必须能从茫茫人海中跳出来，让招考官注意到你。” 的确，无论是相亲、面试还是申请学校，影响他人的第一步就是要能吸引他们的注意力。根据微软公司2015年的一份调查，成人平均的注意力广度从2000年的12秒降至2015年的8秒。推算下来，现在估计更短，因为越来越多的社交媒体平台分散了大家的注意力。国外的一份调查报告显示，普通人平均每天会看150次手机。所以当你在做工作汇报、产品介绍的时候，你的竞争对手不是别人，而是手机！ 那么这个时代要靠什么来吸引别人的注意力呢？图表、数据、PPT吗？在美国，平均每天产生3000万张PPT，约合2.5亿美元的时间成本。这还是10年前的一个统计数字，现在肯定更高。就在你读这段文字的时候，全世界成千上万的PPT又诞生了。 故事在吸引人的注意力方面有着得天独厚的优势。我们从小就会缠着家长说：“妈妈，求求你了，再给我讲个故事吧。”你什么时候听说哪个孩子会缠着爸爸妈妈说：“求你了，给我讲个PPT吧！” 在刚才小雯的例子里，我深知，别说给老板做个PPT，就是我一开口说“老板，咱该给小雯晋升了”，估计他听着就烦，所以我索性先不提晋升的事儿，而是讲个故事吸引他的注意力。

画大饼vs挖大坑：故事创造想象空间 接下来我给老板讲小雯在日本做项目时遇到的挑战，以及她是如何克服挑战并最终解决问题的故事。我这样讲仅仅是为了让老板知道她多么能干吗？如果是这样的话，那我就直接告诉他最终的结果就行，为什么还要绘声绘色地描述这个过程呢？ ▲图片来源/IC photo 因为结果是个事实，而过程是个故事。事实很难触发想象，而故事可以做到这一点。我们之所以能对未曾发生的事物进行推测和判断，靠的就是想象。都说“一图胜千言”，一个好故事就是很多图像串起来的。故事讲得越好，画面感越足，想象的空间就越大。我需要让老板想象一下，小雯在接下来的其他项目中将如何帮助我们实现目标，少了这样的一个人，有可能会有什么样的损失。激发积极的联想是画大饼，激发对不利因素的恐惧是挖大坑。无论是大饼也好，大坑也罢，都是人想象出来的未来有可能发生的情境。没有这样的想象，你的影响力就只能停留在它的票面价值上，无法激发出更深、更广的能量。 当然，在影响他人的时候，根据不同的受众、不同的目的，我们需要采取不同的策略。并不是所有场景都适合用故事来影响。你需要先对当下的情境（包括涉及的人和事）做一个判断：在这个情况下，是应该摆事实、讲道理，还是应该讲故事？

什么对事不对人？决策对的就是“人”

有力的故事能够激发皮质醇和催产素，让听的人产生情绪。为什么情绪对于做出决策这么重要呢？故事又是如何帮助我们做出决策的呢？ 首先，决策基本都是带着不确定性的。如果一切都是已知数，很明显就只有一个选项，那就不算是一个决策了。当你面对不确定性因素时，通常是怎么做决策的呢？用Excel表格做比对分析表？然后呢？有一次我买房子的时候，在两个房子中间举棋不定，我就真的列了个表格，分别把好处、坏处列了一遍，但是最后做选择的时候还是选了那个喜欢的。其实绝大部分人都会用直觉来填补这个未知数。 美国南加利福尼亚大学的脑神经科学家安东尼奥·达马西奥曾经做过这样一个实验。受试者都是大脑管理情绪的部位受损伤的患者。他们被邀请在路边选择一家餐厅吃饭。如果没有看过餐厅评价，在路过一家餐厅考虑要不要进去吃的时候，正常人一般会直接根据餐厅的就餐人数多少、环境好坏等来做决定，而这些患者就会反复思考所有的利弊： 呃，这家餐厅人太少，那应该菜品不新鲜，口味也不好。 嗯，那家餐厅人太多，那可能上菜速度慢，服务质量也不好。 …… 最后他们很难做出决策。这个实验说明：决策离不开情绪。总之，这些患者很难做出在哪家餐厅吃饭这样简单的决策。因为他们受损伤的大脑找不到一个依据来决定什么对他们是最重要的。在不确定的情况下，他们无法说出“我觉得这家餐厅可以试试”，所以只能一直在事实中间打转。因此，能够让人迅速做出决策和判断的，其实是“情绪”。因此，想要影响他人做出决策，就需要激发他的情绪而非仅仅依赖事实。 正如我之前跟老板讲述小雯故事的时候，我通过对印度项目的困难加以描述，刻意制造了想象出来的紧张和恐惧。老板最后做出决策，其实不只是基于对小雯能力的客观判断，更多的是认为：“天哪，这么复杂的局面，还是得让一个有经验、信得过的人来处理。既然她之前做得不错，那就她了！” 工作中，我们常常说我们都是“对事不对人”，可是选人用人、升职加薪的时候，往往都是对人的。两个销售经理，绩效都是1000万元，如果要选择一个人升职，你说老板会选谁？当然是选那个印象深、感觉好的，换句话说就是“我们觉得有潜力的”。故事往往就是最能激发老板的想象力，让他们看到员工潜力的方式。

故事树立了观点，又不点破观点

我们的每一个决策，无论大小，都是过去的经验、成长背景、习惯和偏好的综合体现，当你试图说服别人的时候，就是在用自己的观点挑战别人过去的经验、成长背景、习惯和偏好，那谁会乐意？ 比如在小雯的例子里，之所以总部的老板不愿意给她晋升，肯定是因为在他们过去的经验中，英语不好的人是无法胜任更高级别的工作的。如果我针尖对麦芒地试图说服老板，那就必须要挑战他的这个经验假设。 我没有那么做，而是选择讲一个故事让老板自己得出一个结论：“哦，原来英语不好的人也是有可能胜任高级别工作的。”所以说服他人做出决策是一个“推”的策略，讲故事则是“拉”的策略。好的故事能够树立一个鲜明的观点，又不点破这个观点。从头到尾我都没有提过“英语不好也可以胜任”这个观点，只是让故事触发了想象，带领老板产生情绪，因而让他自己得出这个结论。这就展现了故事是如何影响他人做出决策的。

《故事力》

高琳、[美]林宏博 著

中信出版社

2020年4月第一版

本文摘自《故事力》一书，故事力是用故事思维去看待世界、与世界沟通的能力，也是帮助我们决胜于未来的一种重要思维能力。它体现了人类的高度智慧，是凝聚了情商、沟通力、领导力、战略性思维等的综合能力。人工智能时代，这种能力在职场和生活中的重要性已经越来越被人们高度重视和认可。 本书运用大量实例阐述讲故事的重要性，以及讲好故事的3大标准和6大要素，并总结出6个人人都需要的故事模型，落实到8大职场应用场景，用故事力帮你决胜人生关键时刻。 SOHO中国董事长潘石屹推荐这本书时说，“说真话讲故事，不仅是一种沟通技能，更是一种对待人生的态度。”你在职场会讲故事吗？欢迎在评论区留言。财叔准备了3本《故事力》，将在评论区抽出 点赞最多的3名读 者， 赠予此书。 上周获得赠书的两位网友为木白、陈腾，他们每人将获得一套《善战者说》，感谢各位的关注。财叔每周将为大家推荐优质好书，或许下次中奖的就是你。 本文中除标明来源的图片，其余均来自网络公开渠道，不能识别其来源，如有版权争议，请联系公号方。 总监制：王建军 监制：程瑛 责任编辑：陈荣
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