培训行业八大焦点话题大放送！“宅”了大半年，嘉宾和参会者都“嗨”了

数字化学习、学习方法与技术、创新设计……

技术的革新催生数字化转型的进程。

数字浪潮汹涌而至，

所有组织拥有均等的发展机会，

他们或乘风破浪，

或携手同行……

试将“技术之力”与“人才之能”

相互融合、极致释放

引领组织迈向数字化的无垠之境！

年会第二天，

众多主题演讲，精彩继续，大家做好笔记哦~

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你认真学习的样子，真美！

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数字化学习与人才管理

未来世界  思想引领——新基建与数字经济时代的人才培养

薛永伟

联想未来学院执行院长、联想企业科技集团新基建项目管理办公室总经理

薛永伟认为，新型基础设施是以新发展理念为引领、以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。目前来看， 新型基础设施主要包括3个方面内容——  

• 信息基础设施，主要是指基于新一代信息技术演化生成的基础设施。

• 融合基础设施，主要是指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。

• 创新基础设施，主要是指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施，比如，重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。

新基建引发了人才需求的猛增，企业需要围绕极致体验、敏捷协同、卓越运营、自我演进和数字生态，建立完整的数字化。   对此，联想梳理出4个维度 （业务运营、科技服务、数字技术和数字平台） 、24个方面的全栈数字化能力，构建了近400人的数字力量。   新基建背景下，联想对人才培养有如下3点思考：

• 抓住新一轮科技和产业革命新机遇，以新基建推动数字技术产业化、传统产业数字化，以数字经济赋能内循环。

• 数字化的旅程是拥抱变革的全方位/全过程的升级，是综合实力的提升过程。

• 新基建/数字化人才培养不仅仅是技术培养，更需要参照基于实践的方法论及框架模型，全方位思考及设计。

其他精彩演讲

领导力发展

聚焦关键挑战，培养核心领导力——高管领导力精准发展的探索

张卫红

中集集团中集学院院长

在今日的分享中，张卫红院长向大家介绍了 “中集领导力A计划” 的前三个阶段：

• A1（2010～2012）业务板块领军者

• A2（2013～2016）业务板块领军者核心班子及总部职能领导者

• A3（2016～2018）业务板块下属企业总经理和总部职能领导者

在她看来，经过A计划的实践，中集走出了自己的一套发展模式：

根据领导梯队的转型要求、中集发展阶段战略性组织能力要求，以及中集领导力模型的要求（中集领导标准包括六个方面，即战略管理、业绩导向、文化传承、成就无限、用人育人、卓越运营），结合培养对象的领导力短板，找出其中的共性能力要求， 通过集中学习研讨、挑战性课题等方式，来重点培养，各个击破 。

这样的发展模式，不仅培养了一批优秀领导者， 更建立、形成、塑造并推广了中集领导力发展的共同理念和语言、组织能力、传承氛围，以及方法论 ，助推了中集“有质增长”战略的落地。
虽然A计划成绩斐然，但前三个阶段的实践中仍有三大问题难以解决：

• 领导力发展计划往往无法直接支持个人突破业务挑战，甚至相差甚远；

• 领导力发展评估更关注能力进步，而上级希望看到取得关键结果；

• 领导力发展项目发起人希望看到关键岗位后继有人。

针对这三大痛点，我们对A计划进行重新思考，围绕两个核心问题“领导力发展，到底要发展什么？”和“用什么方式发展，可以获得多方共赢的成效？”， 我们将第四阶段的A4计划重新定位为——集团重点关注干部（高需要、高绩效、高潜力）的发展平台，深度锻造“帅才”的基地。
对比A3计划，A4计划对领导者进行精准发展， 重点在“战”，以IDP为主线，通过解决工作中的重大难题，锻造核心领导力。 所谓 “精准发展” ，包括四个要素：

• 上下共识的角色定位（基于组织战略）

• 挑战真实而高难的熔炉（不熟悉或不舒服的挑战）

• 触动心底的自我认知，发现个人独特优势和致命短板

• 受控的刻意练习 

根据定位及发展重点的不同，A4计划匹配了相应的学习方式， 包括私董会、策略PK、教练辅导、课堂研讨、挑战性业务等 。
未来，A计划还将持续迭代，着力于解决核心痛点问题，在实践中不断优化领导力发展模式，真正鼎力业务发展，实现多方共赢。

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组织发展与组织变革

数字时代的企业大学培训体系建设

张辉

三一集团高级副总经理、三一集团企业大学校长

三一企业大学秉承 “造就一流人才” 的理念，坚持 “一本、两化、三高” （以奋斗者为本；数字化、国际化；高待遇、高效率、高标准），以 “三个帮助 ”助力员工成功（帮助员工提升价值观、帮助员工提升能力、帮助员工提高收入）。
张辉介绍道， 商业模式变革是当今时代的新常态 ，作为三一集团企业大学，承接集团数字化、国际化发展战略，坚持 “赋予学习者持续成长能力” 。   随后，张辉重点分享了数字化的人才培养构想。他说，数字化时代，培训组织变成一种“生态组织”，它具有四大特点——

• 互为主体性

• 协同效率性

• 整体最优性

• 柔韧灵活性
  

而数字化的业务形态下，企业大学与员工之间主要以 “任务制” 开展工作，大学与员工之间的关系不仅是 “员工依赖大学才能实现价值” ，也是 “大学依赖员工才能创造价值” ，还是一种共生关系或伴生关系。   此外，企业大学成了云平台，人力资源和师资队伍成了“云组织”；数字化的课程体系将实现一人一课、定制化教学和个性化成长；能力体系将着重于细分和重构；评价体系将以及时测量、及时评价、及时激励为主要特征。

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学习方法与技术

无运营、不平台——用产品思维运营在线学习平台

刘琳

58同城学习发展总监、58神奇学院负责人

刘琳在 “用产品思维运营在线学习平台” 的主题分享中提到， 在线学习平台包括内容、平台、运营三个关键要素 ，而运营的关键问题在于：

• 如何让这个产品有更多人知道？

• 如何让这个产品有更多人愿意用？

• 如何让这些人使用产品时很有获得感和价值感？

• 如何让这些人用完之后还想用？

• 如何让这些人帮你宣传，再推荐给其他人？

• 如何保证以上动作真正为组织、业务创造了价值？

最后一个问题是最重要的问题，什么是可创造的价值？
从学员角度来说 ，价值体现在平等（任何人都可以学）、实用（想学即能学）、多样（可找到自己想学的内容，有自主选择性）。
从组织角度来说 ，价值包括知识沉淀（企业内部智慧资产沉淀）、效能提升（更少的资源办更多的事）、效率提升（更少的世间办更多的事）。   她还介绍道， 58在线大学在支撑所有项目有效开展方面起到了重要作用 ，其具体实践特色包括：

• 以“人”为对象：用人物角色工具获得洞察。建立人物角色主要从两方面入手，一是找到变量（例如职级、序列、是否带团队、学习动机高低与否、学习方式偏好等）；二是建立用户洞察（要有场景，通过故事描述，在怎样的环境里产生怎样的需求，从而会有怎样的行为）。

• 以“事”为抓手：“事”主要指学习项目，借事、借势，事半功倍。学习项目主要包括纯线上训练营、O2O学习项目、阶段定制项目。适合放在线上的项目包括“头盘”和“甜点”，前者是指应知应会类的工作流程、文档规范等，后者是指应用案例、实战tips等。

• 以“时”为节点：找好关键时刻，踩准运营节奏。值得关注的时间节点包括新员工入职、晋升述职前、疫情期等。

最后，她总结道， 运营靠的不是感觉，而是对人和数据的洞察，要始终带着产品思维去思考。

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绩效支持与绩效改进

绩效改进从“   ”开始——网点负责人数字化绩效改进项目经验分享

曾诚

中国银行上海国际金融研修院培训经理

什么叫数字化赋能？曾诚认为，数字化赋能是三个纬度的赋能 ：

• 业务赋能：从经验决策到数据+算法决策

• 技术赋能：从传统工具到智能工具

• 人员赋能：从传统产品思维到紧跟市场的用户导向思维，具备智能工具的使用能力，了解未来机器决策的原理。

关于绩效改进， 在他看来是在不增加资源的情况下，让管理者和员工的行为代价降低，让管理变得简单，提升业务结果和流程效率 。 之所以做数字化绩效改进项目，是因为以下三点——

• 市场需要：同业竞争加剧，互联网金融兴起，银行业务面临较大冲击

• 战略需要：科技引领，创新驱动，网点转型战略推进

• 企业大学需要：利用培训手段解决业务问题，提升影响力和话语权

那么，我们该如何做数字化绩效改进项目？

• 先技控：开发数字化营销工具，解决信息、数据、工具、奖励和激励的问题

• 再人控：重塑数字化营销思维，含思维力、洞察力、执行力和评估力

最后，做好数字化绩效改进项目，我们应该有以下三点心得。

• 有动心，强调设计感：学习人性化、项目品牌化、痛点价值化。

• 有信心，保持温度感：领导支持、陪伴赋能、榜样激励、答疑解惑。

• 有恒心，注重仪式感：开营结营、打卡仪式、PK排行、荣誉表彰。

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人才发展变革

数字化转型中的人才培养模式探讨

蒋建华

上海汽车集团培训中心主任

上海汽车集团培训中心主任蒋建华给大家带来了主题为 “数字化转型中人才培养模式探讨”的演讲 。
他一开始介绍了上汽 “电动化、智能网联化、共享化、国际化” 的“四化”发展战略，在此背景下，上汽立志在2025年发展成为具有全球竞争力和影响力的出行服务与产品的综合供应商，由此也带来了人才发展的变革。   在具体人才培养上， 企业要新增数字化高层、内部顾问/转型骨干、数字化转译、数据科学家等角色。
上汽集团重视员工在管理或专业方面的能力优势 ， 结合组织需求与员工意愿，帮助员工确定更能发挥能力特长的发展方向。在培训平台上 ， 建立了云学习体系，在学习功能和管理两个方面不断助力员工持续学习。   在演讲中，他与大家分享了上汽集团全员数字化培训项目 ， 从高管领导力建设，到一线班组长转型能力培训，都有所涉及全面培养专业化的数字化人才 。   最后，蒋建华认为， 数字化转型意味着在技术、工作方式、人才能力等多个方面的转型 。要建立数字化企业，必须从产品设计、工艺规划、制造工程、生产执行和售后服务整个流程都实现数字化。
但是，基础的管理能力不够，数字化集成仍然解决不了现实问题。

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年会第三天，主题分享依旧精彩

敬请期待~

混合式学习

人才发展项目——从测评到发展的设计与运营

高峰

商飞大学产业合作学院院长

高峰结合自己19年的职场经历、14年从事管理工作的经历和培训工作的经历，围绕以下四个方面完成分享：

• 人才发展问题的三个思考

有着悠久历史的传统问题 ：因材施教与有教无类的结合；

移动互联场景下的问题：线上高频与线下低频的结合；

后疫情时代的问题：线下熔断与线上多元的挑战。

• RICS四场模型，开启混合式学习的新形态

借鉴新营销模式的循环框架——RICS四场模型，开启混合式学习的新形态。触达场（R）从“圈阅”到“社区”、交互场（I）从“瞎溜达”到“从众”、转化场（C）从“触点”到“引流”、服务场（S）从“结业式”到“培训+”。

混合式学习将不得不走向依赖场、链、网、体的结合，学习理论与管理理论在VUCA时代会体现出越来越多的有限性。

• 人才测评与发展

商飞大学在人才测评与发展方面的实践分享——

以测评数据为基础逐步完善人才画像；

以人才画像和岗位要求为基础探索人场匹配盘点；

以人场匹配盘点的发现为基础优化课程设计与项目设计

以家校互动和无感观察为输入修正测评结论。

• 未来展望

对未来的展望：数据在驱动决策方面扮演的角色越来越重要，人才供应链理论需要在实践中不断完善。

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数字化与创新设计

社会表演学在企业培训中的创新实践

叶挺

无锡灵山文化旅游集团灵山学院执行院长

演讲者以在老板电器、农夫山泉和灵山集团的实践案例，阐述社会表演学在企业培训中的探索。主要从如下三个方面来阐述：

• 什么是社会表演学？

社会表演学是以戏剧表演的视角来观察人类在社会这一真实舞台上所扮演角色的行为变化，从而帮助人们根据自己的性格更好的扮演和适应自己在社会中所要承担不同角色。

这个和我们传统意义上的胜任力模型下的员工标准化培养与训练体系类似，包括固定化的“岗位”体系、程式化的培养方式等。

• 社会表演学在领导力培训中的创新实践——管理剧场

管理剧场作为一种领导力培训的创新与探索实践，将社会表演学相关理论与实践跨界的运用到企业培训场景中。

通过建立领导力的蓝军部队，收集真实的案例，营造逼真的管理场景和冲突，帮助企业通过实战的方式训练管理人员。让管理这一角色，分场景、按任务，有目标的得到锻炼和提升。

• 社会表演学在企业文化中的探索——企业文化剧
  

其实我们看到的舞台话剧，仅仅是最终的话剧呈现结果。真正要想完成一台话剧，是需要许多部门通力合作，一个舞台技术部就是一个五脏俱全的公司。一个完美艺术的呈现，其实中间的管理复杂度非常高。

演员训练如此，其实企业文化宣传也可以如此。我们可以通过戏剧的方式，从另外一个角度来思考企业文化工作。

• 以榜样的力量鼓励员工

• 以精神的力量鞭策员工

• 以艺术的力量凝聚员工

• 以故事的力量激励员工

• 以戏剧的力量完善员工

其他精彩演讲

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