战略工具和战略选择

战略就是企业发展的方向，方向对了，成功就不远了。在商业环境中，有几个战略分析的工具非常的不错，从微观层面有波特五力模型（从直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新公司和替代性产品五个因素分析）、波士顿矩阵（市场增长率和相对市场份额组合成一个二维四象限的矩阵图）、通用电气矩阵（竞争实力和行业吸引力，这两个因素分别分为强中弱和高中低三个级别，组合成一个二维九象限的矩阵图）三个模型；从宏观层面，有PEST模型（四个因素，政治/法律、经济、社会文化、技术）。每个行业都有自己的商业形态分布，主要分为两类，正态分布和幂律分布，不同行业的战略选择差异较大。

我认为这些战略工具，能够帮助你辅助分析“左右和东西”的大方向选择，至于真正的决策和判断，还需要结合更多的因素抉择，任何行业和商业都有其特点和规则，不能一概而论，更不能盲目复制。在宏观上，我们需要了解国内外大势、行业的环境、技术及模式的发展、顾客的变化等等，在微观上，在深入理解行业法则、洞察商业模式、知悉前沿技术应用、寻找顾客的痛点、明确企业的优劣势、磨练独具慧眼的判断力。小米在2010年成立的时候，我即将从学校毕业，整个手机市场其实竞争非常大，联想、中兴、华为、酷派、三星、摩托罗拉、诺基亚、OPPO、VIVO等品牌林立，甚至各种山寨机也非常多。那时候苹果第一代手机发布两年多了，颠覆式的创新给了行业巨大的冲击，但是在国内其实还没有大面积使用，不管从各个方面分析，整个手机行业可以说是一片红海，想要在这个恶市场分一杯羹非常困难，更别提做到行业前三水平。业内的很多人士对于小米的未来发展是持怀疑态度的。在这种情况下，后来发生的事情大家也知道了，很多大牌退出江湖，基本上销声匿迹，诺基亚、酷派、三星（国内份额占比很少）、摩托罗拉、联想、中兴等销量迅速下跌，华为、小米、OPPO、VIVO等国内品牌迅速崛起，他们在这个市场里拼杀赢了。由于手机的出现，大大促进了国内移动互联网产业的发展，电商、外卖、交际工具、短视频、新闻传媒、在线直播、教育培训等行业发生了翻天覆地的变化，直到今天，我们依然在享受着这些发展的成果。我想这些行业的巨大变化，很难有人预测到是如此结果，所以战略的制定其实是很难的。

总之，当商业机会出现的时候，能不能把握住，杀进市场，进而站稳脚跟；当商业机会渺茫的时候，能不能坚持住，坚信未来的可能；当市场一片红海的时候，能不能发现巨大的商机，反其道而行之；当面对大片蓝海的领域，又能否大胆的去挑战，抓住命运的咽喉。这一切的一切，就是战略选择。

 

备注：下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。

本篇是系列书籍4“商业进阶”的第七章“战略工具”。

详细笔记内容如下：

商业模式画布：商业模式就是“怎么挣钱”吗

从四个视角--为谁提供、提供什么、如何提供以及如何赚钱来考虑的。基于四个视角，从九个方面回答问题：

第一个，客户细分。

第二个，价值主张。

第三个，渠道通路。

第四个，客户关系。

第五个，收入来源。

第六个，核心资源。

第七个，关键业务。

第八个，重要伙伴。

第九个，成本结构。

这就是商业模式画布，即用四个视角、九个模块来设计和表达商业模式。

SWOT分析：如何用科学的方法追到女神

SWOT对应四个字母，分别是strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）和threat（威胁）。

SWOT分析的关键是：列好S、W、O、T后，把四个字母两两组合，产生四大策略。

第一个，SO：优势+机会。杠杆效应，增长型策略。

第二个，WO：劣势+机会。抑制型，扭转型策略。

第三个，ST：优势+威胁。脆弱性，多元化战略。

第四个，WT：劣势+威胁。问题性，防御性战略。

波特五力模型：分析有效竞争战略

每家企业都受直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新公司和替代性产品五个竞争作用力的影响。

第一个，直接竞争对手。

第二个，顾客。

第三个，供应商。

第四个，潜在新进公司。

第五个，替代性产品。

波士顿矩阵：如何管理复杂业务

公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。

用两个维度，画了一个二维四象限的矩阵图，并给这个矩阵中的四个象限各起了形象的名字：现金牛、明星、问题和瘦够。

第一，现金牛业务。市场占有率相对很高，市场增长率较低。

第二，明星业务。很有前景的新兴业务，快速增长的市场中，占有相对较高的市场份额。

第三，问题业务。份额还不高，市场增长率很快的业务。未来不确定。

第四，瘦够业务。市场份额较低，增长机会有限。

咨询建议：

第一，发展战略。问题业务尽快成为明星业务。

第二，保持战略。现金牛业务产生更多收益。

第三，收割战略。尽可能快速地收割短期利益，然后准备放弃。

第四，放弃战略。无利可图的瘦够业务，果断清理、撤销、出售。

最重要的是，可以自己分析业务组合，思考战略问题。

通用电气矩阵：狭路相逢怎么玩

在简单粗暴的波士顿矩阵的基础上，通用电气公司开发了一个新的业务组合分析工具--通用电气矩阵，并对波士顿矩阵做了两个重大改变：用“竞争实力”代替“相对市场份额”作为横轴；用“行业吸引力”代替“市场增长率”作为纵轴。

竞争实力分为强中弱，行业吸引力分为高中低。这样，通用电气矩阵就变成了九宫格。

三种对应的业务组合战略：

第一种，发展战略。对于竞争实力和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取发展战略，以投资、成长和收获为主。

第二种，保持战略。对于竞争实力和行业吸引力有一项明显很弱，但所幸另一项比较强的业务，应该采取保持战略，以收获、细分、剥离为主。

第三种，放弃战略。对于竞争力和行业吸引力都是中等以下的业务，应该采取放弃战略，以剥离、推出、攻击为主。

正态分布和幂律分布：你的行业属于哪种类型

正态分布是自然界甚至商业界最常见的一种分布。还有一种常见的分布，叫做幂律分布。

钟形的正态分布，趋向中间；尖刀形的幂律分布，趋向极端。这两种分布模式统治了绝大多数商业世界的形态。

正态分布：餐饮业，质量管理领域里的产品质量，员工绩效等。

幂律分布：互联网行业，GDP，大学等。

PEST模型：仰视微观之前，先俯视宏观

微观战略分析工具，波特五力模型、波士顿矩阵、通用电气矩阵。

PEST模型是“俯视宏观”的战略分析工具，它的四个字母分别代表俯视宏观的四个角度：P即political（政治/法律）,E即economic（经济），S即social（社会文化），T即technological（技术）。

第一个，政治/法律。

第二个，经济。

第三个，社会文化。

第四个，技术。