感恩七大战区司令的理解和包容，朝网格化服务目标，使战区司令薪酬管理落地，这是骨子里的交给和境界的升华！下面是董事长、总经理和副总的分工关系：
董事长、总经理、副总的各三件事：
在企业里，每一级管理者都有各自的任务，相应地，也有各自的产出。尤其是高层管理者，更应该聚焦于各自的主要任务，否则，难以产生应有的绩效。为把问题说清楚，我们作这样的假设：一家企业已实现了所有权与经营权的分离，董事长不介入具体经营管理，是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。那么，接下来，我们看看董事长、总经理、副总经理如何“各司其职”，他们各有三件事要做好。
董事长三件事：公司方向，政策资源，高管激励。对于董事长而言，首先，他要把握公司发展方向，组织制定公司战略，解决为谁服务、往何处去的问题，很多企业就折在这个问题上，因为老板摇摆不定，方向不明；
其次，董事长要为企业从外部获取资源，争取一些有利于企业发展的政策。这就要求董事长视野要广阔，而且要有很强的社交能力以及信息敏感度。通过有效社交，尤其是跨界交流，去发现机会，当然，更要识别风险。
第三，对于高管团队，董事长要订好激励政策。激励政策必须要平衡好企业的成长性与收益性，所谓成长性，就是企业要发展，要发展就要持续投入；所谓收益性，就是企业的财务表现。通常财务表现好，投入就会少。如果对于高管团队的激励是基于短期盈利，那么高管团队的行为必然是短期、短视的。除了激励政策，董事长平时也要对高管团队做好安抚，及时发现问题。
总经理三件事：年度目标，核心能力，班子建设。
对于总经理而言，首先，他的主要任务是完成董事长交给的任务，也就是年度业绩目标。因此，他要掌握分解目标的方法，遵循“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果”的逻辑开展工作；
其次，总经理要为企业构建核心竞争力（核心能力），这就是为什么老板请你做总经理，而不是别人。核心竞争力彰显了一家企业的实力，它是巩固市场地位的主要手段。
第三，总经理要做好班子建设（高管团队建设），甚至要关注整个企业各级管理团队的建设。对于班子建设，总经理要引导团队成员按照五项原则行事：分工不分心，分管不专断，到位不越位，服从不盲从，补台不拆台。
副总三件事：领域目标，专业优势，人才队伍
对于副总而言，作为总经理的左右手，要担起自己的责任。首先，每位副总都有自己分管的一个领域或多个领域，比如，分管销售的，还可能兼顾客服。每个领域都有自己的目标，这些目标都是对年度目标的支撑。
其次，副总要在各自分管的领域建立起相对于竞争对手的专业优势，这一点，很多企业没有做好、重视不够。要想建立专业优势，就要找标杆，主动提升。
第三，要想获得专业优势，必须要有专业人才，因此，人才梯队建设就是副总的主要任务之一。专业人才队伍的建设，一是自己培养，二是主动去寻找。
董事长、总经理、副总，各司其职，这是理想状况。但现实中，董事长干了总经理的活儿，总经理干了副总的活儿，副总只好去干中层的活儿，中层只好去干基层的活儿了，一家企业的管理就错位了，没人去负责公司的发展方向，也没人去争取外部支持，所以，行动上不能自动降级。
经营权与所有权的分离，往往是理论状态，事实上，老板长期兼任总经理，那么他就要干六件事：发展方向，政策资源，高管激励，年度目标，核心能力，班子建设。有的董事长很能干，不设副总，那么他还得把副总的事情干了：领域目标，专业优势，人才队伍。