• 1 用“用户价值公式”衡量创新
• 重点：
○ 用俞军的用户价值理论回答为什么唯有创新一条路
• 在增量市场里找机会
○ 俞军对产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程
○ 《改变大河的流向》，互联网创业就是挖自己的沟，抢夺别人江河里的流量，或者汇总小流量，形成自己的河流与生态，这是基于固定存量市场的运营争夺
○ 旧有的竞争模型
○ 互联网代表的新经济：不是存量竞争，而是增量竞争，服务好用户，而不是大佬
• 从WPS的挑战，理解用户价值公式
○ 俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
○ 你这个产品给用户的新体验必须要超过用户已经熟悉了的旧体验以及用户替换产品的成本，也就是说用户要能从你的产品得到足够多的价值，这个价值的最低限度，是超过从旧产品得到的价值以及替换产品产生的成本之和，此时的用户价值为零，做到这样是能保证不会马上死，还要增大用户体验，才能保证活下去。
○ 问题回答
§ 1 先发优势是因为，第一个产品不需要考虑用户的替换成本，用户得到的价值就等于用户的体验，相对后来者，第一个产品使用户得到的价值更多
§ 2 因为BAT是先发者，它们的品牌、渠道、产品都非常成熟等，用户体验非常成熟，此时用户的替换成本高，因而不容易替换成新产品。创业者要想打得过BAT必须提供非常高的用户体验，要比BAT产品体验与替换BAT产品的成本之和要高得多，创新者对BAT就得仰攻，用户替换成本极高，必须要有奇招。且BAT大创业者容易，同维度竞争，体量大占优，系统能力强，用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你
• 创新是小企业唯一的活路
○ 替换成本包括：用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本
○ 竞争者体量差不多时，就是红海战争，会有很长的拉锯战，要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并，如杀毒市场、千团大战、打车大战、外卖大战等
○ 存量市场的打法是拼体量。小企业唯有创新，离开存量市场，寻找增量市场，才能改变宿命，飞跃龙门
• 猎豹CEO傅盛在增量市场找到新机会
• 俞军：
○ 当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要把用户体验做到60分就赶紧上
○ 速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你，这就是先发者优势，是给后来者的壁垒，是蓝海的意义
○ 创新，找蓝海，找到灭有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会
• 思考：哪些产品用户迁移成本特别高，哪些特别低
○ 支付宝的迁移成本特别高，因为已经熟悉了这样的支付模式，与几乎能买到所有东西的淘宝相连，而且线上线下都很成熟，使用方便，已经深度地融入到生活中
○ 各种各样颜色的共享单车产品，几乎没有特色，功能都差不多。
• 2 怎样用交叉视角跨界创新
• 重点：“未来已来，只是分布得不均匀”
○ 婴儿恒温箱的发明：小鸡孵化器的启发
• 未来已来，知识分布不均
○ 《伟大创意的诞生》中的“相邻可能”：我们需要的某种能力要素，可能已经产生并成熟，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，他会不会撞到你的眼睛里，让你起心动念，这就是灵感的瞬间。之后定义产品，实现产品，并完成产品市场化关键环节的推动，这就是跨界创新
• 婴儿恒温箱的迭代
○ 复杂且贵，可以克服
○ 出故障后维修依赖的专业技术人员和维修备件
○ 迭代：其他功能不变，在当地社会条件下，可以找到维修人员，可以找到维修备件，用汽车配件制作育婴器
○ 伟大的产品人，有慈悲之心
○ 创新不一定必须超越环境，横空出世，创新重要的是要面对痛苦，起心动念
○ 你想实现的也许答案就在你隔壁的某个行业
• 思考：嫁接创新的例子
§ 神经网络的应用比机器学习要早得多，只是以前是在生物学领域，现在被计算机领域引入，成为深度学习的重要方法
• 3 案例：亚朵酒店怎样向跨界借力-怎样从新要素到新物种
• 新要素：任何一个新产品都要有新要素
○ 新产品一定要有新要素，否则没有竞争力
• 新要素一：找到实体空间的好位置
○ 亚朵定位问题
○ 商业模式的变化：
§ 互联网商业简单抽象为产品、流量、转化率这三个要素
§ 实体商业简单抽象为产品、空间、流量、转化率这四个要素
§ 在空间上创新的产品：亚朵、漫咖啡
§ 亚朵不仅在空间的定义和运营上做创新，而且在流量和转化率方面有一些新要素的尝试
§ 实体经济要拼位置，因为位置即流量。
§ 在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件
○ 亚朵酒店管理公司与当地房东一起把能力合起来，彼此赋能
• 要素二：把“消费者”变成“投资者”
○ 亚朵众筹酒店
○ 原因
§ 1 参与款的数额很难参与其他像样的项目，参与该项目可以获得较高的年回报预期
§ 2 可以获得对应等级的酒店消费权益，这种特权产生的虚荣感对中国人非常重要
§ 3 最强烈的支持者是亚朵酒店的用户和忠诚会员，他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者
○ 流量方面的创新
§ 1 使用众筹这一新要素，让有能力搞定房子和关系的房东，不会因为缺乏启动资金而止步
§ 2 众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，增强了用户的参与感，与《参与感》中小米早期培养粉丝的模式有异曲同工之妙，这群人是亚朵最真实的铁粉，黏性最大
• 要素三：IP酒店
○ IP是情感触发，是场景，是新流量
○ 亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴晓波酒店定位为“社群酒店”，利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率
§ 1 社群活动。亚朵酒店成为《吴晓波频道》的线下社群场景，举办“每月同读一本书”等活动
§ 2 阅读空间。“《吴晓波频道》&亚朵24消失阅读空间”活动，旅行和读书场景结合
§ 3 场景电商。《吴晓波频道》精选的“美好的店”产品陈列，在实际使用场景中体验到这些产品
• 要素四：场景电商
○ 亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见及所得的电商空间
○ 经营角度已经变为新物种
• 新要素有两种
○ 1 在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或改变成本结构。
○ 2 用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验变化不大，但流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，呈现出强大的生命力和扩张态势，已经是完全不同的新物种了
• 思考
○ 1 你现在做的产品使用了什么样的新要素
○ 2 你的公司是否是传说中的新物种
• 4 为什么独角兽大多有三级火箭-互联网降维打击
• 360的三级火箭
○ 第一级是免费杀毒工具，打破持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具
○ 第二级是从免费杀毒工具变为安全网络平台，进而退出360安全浏览器和360安全网址导航
○ 第三级是最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润
• 搜狗的三级火箭
○ 百度在做自由品牌的搜索之前，运营两大业务
1 为门户网站做搜索服务提供商，强大的搜索技术
2 做机房，即服务器托管服务，对流量的深刻理解
互联网商业就是产品、流量、转化率三个词
○ 旧三级火箭
○ 第一级是搜狗输入法，做“番茄花园”、“雨林木风”等盗版系统的内置，一年内达到70%的市场占有率
○ 第二、三级利用一个大流量工具，推浏览器和搜索，再用这两个模式的商业变现
○ 新三级是移动互联网时代，理智选择股东，选择了腾讯
○ 新三级火箭
§ 第一级：头部流量。搜狗在移动搜索80%-90%的流量来自腾讯
§ 第二级：内置搜索。用户在微信、QQ等不同的场景的搜索需求，内部称为智慧战略
§ 第三级：商业变现。
• 互联网公司的三级火箭
○ 第一级，搭建高频头部流量
○ 第二级，沉淀某类用户的商业场景
○ 第三级，完成商业闭环
• 案例1：逻辑思维
○ 第一级：罗振宇坚持了多年的免费脱口秀，是得到APP的头部流量。免费的艺术，免费其实是付费的开始
○ 第二级：沉淀用户的商业场景，做得到APP
○ 第三季：付费听课
• 案例2：小米
○ 第一级：手机，头部流量，利润低
○ 第二级：一系列零售场景，小米之家与小米小店
○ 第三级：是一个还未公布的高利润的产品，能扛住整个小米的财报
• 什么人能玩三级火箭
○ 1 第一级要高频应用，三级递推一定是高频推低频，如陌陌推直播变现，斗鱼直播推游戏，但斗鱼直播不能推短视频，因为短视频比直播高频
○ 2 等到第一级获得大量用户后，要快速展开一个能沉淀用户的商业场景，如共享单车是一个很好的头部流量，用户量大又足够高频，由这样很大的头部流量去顺滑地建设出能够沉淀用户的商业场景是目前共享单车运营奇特需要面临的难题
○ 3 操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。靠免费的第一级来积累巨大的势能，当一级展开头部流量后，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力
○ 4 操盘三级火箭的人一定是个狠人。因为第一级就是抢流量的，
• 三级火箭原理
○ 火箭是靠自己把自己推起来的，这跟我们这些没有靠山的创业者是一样的
○ 靠割让自己的利益来积累势能
○ 三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择
• 在人类的天空放上星星
○ 火箭的目的不是越高越好，是为了在合适的位置放上卫星，
○ 终我们一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积累势能，一切成就了你的势能，打造了你的一级火箭
• 5 颠覆式创新等于推翻旧价值网-颠覆式创新：成败价值网
• 价值网
○ 何帆：你我皆凡人，生在人世间。我们每个人都生活在一张网里。在空间上把我们和其他人联系在一起，在时间上把我们和过去、未来的人联系起来。我们普通人很可能并不在网络的中间，而在网络的边缘。你只有意识到自己是在网里，才能更好地认识自己和他人、自己和社会的联系，你也要尽可能地去同情和理解在同一个网里的芸芸众生。
○ 马克思：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你的社会关系塑造了你，也限制、束缚了你。
○ 企业是其赖以生存的价值网的某一节点。价值网为企业赋能，同时也会限制企业。
• 价值网与颠覆式创新
○ 价值网：
§ 《创新者的窘境》：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色
§ 企业的管理者要识别自己赖以生存的价值网，建立一个与之进行资源对接的组织，其组织结构的每一个部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计，而不是按照管理者自己的需求而设置
□ 提高组织、创新效率
§ 很多没落的企业是因为其依附的价值网过时，搭载在新的价值网上，会实现颠覆式创新
• 计算机行业的价值网迭代
○ 基于自己的价值网做判断，很容易导致局限性
○ 联想的杨元庆因PC这张价值网而去的很高的成就，也被此锁死，错过了移动互联网
• 价值网的三大要素
○ 客户、对手、投资人
○ 客户：
§ 企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，也可能是我们最主要的创新盲区
§ 资源分配流程不是管理者定义的，而是来自价值网的客户需求与对手挤压
○ 对手：
§ 对你直接刺激，共同进化。但对手有时会缠住你的视野。放下贪婪与愤怒，认真对待自己的产品，不以物喜，不以已悲
○ 投资人：
§ 资本所要求的增长是个魔咒
§ 只有极少数其他能够维持稳定的增长
§ 小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了
• 组织心智
○ 即人的定势思维
○ 良好的管理未必能让企业保持行业领先
§ 整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。往往与现有价值网的紧密对接，响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余与浪费，没有与其他价值网的探索，完美的管理形成了组织心智。一旦形成，很难改变
§ 很难适应新的增量市场，所以创业者充满机会
○ 非连续
§ 整个社会都在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放，催生新的价值网
○ 颠覆式创新
§ 虽然传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，但新崛起的价值网才是新大陆。
§ 颠覆式创新最重要的标准是，是否开启了一个新的价值网。它会从小长大，该过程不可逆
• 思考：不管是个人还是公司，你有没有在做创新？
○ 1 用户价值公式：提供比旧体验多得多的用户体验
○ 2 跨界创新：将不同领域、不同行业交叉融合
○ 3 应用新要素，成为新物种：关注变化，应用变化，成为变化
○ 4 三级火箭：积累势能，沉淀用户场景，完成商业闭环
○ 5 颠覆式创新：三心二意式的对待价值网，既要维持好原有的旧价值网，又要积极寻找新价值网