万达新零售为何屡屡失败，迟迟不能成功？

5月9日，新财富杂志发布《2017新财富500富人榜》。王健林、王思聪父子以1794.3亿元的自产财富坐稳中国首富宝座。

在中国，王健林和马云同属商界教父级的人物，王健林虽然不像马云那样口若悬河，侃侃而谈。但近年以来也是金句频出，“一个亿的小目标”就曾被刷屏网络。而且作为中国的两大首富，经常被人拿来比较，而且两人之间，还有一个亿的世纪赌约，目前胜负未定。

2017年，新零售引爆中国零售业，作为电商出身的马云开始频频布局新零售，进攻线下。但作为中国传统零售行业巨头的万达，却没任何动静，是王健林不认可新零售模式，还是另有原因？

万达的转型之路

在王健林的统领下，万达经历了两次成功的转型升级。第一次是2000年从单一的地产公司向商业地产公司转型，第二次是2006年向文化产业进军。

这两次的转型都是成功的，两大业务版块贡献了万达八成以上的营收规模。截至去年年底万达商业收入1430.2亿元，是全球最大的不动产企业，持有物业面积3233万平方米，在全国各地拥有187座万达广场、102家高星级酒店；文化集团去年收入641.1亿元。

然而王健林的万达，还有一次不成功的转型。2012年，电商发展如火如荼，作为中国最大的传统零售企业，王健林当然不希望错过线上这么大的生意，于是万达宣布要做电商，要整合万达资源，融合线上线下，实现一体化，要做中国最大的O2O零售平台。

万达O2O项目，折戟还未沉沙

时至今日，万达O2O项目已经走过了5年时间，这期间，中国互联网发生了很多变化，阿里上市，市值目前突破3000亿美金，位居电商第一，腾讯放弃电商，加持京东，百度O2O正在半死不活之中。

5年时间万达O2O项目，换了三任CEO，最长的龚义涛任2年，最短的董策不到一年，第三任李进岭一年。频繁的换帅，让这个项目难以具有持续性，万达O2O项目龚义涛时期叫做万汇网，董策时期叫做飞凡网。当时为了能和阿里抗衡，万达拉来了腾讯和百度，通过TB为飞凡网引入流量，但最终因为飞凡网产品体验太差，腾讯和百度无法对接，也不敢对接。2016年7月，“腾百万”悄然解散。

万达是中国成功商业集团，万达零售在全国影响力也是非同凡响，但万达做不成新零售，因为在王健林的思维和万达的模式里，找不到一点互联网基因。军人出身的王健林对管理很严格，层级意识很强，任何涉及万达O2O项目的事务，最终都需要王健林来拍板决定，CEO只能充当一个建议者，没有任何决策权，也导致了5年换了3位CEO，致使万达新零售进程难与阿里抗衡。

传统零售企业，如何快速转型互联网？

传统零售企业不具备互联网基因，这是一个普遍现象。大多数零售从业者都了解客户，但不了解用户。他们懂如何销售，但是不懂如何运营。懂商品属性和优劣，但不懂用户喜好和厌恶。所以传统零售企业在新零售转型过程中汇遇到各种问题，导致转型进程缓慢，甚至转型失败。

作为中国知名的新零售方案提供商云智盛世，大部分客户都是传统零售企业，在帮助客户实施云智新零售解决方案时候，对这一点尤为注意。因为传统零售企业家，对互联网的认知深度不同，也会导致新零售所产生的结果也会不同。所以，对每一家传统零售企业客户，云智盛世都会提出有针对性的系统解决方案。

云智新零售：系统简单化，操作可行化

由于传统零售企业互联网从业人数较少，且缺乏互联网思维意识，于是云智新零售解决方案从产品设计研发到运营，都将互联网基因加入到系统之中，让即使对互联网认知度不高的零售从业人员，也能快速上手运营使用，达到效果最大化。

云智新零售系统解决方案，系统后台采取简单化设计，让复杂的系统功能，通过最简单的方式呈现出来。运营人员经过系统的培训，即可掌握全部操作，从而快速开展新零售项目的运营，从而为企业创造利益。

新零售项目实施完毕，云智盛世还会持续跟踪企业新零售的进展情况，并会根据企业现状和互联网现状，提出更为具体的完善建议，并为基层销售员工提供学习手册，让他们能快速利用云智新零售解决方案吸引会员，提高企业销售额。

云智新零售为每一位传统零售客户提供专业的一对一客户咨询，每一位客户都有一位专属的客服人员，遇到任何问题和情况，可以马上联系上云智新零售专业客服，第一时间解决问题。

以学习应万变，以创新赢未来

传统企业没有互联网基因并不可怕，最可怕的是没有学习和前进的意识，不敢把互联网基因引入企业，从根源上一直禁锢自己的思维，对新事物不能采取学习和接纳的态度，对项目运营不敢放权，束缚了运营人员手脚，错过转型升级大好机会。

每个互联网公司，都会有自己的内部商学院，内部或请人来给企业员工上课，因为互联网的更新迭代太快，每个人都不能保证自己随时跟上时代的潮流。而互联网的线下互动学习活动更多，知识的相互分享让每个人都可以从中获益。

一如马化腾评论新旧互联网时代：其实你什么都没有错，就错在你太老了。