作者： Elaine / 虞莹
来源： Elaine 职场会客厅（ Elaine_Salon) ，转载请联系授权。
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为什么领导总是在救火？
上周五，我在群里做了一次微分享。
起因是我的Elaine 职场精英交流2群成员Susan提问：
团队成员非个别经常会出现“某某问题还是请老板过来，某某人还是老板搞的定”这样的话，尝试过授权，返工工作量不小，并且很多事情效果并不是特别理想，并且还是要自行接手，现在我疲于奔命。大家碰到这样的问题如何处理呢？
当时，群里也有一些不错的交流。
我感觉，这个问题如果展开讨论，会很有意义。于是，第二天晚上9点，我在群里集中答复了#授权#这个问题。
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授权的思路、策略和准则
001 授权对管理者的重要性
假设你是一个管理者。
你的职责是带领和帮助团队成员提高经营绩效，为团队产出更大的贡献。要达成这个目标，你必须通过授权，提供下属更多的自主权，以培养员工解决新问题的能力。同时，授权也可以将你从具体的事务中解脱出来，从而腾出时间和精力去处理更重要、更高层次的工作。
授权是管理者智慧和能力的扩张和延伸，不懂授权的管理者不可能走到更高的位置上。
002 授权的内容
很多管理者在授权的时候，会交代要做什么任务，想要什么成果（what）, deadline 是什么（when），任务完成的方式、渠道有哪些，具体怎么去做(how)，但却没有提到为什么要做这个授权(why)，也没有解释清楚他认为做好的标准是什么。
这个“为什么”是管理者需要实现的总体目标。员工需要对总体目标有理解，能重视，这样才能知道自己做的事情对团队的支持作用是什么，他才会重视那些任务，才会自动自发地根据目标，去注意那些主管可能没有提到，但却非常重要的细节。
003 授权有效授权四个步骤
1、 管理者要先分析自己的工作内容，筛选出在现阶段，哪些工作内容适合进行授权，根据先易后难的原则逐步授权；
2、 识别团队成员不同的知识、能力、经验、意愿度和历史工作表现，选择适合的人做授权 ；
3、 介绍任务目标、成果使用场景、工作内容和标准、以及工作责任；
4、 约定时间双方进行沟通汇报、管理者给予反馈、支持、并要求改进。
004 理解授权是一个动态过程
很多主管不理解授权是一个动态过程，他们错误地认为：授权是一次性的，说完了就行了。但是，授权怎么可能这么简单呢？下属之前并没有相关经验，今天你和下属交代了任务，明天他们就会按你脑子里设想的那样，交给你一份非常完美的作业——这种情况很少会发生。更常出现的情况是：授权做了一半，下属搞不定，又扔回来让主管自己来做。这意味着，你必须时刻关注授权任务的进展情况，并进行适当地指导和调整。
005 应对在授权过程中的问题，进行针对性调整
在授权过程中，你需要不时地观察进展情况，当发现某些问题的时候，要及时进行调整：
一般会出现两种典型情况：
1、 某些任务和员工能力不匹配， 也就是说，员工还不具备这个能力做这么复杂的事，事情会搞砸。
2、 某些任务和员工意愿度不匹配 ，这意味着，员工不喜欢做你新指派的工作，他的个人兴趣不在这里。
在这种情况下，你有三种方法来调整：
重新指导工作标准和工作方法，做更详细的示范；
把任务再次切分，变成内容更细小、更容易管控的工作，让初级员工也可以很容易胜任，创造成就感；
直接换一个能力、意愿度更适合的人。
006 循序渐进地授权
布置合理的授权内容，如同举重训练，要由轻到重地进行训练。如果不顾员工个人情况，不分青红皂白一下子把任务全压上去，不仅会导致任务完不成，也会挫败他对自己的信心。你必须给下属一个逐渐成长的过程，也有耐心指导对方，随着下属工作能力和经验的提升，逐渐放出更多的权力。
007 坚定地授权，不要假授权
有些时候，授权无效是因为管理者没有做到真正的授权。
一种情况是个人风格使然。风格强硬的主管刚开始授权的时候，往往根本没有意识到自己管得太细，要求员工严格按照自己的工作思路进行工作，指手画脚，容易让员工反感，员工容易觉得你这个也要管，那个也要管，说是授权，又不放心我做，不如我不做，你自己来做。
还有一种情况就是对下属能力没有信任，一旦工作结果不理想，主管就迫不及待地把工作接回去自己做。他觉得让别人来做，还不如自己做的好。
另外一种错误是管理者进行了重复授权。同一件事不要分配给两个人以上去做，这样做的话，只会导致管理混乱，责任不明。
008 要容忍下属犯愚蠢的错误
有时候，管理者在授权过程中，看到下属做错了，或者做得不好，就忍不住横刀立马，插手去管。其实，你真的需要忍住自己的不满和不安，甚至有时候就要眼睁睁看着下属去犯错，而不去救场。只有让下属摔一些小跟头，才能让他们更快地成长。就如同父母教孩子走路。如果父母永远扶着孩子，孩子永远不会真正学会自己走路。只有放手，让孩子独立走，摔上几次之后，孩子才会更快地学会走路。这时候，你要忍得下心。
一位优秀的管理者必须要意识到，哪怕这件事下属完成得并不好（这很常见），你的任务也只是协助下属不断改正工作，直到他能够独立完成这件工作，而不是自己替代他去完成这件工作。
009 授权不授责
最后一个关键点，就是责任和权力的分担。授权是你把权力交出去了，但是责任还是由你来承担。这就是所谓的“授权不授责”。出了问题，有担当的领导一定会在第一时间站出去承担责任，而不是把责任推卸给刚刚才开始尝试新任务的下属。 这样做，会让下属对工作有安全感，对领导有信赖感，也更愿意跟随这样的领导。所谓的有领导魅力，有胆识。
反之，如果你刚开始授权的时候，出了问题，就把责任一推，说谁做的谁负责。那么，其他的员工谁还敢继续接受困难的工作呢？所以，最后又变成所有的事情都回到你自己身上。
010 从会做事到会带人
从会做事到会带人，殊不容易。前者需要努力、敬业、专注，后者需要格局、心态、胆识。既要有识人之能，又要有容人之量。当你能培养出更多的优秀的人才，你才可能成为一名更优秀的管理者。
曾国藩说，凡是要做大事，多选替手。注意一下，他说的是“替手”，而不是“帮手”。替手就是代替你做事的人，是你的智慧和能力的延伸。如果你不能找到替你做某件事情的人，即使你能力再强、再有愿景，也只是空中楼阁。
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每天一点小进步
哪怕你现在还不是一位大领导，你也可以尝试这么做。
有一位聪明的基层主管，每次有新员工入职，就会在自己的工作中找出一部分比较简单的工作，让新员工去完成。在完成之后，他会找新员工去聊，请新员工吃饭，并指出值得肯定和需要改善的地方。新员工自然对这位主管非常感激。
之后，这位主管有什么工作需要支持，哪怕新员工工作比较忙，也愿意放下自己手头的工作，来支持这位主管。
就这么简单。今天Elaine 姐的分享，你get 到了吗？
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