有一天晚上，通过微信读书阅读《运营之光》上看到[我在阿里3年的运营经都在这]的一篇文章推荐，结合自己过去运营经历，也想写一些自己对运营的一些思考和小的总结。
饿了么新零售部门2016年12月成立，我是2017年2月加入饿了么新零售总部运营团队，负责华南区域商户运营工作[如百果园、超级物种、屈臣氏、家乐福等等]，其他公司也叫行业运营，2018年6月离开饿了么。也基本见证了整个项目节奏的沉淀，以及经历两起互联网收购案(2017年8月，饿了么5亿美金收购百度外卖；2018年4月，阿里巴巴95亿美金收购饿了么）
020的运营在圈内少有分享商户运营玩法，大多运营工作杂乱，很难归总，会陷入全而不专先，说一下我自己，2014-2016年，在学校开启互联网创业，经历校园生鲜水果020、农民F2F，2016年初加入百度外卖，早期做过半年KA、半年的新零售运营，2017年初加入饿了么，这个已经成立10年的互联网公司，员工1.5万人，我的工号在6万多，在内部是高级运营经理序列，在新项目更新频繁的组织里，也算是一个老运营，从基础的运营流程、搭建活动框架、流量补贴资源的利用逻辑方法论、行业思考深入、核心品牌赋能发展，多面手。
为了让看到文章的朋友对文章内容有信任感，我举一些成绩:
1、新零售板块，打造门店日配送订单破千，成为全国标杠门店。-2016年
2、饿了么早期，集团在某品牌运营上，2个月内GMV增长250%，单日生鲜峰值7万，单品牌GMV单月破3000万。-2017年
3、负责的区域交易额1个月内增长120%，2个月内增长260%。-2017年
进入正题，我对自己这块的运营怎么看？
我们内部的运营也是在随着项目发展不断完善，分为商户运营(行业运营）、品类运营、频道运营、用户运营、平台运营、数据运营等，每类运营要求的专业化能力不同，我这类也是比较特殊，需要会所有的运营技能，如果没有太多经验，确实慌的一比。
先说一下运营工作KPI，基本是交易额、新课、流量转化、UE盈亏、补贴率等等，以目标为导向，我整理了数十个相关因素处理。
根据不同阶段考核指标，指标权重不同，早期半年，主要考核交易额、新客、补贴率，之后主要考核流量转化率，其中有半年主要UE盈亏考核。
我的一个同事说:运营就是细节，新零售运营就是更多细节。
我的基础工作内容:
1）主要负责华南区域核心商户运营，如百果园全国、永辉超级物种、新华都超市、京客隆、人人乐全国、屈臣氏等10个全国S级大客户和部分A级品牌，不同零售业态，定制化运营节奏和落地；简单来说就是做好平台资源分配，完成KPI。
因为项目早期，运营技能要求偏高，对于商家沟通、不同行业业态认识以及各种运营技能都需要很强的能力，普通的BD缺乏深度运营能力，比如自己策划的xxx.品牌日成为平台常规策略输出
2）负责区域平台活动招商，组织区域业务部门，收集各城市级别BC级商户活动(所以你说累死人不，SA级客户全部是自己去谈）；
这个也叫平台运营角色，根据平台活动/区域活动(区域活动自己看情况发起），比如日用纸巾节、超市囤货节等等，让业务部门提报他们手上客户活动参与，造场景，引流量。
3）制定区域运营策略，包括区域、城市、核心商户策略，主要工具就是平台流量和资金补贴资源的分配和转化结果；
平台的核心资源无非是流量和资金补贴，流量的表现就是UV，资金补贴的表现就是活动支持，资金补贴主要分分线下补贴(部门操作部分）、线上补贴(新客、用户层级平台红包）、配送补贴。
我们内部定性流量是第一标准，一定要对流量负责，无非就是转化率如何提升，而不是过度消耗平台存量流量资源。
资金补贴是非常具有艺术性，互联网能很快推动，无非在于此，根据自己制定的策略，开展营销投入，不断的博弈双方承担的成本，来互为降低运营成本，在博弈的过程认知对方底线，内部使用最多的是补贴率来衡量投入超出，个人偏爱月度补贴率+ROI，来衡量每次策略输出效率，找到最健康的经济模型。
4）数据的信息读取运营最基础的，可以根据需要的字段来自定义需求，不同的字段组合，分析不同阶段运营问题，优化和输出不同策略。
比如大的就是商户分级、城市构成、品类品牌动销、体验数据(流量转化、取消单率）等，小到单品牌门店分成、品类品牌销售效率、整体流量和转化、门店评分等，基本是方法论一致
5）根据运营阶段模型变化，输出不同运营策略如联合品牌商品首发、门店标杠模式打造、前置仓一体仓等新经济模式去升级整体运营模型，来找到一个低成本、高效率、优体验的结构。
不同阶段需求不同运营能力，首先就是提升认知思维，我做运营过程，追求如何在不良性模式下，创造一个较为健康的新经济运营模式，不好过度的消耗资源来短期增长逃避背后的问题，永远率先第一个向前。
大家看到上面，觉得比较乱，因为行业运营工作，需要分析和铺垫的纬度特别多，全方位的思考如何经营，可以快速的帮助自己去补齐很多短板空间。
分享一些自己的运营思考:
1）策略技巧，前期进行诊断，梳理问题，确认优先级聚焦，制定策略，产出流程方案，复盘，这是基础的玩法。
举例百果园，全国1400多家门店，分布在44个城市，美团产出月度3500万，饿了么月度800万。目标就是靠近美团产出，争取更多商家资源支持，为此第一阶段就是线上门店，提升供给，建立基础运营框架(简单来说就是活动计划）；第二阶段是流量赋能，通过满减活动提升规模订单，做好日常流量承接，满减和商品结合突破；第三阶段是竞对超越，转向精细化运营，打磨边边角角(商品转化率/动销率、取消单率、尾部门店提升、场景活动打造、线上门店曝光页面优化等）；第四阶段品牌层面输出，测试新模式运营(门店改造、线上流量承接、线下门店流程、用户画像抛供应链等）。
策略技巧就是在于不断的测试，找到合适的杠杆点，如品牌日大促，39-15/49-15/39-20/49-20等，roi大小与流量转化分析对比，每个区域用户对于活动敏感度不同，采取配置的策略也存在差异化，在纵向价值下如武汉39-20订单增长是49-20的120%，结合客单价幅度下降15%，订单效率远高于客单价。再如深圳49-20效率与某敏感单品原价15元折扣3折效率一致，49-20的订单效率远低于单品促销。
头部品牌从粗方式运营进入精细化运营阶段，需要做到多少规模(交易额、订单、自然流量增量、半新客等），消耗多少资源(流量、自营销、补贴），降低该品牌投入成本，激活其他培养潜力品牌；如何促使商户健康可持续增长，降低管理难度，提升效率(自营销、流量转化即长线订单反馈、精细化库存管理降低异常订单、部分门店测试新模式成杠杆等）；如果只是帮忙卖货，新零售的意义何在(通过数据化价值，把线下流转化线上流，一方面有清晰需求画像，找到用户提供接触方式增加，另一方面提升供应链服务能力等）
2）流量的承接方式，大促活动结束后，吸引更多的用户体验产品服务，接下来就是活跃和留存用户，通过阶梯性活动，承接用户转化，不至于出现过大过上车式，比如从49-20，使用39-10策略承接，填补常规曝光场景等
学习，不断的学习，才能更快的了解最新方法，早期每天跟进美团、京东到家所有的运营活动和运营策略，建立对项目成熟性认知。早期，为了提升转化，建立品牌日为主线，以满减为驱动，快速的激发商户的势能，达到阶段产销后，进入场景化、精细化和数据化驱动增长。
如果要具体细化运营工作，估计还有加载几篇，《我如何2个月内把百果园从800万做到3500万》《商户运营运营策略技巧如何高阶思考》《区域城市策略如何取得成功》《流量和补贴的商家博弈》等章节。
总体来说，参与新项目，可以让人成长的速度相当快，学到了很多运营方法论和做事方式方法，铭记一起奋斗的时光。