需求预测的感悟

最近在看刘宝红的供应链管理第四本书《供应链的三道防线》，这是刘老师和赵玲老师首次合作的作品。读了前面几章就感觉特别有触动，尤其是书中对订单需求预测模式地剖析, 可谓是接地气，既道出了公司在各种层次所面临需求预测的困境，也给出了可操作的实战经验和解决模式作参考，在此特别推荐给身在PMC或物流或采购部门的朋友多多阅读，一定会有不同的收获和专业上的提升。

上半年电子料贴片电容、电阻受日本制造商停产，国内制造商产能不足等实际因素，加上手机市场需求上升和国内部分贸易商借机囤货炒作，导致电子料市场出现紧张且供不应求的问题，电子料供应商直接不接单或接单直接说要调价，现货市场也是一天一个价。在这种恶劣的材料供应市场环境下，为了满足客户的订单出货需求就必须提前向供应商预订或高价购买现货，给工厂带来巨大的成本和交期压力，甚至高品质风险-买到假货。为保证后续订单正常交货，在这种情况下处于OEM或ODM的工厂，就试图向客户说明上游供应链环境的恶化现况，为了保证交期稳定必须采取先备料或购买现货，这就需要FCS需求预测支持，同时希望客户能提供支持或共同责任承担。有的客户非常支持提供信息和成本共担支持；有的客户则不以为然，认为这是你工厂需要解决的问题，同时提醒后续交期还必须保证否则依合同罚款, 问题你得自己想办法解决。

这就扯到客户会不会站在你的角度想问题，有没有把你真正当作是合作伙伴，是不是互利共赢关系，还是眼前仅仅是利益。关于这些刘老师写了一段话,  可谓是一针见血。

当你是大客户时，你的胳膊粗，给供应商一个预测，供应商就开始备料、备产能，预测失败的话，往往是供应商买单；当你是小客户时，你的胳膊细，就不得不给供应商下订单，预测失败的话，你的仓库里多买了一堆没用的东西。但问题是，这种力量博奕下，弱势一方被迫承担预测风险，但往往因为能力更差，没法把预测做得更好，最后造成积压或短缺，害了自己，也害了强势的一方。当供需双方的力量比较均衡，预测的风险就是由双方承担。

最近遇到一个新客户，订单交期要求从接单到出货FOB14天，并提到必须有一个月的安全成品库存量其可以承担风险，实际根据其提供的FCS和结合交期硬性指标，我们需要要备2-3个月的材料库存才能达成其后续持续滚动。但这是一笔很大的资金积压，从业务商务角度必须评估其存在的风险，公司是否能承受这个风险，走到最后和客戶产生纠纷将如何处理，必须全面考量和讨论对策。还有很现实的问题面对这样不对称的交易环境，你在考量做不做及评估风险的时候，现实状况是一堆竞争对手却在排队拿门票。在激烈在市场竞争环境下，大家先不管风雨多么恶劣，先求合作再谈改善，风险自然放在后面避而不谈，导致生意模式变成了走钢丝，而且是势单力薄，胳膊扭不过大腿的哪种。当然毕竟没有谁刻意整死一个合作伙伴，如果你认为这是一条大鱼，这种生意可以继续，问题就要和客户谈清楚，风险也要说明，提供方案和客户沟通取得支持。同时要动用公司供应链管理的所有资源，结合刘老师介绍的方法，业务部门对客户市场和客户内部的运作模式要了如指掌，PMC对其历史出货数据进行详细的预测和计算，给出接地气可操作的订单预测模式。两个不同的角度两种最佳的智慧凝聚到一起，做出准确度最高的判断，可以提高命中的机率。从数据开始，由判断结束。

企业唯有自己不断地修炼内功，强化内部团队的管理管理，将公司带到一定的高度，居有发言权和决定权的时候，地位不同风险自然会减少。同时站在这样的高度你也要准确地具备需求预测能力, 让你的供应链保险度提高。将供应链的三道防线需求预测、库存计划、供应链执行三道堤坝彻底进行加固，你的运营系统才能走向健康发展，才能上一个大的台阶。