单店营业额在下沉市场几乎无人比肩的奶茶店，究竟做对了什么？
2017年的跨年演讲，罗胖在演讲中提到了一个扎根在县级城市的奶茶品牌，就是古茗。
有人说古茗是因为罗胖的跨年演讲才为人所知的，其实也不是，即使没有罗胖，以古茗的势头，早晚都会火起来。这家在大城市里根本看不到的奶茶品牌，在很多地方城市都是头牌，也被称为平民版的喜茶。
作为古茗的营销顾问，上个月我去湖北黄石考察一个客户，那个客户也说，古茗在黄石是头牌，每家门店都在排队，在其他城市，大概也是如此。
今年是古茗的第10个年头，开店已经接近4000家，单店营业额在下沉市场几乎无人可以比肩。那么，这家看起来土土的乡镇奶茶店，究竟做对了什么呢？
战略学大师迈克尔波特在《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》中讲到一个观点，说的是企业要取得卓越业绩的方法。
波特认为，运营效益和战略定位是实现企业卓越业绩的两个关键因素。运营效益指的是在相似的运营活动上能比竞争对手做得更好，企业可以因运营效益获得巨大优势。比如你经营一家淘宝店，你可以通过投放效果广告来获得客户，你可以在这件事上做得比99%的同行都好，那你的投放效率更高，店铺也就可以有更好的收益。
但是从竞争力的角度来看，相似的运营做法太容易被模仿了，它不能保证持久的竞争力。
战略定位呢，它是通过保持一家企业的独特优势而获得持久的竞争力，它是不可超越或者说不容易被模仿的。那怎么才能获得这种独特优势呢？就是一组独特的经营活动，就是企业要采取与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
比如我们是一家咨询公司，我们获取客户不通过比稿，而是通过我们个公众号、客户的口碑介绍、对外演讲等获得客户。我们公司也没有客户部门，咨询师直接对接客户，这就大大降低了我们的运营成本，也是我们不同于同行的独特的经营活动。
但你要记住，迈克尔波特说的战略定位和特劳特《定位》书中讲的定位是不一样的，战略定位强调用一组独特的经营活动获得竞争优势，特劳特的定位是营销传播的心智定位。
那我们就来看看，古茗究竟执行了哪些独特的与竞争对手不同的经营活动。
一切以加盟商的利益优先
十年前，古茗创始人王云安在创办古茗的早期就有一个坚定的信念，就是古茗将来要走加盟路线，但加盟品牌要想做得长久，最根本的还是在于让加盟者赚到钱。
这就跟十年前奶茶行业做加盟的企业是完全不同的理念和经营活动，那时候大家认为奶茶做加盟就是赚加盟费，关键在于如何“骗”加盟者加盟。一旦加盟，总部对加盟者就不管不问了，这就成了一锤子买卖，你赚不到后续供货的费用。
但古茗不是，古茗的经营守则就是要让加盟者赚钱，这是古茗独有的“利他文化”。王云安在一次演讲中曾经提到，古茗开到70家店的时候，自己一年赚的钱还不如古茗一个做得好的加盟者多。
古茗的加盟者很赚钱，这是业内公认的。所以古茗每年的新品发布会，不会请媒体到场，却会把上千人的加盟商拉过来一起开会，交流经验，一起学习。如果加盟者怨声载道，上千人弄在一起，那就真的会大乱，所以当我带一个做加盟品牌的朋友去参观古茗发布会的时候，他也感慨。
而加盟商赚钱，就会带动周围的亲戚朋友主动来加盟，甚至看到他的店生意好，也会主动打电话申请加盟。这就让古茗的加盟根本不需要广告费用，而是加盟者主动找上门来。
加盟商的独特挑选标准
和区域开店原则
去年的时候，我跟古茗加盟的负责人戚侠聊过，古茗那时候对加盟商的挑选概率大概是100人申请，能通过1个。古茗这么多年挑选加盟商的经验积累，让他们练就了挑选加盟者的火眼金睛，可以通过各种条件来筛选优秀的加盟商。
总的来说，不是你真心诚意、愿意开一个奶茶店就可以获得加盟资格的，而是要通过古茗的各种筛选条件，这些条件的设置，则来自古茗多年来对优秀加盟者和失败店主的分析和总结。
具体规则涉及到商业机密，我就不讲了，在这里只举一个例子，比如家庭条件或者经济条件太好的加盟者，除非有特殊能力，是很难申请到的。因为这样的加盟者很难吃苦，自己也不会亲自干活，赚不赚钱对他来说也无所谓，遇到一些困难就不想干了。
古茗开的是三线以下城市的街边店，北方因为冬天太冷，大街上人太少，所以古茗坚持一个原则，就是黄河以北不开店，这样也能保证古茗的店能有更好的盈利。
仓储物流和配送体系建设
古茗不仅仅是不在黄河以北加盟，甚至是自己配送不到的南方省份，它也不做加盟。古茗陆续在各地建了仓储系统，只有在它仓库能配送到的地方，古茗才会开店。
为什么呢？
古茗是全国奶茶店中唯一能保证生鲜物料隔日低温配送的奶茶品牌，而其他奶茶品牌要么就是配送周期太长，要么就是生鲜物料干脆不用总部配送，让加盟商在当地采购。
古茗这一套配送体系，可以保证总部统一采购优质的水果、牛奶等等，让各个加盟店的奶茶出品更加稳定。
为了能做到这一点，古茗就放弃了很多省份的加盟，同时区域开店也是集中开店。而绝大部分奶茶店的加盟都很随意，在哪个城市都可以，这就是古茗在开店上的独特的经营活动。
自己参与的供应链
奶茶这个行业，做到最后其实是个农业的生意，因为主要原料就是茶、水果和牛奶。所以古茗在很早就建立了自己的茶园，也在云南种植橙子等水果。
最典型的是，当年古茗做了一款招牌柠檬奶茶，而这个产品用的香水柠檬被古茗买光了也不够供应。所以古茗过去几年就埋头种香水柠檬，柠檬的成熟周期是四年，今年他们种的香水柠檬已经成熟了，这就在原料供应上形成了独特的竞争力。
再比如，古茗在云南采购的草莓，都是采购部门的农业专业的大学生去云南地头采购直接空运到各个仓库，然后用低温物流车配送到各个门店。这样的做法，不仅保证了草莓的品质，而同等品质的草莓价格只有同行的一半。
因为同行要在当地采购，那就有中间商赚了差价，这也是一个独特的经营活动。
研发去打时间差
古茗的研发部门实力非常强，王云安曾经投重金招聘了很多专业人士，但古茗在新品研发上却很保守，就是它很少自己引领口味的风潮，而是根据三四线城市和一二线城市口味的时间差，来降低推出新品的风险。
简单来说，古茗是分析一二线城市的潮流，再通过自己的研发做到更好的口味和创新，推出新产品。这种策略就让新品研发和推出的风险降低了特别多。
职能部门公司化
古茗的茶园、运输、维修部门，当到一定程度和规模的时候，古茗会投资这个负责人，让他独立经营这个业务。这样这些业务部门就可以以古茗为核心服务对象，然后自己再接一些其他品牌的业务，这样就保证了运力、产能不浪费，提升了经营效率。
其实职能部门公司化运作做得最好的是海底捞，海底捞的供应链是蜀海，成了餐饮行业头部的供应链公司。海底捞原来的人力资源部门，现在也成了单独的公司，对外承接培训、招聘等业务。
这就是我从一个顾问的角度，观察到的古茗的一些独特的经营活动，而这一组独特的经营活动，构成了古茗坚实的壁垒。
如果你是一个企业的经营者，也可以参考迈克尔波特的竞争理论，想一想自己公司的战略定位和独特的经营活动究竟是什么？
统筹｜臧政齐 视觉｜张劲影
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