江南布衣CFO朱乾：疫情之下，健康比增长更重要

现金流、品牌组合、门店布局、销售策略都在面临新形势下的全新考验。

8月27日，江南布衣集团（股份代号：3306.HK）发布的2020财年财报显示，在截至2020年6月30日的财年中，集团总收入为30.99亿元人民币，比2019财年的33.58亿元人民币下降了7.7%，净利润实现3.47亿元。

江南布衣集团多品牌矩阵

相比社会零售总额中服饰板块超过30%的跌幅，江南布衣7.7%的下降幅度表现出了应对危机过程中的强大韧性。事实上，新冠疫情的爆发及长期存在对全球范围内的服装零售企业都带来了巨大的挑战。与此同时，市场上还有大量大大小小的品牌集体通过大幅度打折清库存的方式，来加快现金回款的速度，从而勉强维持生意的基本运转。

稳健的现金流是江南布衣跑赢行业平均水平的关键因素。据财报显示，江南布衣的净现金储备金额超过6亿元，集团的经营活动净现金流量超过上一财年1.7亿元。由于江南布衣的经销体系一直以来都采取先付款后发货的模式，从而避免了大多数服装企业普遍面临的应收账款周转率的难题。

“我经历过2003年、2008年、2012年的三次危机，每当行业遇到冷冬，现金流就会成为一家公司应对难题、度过寒冬的核武器。”江南布衣集团首席财务官朱乾在接受第一财经采访时表示，“充裕的现金流为集团的战略布局提供了重要基石，这让管理层在做决定的过程中不会有太多后顾之忧。”

这也是为什么在疫情发生时，江南布衣有足够的底气在疫情开始初期就向经销商提供未售出的春款商品100%退货的特殊政策，解决了经销商担心疫情影响无法正常开展生意的心理压力，也切切实实帮助经销商伙伴解决了库存风险。同时，相比大多数企业通过裁员的方式来缩减经营成本，江南布衣反而在第一时间就向湖北、北京等疫情较重地区的员工承诺薪酬体系不变，并统一为全体员工购买疫情险，推出“We Care”员工关爱计划，甚至给无法正常开展业务的前线销售人员提供适度补贴。

“我们认为在疫情逐渐恢复的过程当中，消费者也会随之变得更加理性。他们会开始优先选择那些实力比较强的品牌去购买商品，那么我们就想维持住在消费者心目当中的品牌力。”朱乾说。

保持稳定的价格体系

从疫情发生至今的半年时间里，江南布衣始终维持着原本的价格策略，没有额外的打折。这主要出于两方面的考虑。一个是给销售终端提供低于往常的折扣，从长期来看将对品牌利益造成巨大损害，另一个用朱乾的话来说，是“会对不起品牌的忠实粉丝”。

据财报显示，江南布衣当前的会员账户数已经超过420万个，其中微信账户数超370万个，而由会员贡献的零售额约占到总零售额的70%，这意味着粉丝经济是江南布衣的核心。更详细的数据显示，有43万个会员账户在半年内消费两次以上，有17.9万个账户在单个财年内消费超过5000元人民币，而这部分高黏性会员一共贡献了21亿元人民币的销售额，占到零售总额的40%。这意味着江南布衣的消费群体对品牌本身有着极高的忠诚度。即便疫情期间受到人流量下滑的影响，江南布衣的复购率仍然保持在40%以上。

2020年6月29日江南布衣会员节直播专场及北京国贸全国首家城市会员店

“我们始终坚信健康比增长更重要。因此，做好长期健康的品牌力建设，是我们思考所有问题的出发点。”朱乾表示。

因此，即便是从经销商手中100%回收的没有卖出去的春季货品，江南布衣仍旧不打算通过低折扣的方式来处理这些过季库存。据朱乾透露，集团内部对折扣做过详细的评估，在长期维持高品牌力的前提下，花1到1.5年的时间有计划地消化库存。虽然集团在2020财年净关闭了163家门店，但江南布衣计划在未来一年中调整开店布局，增加10至20家奥特莱斯店铺，以更有效、更健康的方式去支撑消库存化的需求。

灵活应变的渠道策略

“过去我们的会员管理主要集中在上新品的店铺类型，但现在我们消化过季货品的能力在不断提升，除了奥特莱斯，还有线上的天猫、唯品会等渠道的消化能力也十分可观。因此，从去年12月开始，我们也在这些领域加强了会员管理的运营动作。”朱乾告诉第一财经。

实际上，在疫情期间，由于线下零售业无法开展经营活动，江南布衣的门店销售人员、搭配顾问等尝试利用“不止盒子”、微信小程序、直播等线上平台的新工具和新方法促成销售。据财报数据显示，由于这些新工具的应用，经私域流量所产生的离店零售额接近1亿元人民币，增长幅度高达50%。

这也对江南布衣未来的经营策略带来了新的启发。疫情使得品牌与会员、粉丝之间的触点发生了巨变，渠道的定义也会发生改变，“粉丝在哪里，渠道就在哪里”。按照朱乾的说法，以北京为例，想要服务40万粉丝群体，过去需要开设40家店铺，同时有10%至20%的生意通过天猫、京东等第三方平台来实现成交。但现在看来，北京有30家店可能就足够了，但这30家店的面积会变得更大，门店装潢和体验变得更有特色。与此同时，“消费者在私域发生购买的频率会逐渐增加，而对门店的依赖也会逐渐降低。”朱乾表示，“我们需要通过直播、小程序、社群的方式去获取消费者的好感，为他们提供增值服务的体验，从而向销售过程更偏社交化、零售空间更偏体验化的方向去做转型。”

JNBY品牌店铺形象升级

多元化的尝试

作为一家具有“互联网+思维”的服装公司，无论是不同渠道之间库存的打通、经销商的管理、新零售的尝试，还是在粉丝电子化的推进方面，江南布衣都在疫情的现实情况下主动促进了一些变化的发生，例如围绕正在兴起的新的消费场景，为消费者提供服务。朱乾认为，当一些消费者因为工作、疫情、个人习惯等种种因素而不愿踏足线下门店时，时尚导购未来将充当十分关键的促进销售转化的角色。通过邮寄服装盒子的方式，让消费者在办公室或家里试穿衣服，把喜欢的留下来，不喜欢的寄回去，从而在消费者碎片化的时间中完成成交。“这跟以‘我’为主体去找货不同。通过他人的推荐和建议，最大化地利用碎片时间，购买适合自己的商品，就会成为一个全新的消费场景。而未来这样的场景还将变得更加多元。”他说。

不止盒子

在江南布衣坚持多年的“多品牌规模化”的发展战略背后，不同DNA的设计师品牌也会吸引不同类型的粉丝。而不同类型粉丝所产生的不同的消费需求，则是形成多元化消费场景的核心要素。也就是说，如何用健康、可持续的方式发展新品牌，对江南布衣集团未来的长期发展至关重要。

而在这一方面，江南布衣也在尝试主动做出调整，以不断适应不断变化的市场需求。据朱乾解释，以往江南布衣孵化新品牌采取的往往是从0到1直接推出来的方式，但如今集团也意识到利用现有品牌作为母体先对某些品类做一些基础孵化，或是通过一些小的并购来完善品牌矩阵丰富度，会是更具可实践性、成功率也更高的做法。例如在童装领域，江南布衣就尝试把婴童产品先放到小童产品中做一定程度的测试。

江南布衣并不是一家传统意义上的服装公司，它将所有的生产外包出去，从而维持一种比较轻的经营模式。这种模式甚至让它在当前的零售环境中颇有些受益。由于有大量供应链上游的生产企业遇到了外贸定单缩减甚至被暂缓定单、取消定单的难题，它们开始将目光转向国内市场，完成从出口到内销的转型。这些优质工厂的生产力让江南布衣整体的生产周期变得比以往更快。江南布衣甚至可以借此通过快速反应的供应链来尝试做一些定单的追单，从而解决定制面料生产速度偏慢的问题，对整个供应链的结构做一定程度的优化。

无论是应对环境变化时的快速反应能力，还是主动追随市场变化做出调整，甚至是对企业的商业模式不断优化，都意味着背后强大的风险控制意识。有效的风险控制能够帮助企业尽可能避免不必要的成本支出，从而进一步强化对资金的高效管理。而实际上，这也是江南布衣经历了疫情却依然能够跑赢行业平均水平的主要原因。

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