PMP项目管理要点

1.引论
    1.发起人:确定项目目标
    2.受到需求:商业论证后章程批准

2.项目运行环境
    1.组织过程资产:经验教训
    2.事业环境因素:限制条件
    3.职能、矩阵、项目型
    4.PMO:支持、控制、指令
    
3.项目经理角色
    1.项目经理权利

4.项目整合管理
    1.制定项目章程(先商业论证)
        章程内容:高层需求、里程碑
        专家判断
        引导技术
    2.指导与管理项目工作(执行,按照计划干)
        项目管理信息系统:更有效率
        工作绩效数据:最原始的观察结果和测量值
        问题日志:记录和跟进问题
        变更请求:修改任何文件、成果
    3.监控项目工作
        偏差分析:面临问题比较早
        工作绩效报告:正式文件给相关方
    4.实施整体变更控制(重要)
        可交付成果、项目文件、项目管理计划
        CCB(变更委员会):决策层,不是执行
        批准变更请求应该被执行
        变更日志:项目发生的变更,包括所有的变更状态
    5.结束项目或阶段 
        
5.项目范围管理
    1.收集需求
        定义产品和项目范围做基础(焦点小组会议、访谈)
    2.定义范围
        范围说明书:假设条件和制约因素的描述
    3.创建WBS(制定计划的基础)
        wbs是对项目范围的进一步分解
    4.确认范围
        确认范围是正式验收已完成的成果(客户)
        输出:验收可交付成果

6.项目进度管理
    1.定义活动
        定义活动可能产生变更
    2.排列活动顺序
        紧前关系绘图法
    3.估算活动持续时间
        类比估算:时间快,粗略
        三点估算:信息少,提高准确性
        储备分析:明确各组成部分基本特征及相互分析。
    4.制定进度计划
        进度网络分析:识别最早和最晚的日期技术
        关键路径法:最短路径
        总工期:最大路径
        正推选大,逆推选小
        不影响总工期最晚结束
        总时差:最晚开始-最早开始(最长耽误的时间段)
        自由时差:紧后ES(最小值)-EF
        资源平衡:关键路径改变,总工期改变
        资源平滑:不影响总工期
        赶工影响质量
    5.控制进度
        活动落后评估项目进度计划的影响
        控制实际符合计划
7.项目成本管理
    1.挣值分析
        PV(计划工作量) EV(实际工作量) 进度(单位是钱,物理本质工作量)
        EV AC 成本(实际工作量)
        EV在左边,EV却大越好(进度超前,成本节约)
        用时,该干(PV)。花了(AC),干了(EV)
        BAC所有的话,价值最初预算多少钱
        ETC = BAC-EV    (非典型)
        ETC = (BAC-EV)CPI    (典型)    
        EAC = ETC+AC
    2.应急储备包含在基准曲线中,管理储备不包含
    3.执行管理层负责间接成本
    4.一致性成本包括测试成本,不一致性成本包括质量
    5.初次评估类比估算
    6.应急储备已知的未知,管理储备未知的未知
    7.估算成本-25到75
    8.三点估算可以提高估算准确性(不确定性和风险高的情况)
    9.成本预算= 成本基准+管理储备

8.项目质量管理
    1.质量管理引言
        质量管理持续改善PDCA ,计划,实施,检查,行动
    2.规划质量管理
        三种质量成本类型:预防,评价,失败
        预防,评价 一致性
        内部失败,外部失败 非一致性
        规划质量技术:成本效益分析
        质量管理计划
    3.管理质量
        管理质量提高满足要求的能力(关注过程提高能力少出错)
        散点图:观察两个变量相关
        石川图:分析问题原因
    4.控制质量
        满足质量要求(关注结果改错)
        控制图:过程稳定,结果达标(中间线,上线和下线)
    5.其他
        质量能为公司带来优质项目、优质产品、客户满意度
        质量审计:采取措施纠正问题,降低成本
        质量审计:确定活动是否遵循政策、流程,是一种结构化,独立的过程。
        各种图:
        亲和图:数据表现技术,表现关系
        石川图(鱼骨图):分析原因
        敏感性分析:定量风险分析潜在影响,
        帕累托图:二八原则,分析主要原因
        流程图:已发生的问题找原因
        质量未达标准:控制质量
        质量审计用外部审计员
        更改技术规范走变更流程需要提交变更请求
        质量问题可以放到问题日志中追踪

9.项目资源管理
    1.规划资源管理
        责任分配矩阵:展示工作包的分配
        资源管理计划:项目管理计划的一部分
        制定基本规则:团队章程
    2.获取资源
        向发起人获取资源
        虚拟团队组建
        资源日历:项目所需要资源何时可用,可用多久
    3.建设团队
        五个阶段
        推断建设:强化社交关系
        冲突管理:缓和不解决问题,妥协解决问题
        培训:建设团队
    其他
        涉及到职能经理的多是谈判
        目标和期望-->责任分配矩阵
        冲突管理应该先了解各自的情况
        合作:双方达成协议,解决冲突(征求大多数的意见,有备选方案)
        缓解:各让一步,未解决冲突
        调和/包容:强调一致而非差异
        强迫:牺牲一方,成就一方(立即解决,马上见效)
        撤退:逃避,未解决冲突
        责任分配矩阵没有时间属性
        培训属于建设团队期
        彼此有怨言和意见的团队处于震荡阶段
        先分享后奖励
        遣散计划提高士气
        妥协可能导致双输结局
        长期解决问题选择合作
        高层次的就找项目章程
        X 消极
        Y 积极
        马斯洛需求:几大层级需求
        赫兹伯格:缺少活力但对工作没有流露不满
        
        
10.项目沟通管理
    互动沟通:实施交换
    推式沟通:不能保证接受
    拉式沟通:大量信息,给人看
    文化意识
    会议管理:确保会议高效,达到预期目标
    沟通管理计划:最终约定信息生成、发送、形式(项目信息问题)
    沟通管理:关注项目信息,相关方管理(合理参与)
    沟通管理计划需要跟当事人沟通
    项目沟通自由产生限制,制约因素
    
        
11.项目风险管理
    1.规划风险管理
        概率和影响矩阵:风险优先级排序
    2.识别风险
        识别风险:识别单个和整体风险
        风险登记册:识别风险后需要登记风险登记册(有风险,先看风险登记册)
    3.定性、定量风险分析
        定性分析:优先级排序(概率风险矩阵)
        定量分析:具体风险(通过图形展示多种可选方案)
    4.规划风险应付
        规避,转移,减轻,接受(应急) --消极
        开拓,分析,提高--积极
        上报 --中性
    5.监督风险
        识别和分析风险
    6.其他
        降低偏见,德尔菲技术
        不同部门人一起开会,头脑风暴
        识别->分析->应对措施
        EMV 预期货币分析
        减轻风险:不用太复杂流程,进行更多测试,选用更可靠的供应商
        风险转移:保险,履约保函,担保书,保证书。(涉及第三方)
        开拓:消除特定积极风险的不确定性(确保成功和实现)
        权变措施:在未事先制定应对措施或事先制定应对措施无效时,针对已发生的威胁而采取的应对措施
        权变措施对应管理环节,监督风险,未知风险已经发生,应实施权变措施
        未知的未知运用管理储备
        已知的未知运用应急储备
        识别出风险后应更新风险登记册
        消极的风险是威胁
        风险登记册更新必选
        SWOT是分析组织优势带来的各种项目机会,以及由组织劣势引发的各种威胁
        担心延误就应该提前打预防针,属于预防措施

12采购管理
    0.规划采购管理
        总价:甲方有利,范围清晰
        成本:乙方
        工料:范围不明确的项目
        采购工作说明书:成果、产品的说明
    1.实施采购
        建议评估表:审查采购建议书,选出最能满足的供应商
        采购谈判:对合同签署前,合同结构谈判
    2.控制采购
        采购绩效审查:督促要求改进
        经验教训知识库
    3.其他
        工料合同:项目比较小,不能很快编写工作说明书,经常使用工料合同增加人员,聘请专家或寻求其他外部支持。
        成本补偿类合同:需求不明确(需要后续调整),较高风险 ,选择成本补偿类合同
        实施采购是获取卖方应答,选择卖方并授予合同的过程
        
13.相关方管理
    1.识别相关方
        相关方分析:产生相关方的各种信息
        权利利益方格:不同策略管理
        相关方登记册:识别相关方过程的主要输出
    2.规划相关方参与
        相关方参与度评估矩阵:相关方参与薯片和期望参与水平
        相关方参与计划:确定促进相关方有效参与决策和执行
    3.其他:
        干系人管理计划:干系人之间的相互关系和潜在交叉
        权利与利益方格:根据相关方的职权大小对项目结果的关注程度进行分类
        相关方管理策略记录再相关方参与计划中
        经验和教训最好由相关方完成
        
14.补充知识点
    1.德尔菲技术:专家,匿名,多轮
    2.项目沟通渠道数:n*(n-1)/2
    3.管理层的职责:确定定位,调动组织资源
    4.帕累拖图:造成大多数缺陷的主要原因,二八原则
    5.人员管理计划:何时,何方式,招募人员
    6.工作说明书:对于产品服务成果叙述性说明
    7.风险再评估:发现新风险
    8.故障树分析:描述系统中各故障中的关系
    9.发出投标邀请:潜在卖方,发出产品和服务的建议书

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