对话张瑞敏：算法在这个时代被滥用了
成功的企业家容易自恋，容易目中无人，张瑞敏的眼里始终有“人”，他坚持“人单合一”，将决策权、用人权和分配权下放，激发每一位员工最大的潜力，更警惕以算法为代表的科技对人的异化。
受 访|张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官
采访、撰文| 周 琪
砸，张瑞敏依然有力气。
36年前，张瑞敏抡起大锤，带领工人们砸烂了76台有缺陷的冰箱，短短三年后，海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
2005年，他将锤头对准了层层上报的科层式组织结构，虽被认为是“不可能完成的任务”，仍在海尔推行包括消灭中层（海尔称“二级经营体”）在内的一系列变革，以使这家公司适时而变，成为适应互联网时代的“网状组织”。
如今，他“砸”的决心和力道丝毫不减，这一次，他要消灭大众对海尔是一个家电品牌的刻板印象。
今天的海尔是什么？
在近日的“人单合一无边界网络 | 开放大讲堂2020”上，张瑞敏用“热带雨林”比喻他心目中的海尔，“亚马逊雨林的生态系统是一个体系，有降雨、温度、地形等等，由此组成的体系下才可能有雨林中的所有生物，才可能孕育出新的物种。这个体系一旦形成，是难以模仿的。你可以复制一个花园，但不可能复制一个雨林”。
一个现实中的例子是，海尔衣联网已经吸引服装品牌、洗护品牌、RFID物联技术等近15个行业的超6000多家生态资源方，聚合6500万生态用户。在衣联网生态里，产品硬件只是载体，除了产品收入，还创造了生态收入，生态收入已经占到了超过衣联网收入的10%，是传统收入增幅的8倍。
在海尔打造的生态中，截止到8月25日，已经孵化了4000多个项目，其中包括4家上市公司，独角兽5家，瞪羚企业23家。“热带雨林”初具规模，未来更有无限可能。
物联网的本质是人联网。海尔生态品牌之所以能颠覆传统产品品牌和平台品牌，关键是以人单合一模式颠覆传统管理模式。人单合一，“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
成功的企业家容易自恋，容易目中无人，张瑞敏的眼里始终有“人”，他坚持“人单合一”，将决策权、用人权和分配权下放，激发每一位员工最大的潜力，更警惕以算法为代表的科技对人的异化。
以下是中欧商业评论对张瑞敏的专访：
中欧商业评论（以下简称CBR）：你最近提出的黑海战略到底是怎样的一种竞争状态？可复制性强吗？
张瑞敏：“黑海”战略其实是基于我个人一种感性的认识。伴随着互联网时代，经济大概分了三个阶段，第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。
我认为，产品经济现在对应的基本就是“红海”战略。你看现在价格战已经打得不能再打了是吧？（价格）已经压得非常厉害了。
服务经济是“蓝海”，它有一点空间，但不大。到了体验经济，我觉得它相当于生态，如果做了会变成一种“黑海”（战略），所谓的“黑海”就是不太好模仿，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。
企业出了一个新产品，大家蜂拥而上都来模仿，出了一个新的服务手段，其实也可以模仿，但是如果是一个生态做的东西，它每天都是动态的，你想模仿是很难的，就像无限的游戏，无法重复，既然无法重复，你也无法模仿，至少是难以模仿。否则的话，我不知道企业将来的出路在什么地方。
现在有很多企业找到我们，就是因为他在电商（平台）上已经没法赚钱了，价格被压得非常低，所以他希望能不能在我们这里销售。并不是说产品太多了，而是产品必须变成“网器”。如果不能变成“网器”，在某种意义上它什么都不是。奔驰可以说很厉害了，但是特斯拉变成了架在4个轮子上的电脑，奔驰可能就落伍了。
所以并不是产品多和少的问题，重要的是产品要发生质变，发生质变都连起来了，那么就可以提供体验。约瑟夫·派恩那句话说得很好，“商品是有形的，服务是无形的，而体验是令人难忘的”。
“令人难忘”不可能是一次性的，体验区别于产品和服务，永远没有满意的一天，要不断地迭代。
我非常认同经济学家提出的观点，21世纪企业的竞争力体现在“终身用户的数量”，没有终身用户的企业，就没有竞争力。有终身用户的企业，如果不能通过体验去不断满足他的需求，也不可能长久。
提出“黑海”战略，就是希望用这个概念来表达企业必须是生态。
CBR：你在不同场合都提到过约瑟夫·派恩的一句话，“精心设计用户的体验是一切伟大产品的灵魂”。你是怎么看待这句话的？
张瑞敏：对用户来讲，产品如果没有体验作用的话，它就什么都不是，只是个载体而已。有灵魂的产品知道用户要什么，知道和用户怎么去互动。我觉得体验经济，说直白点就是“让产品会说话”。
我最近读了一篇非常好的文章，它说，如果让算法决定一切，企业就会走入困境。
这篇文章举了个例子，美国的货车司机原本从甲地到乙地，（无论）多长时间，到了就算了，现在不行，整个路线规定得死死的，摄像头照着，把人变成了产品，搞到这个程度，这个司机还有创造性、自主性吗？都没了。
文章还举了个例子，亚马逊有12.5万仓库人员，一个快递件需要多长时间都规定好了，如果超时就警告，警告三次开除。这就是信息化的“泰勒制”。
产品也是一样，如果一开始就被定义成“为了实现某个功能”，那这个产品就是个“行尸走肉”，但是如果这个产品可以根据用户的要求不断变化，最终为了创造、迭代用户的体验，那它就活了，就是有用的。现在我觉得企业基本上还没有走到这一步。
其实企业最重要的就两个，内部员工、外部用户。所以你这个问题再往前追溯，产品没有灵魂，就是企业没有灵魂，没有灵魂的企业不可能在互联网时代存在。
CBR：刚才提到算法，如果把算法作为“元技术”的话，企业就是“死”的。一定要用生态模式让它“活”起来，是不是？
张瑞敏：我觉得现在算法被滥用了，对不对？
你看赫拉利写的简史三部曲，最后一部是《今日简史》，他在书里说得很清楚，我们已经沦为数据巨头的商品，因为他们用算法来计算我们，控制我们的购买行为。所以我觉得算法非常好，但是如果把算法变成一种控制用户的东西，就走向它发明（初衷）的反面，算法应该被用来给用户创造真正的体验迭代。
大数据确实很厉害，但是我们需要的是流数据和小数据。对于每个用户来讲，你能不能聚焦到一个用户的小数据是什么？我围着小数据不断改进。所谓的流数据，用户每天都在变，数据能不能变？现在更多是图方便，把所有用户的数据集中起来，搞了一个算法，最后引导用户去购买，还是产品思维。
CBR：你刚才谈到人是企业的灵魂，这其实关系到企业的核心价值和企业文化的变化，进入物联网时代，企业的核心价值，企业文化方面发生的变化是什么？
张瑞敏：在这之前的企业文化和价值观应该是始于70年代，由米尔顿·弗里德曼提出，发表在《纽约时报》上，他认为，企业目标就是赚钱，为股东负责。股东第一和企业长期利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。但是在互联网时代，特别到物联网时代，不是股东第一，而应该是员工价值第一，不是长期利润最大化，而应该是用户体验最大化。
我这里并不是说不要利润，没有利润企业没法做，但问题是这个利润怎么来，如果不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就不行。这就是500强企业寿命越来越短的原因。利益相关者都要分享利润，但利润永远只有一个出口，就是“用户增值”。
CBR：海尔最近发布了一个场景品牌“三翼鸟”，它的图形和名字取自管理大师玛格丽特·惠特利的《领导力和新科学》封面，“三翼鸟”指的是混沌理论中的奇异吸引子，再联想到卡奥斯（海尔工业互联网平台）的名字也是混沌之神。你为什么这么倾心于混沌系统的表达？
张瑞敏：混沌带来的神奇之处，就是无序当中存在有序，而有序会变成无序。自组织是什么？就是无序中的有序。《从混沌到有序》中举了一个非常通俗的例子，比如烧一壶水，水沸腾了，火又在底下烧，它就是无序的，水气冒了出去，保持一定的平衡，就是无序当中的有序。
一个企业要变成一个自组织，其实挺难。企业一般的战略部门都希望把组织变成静态的、线性的，其实不可能，要在动态当中捕捉到秩序。
CBR：“人单合一计分卡”被世界公认为物联网时代的战略管理工具，它致力于实现人的价值最大化，你是从哪些方面受到的启发，想出了这个普适性工具？
张瑞敏：其实是慢慢演变的过程，一开始没有想到。先是做“小微”，“小微”以后又做“链群”，哈佛商学院的教授告诉我，你说的听起来很美好，但是根本没法执行。这么多“小微”，你给他们很大的权力和自主性，自主创新性和目标统一性之间的张力怎么解决？“人单合一计分卡”的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制，纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌；纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接，并动态优化。人单合一计分卡的两个轴，纵轴颠覆了传统的组织，横轴颠覆了传统的市场。
说得简单一点，就是要让用户成为这些链群的领导。计分卡的纵轴去掉了科层制，我觉得可能像美国的企业，因为是职业经理人制度，不大可能实现（人单合一）。
前两天，印度一家全世界最大的手工地毯企业来海尔，他们对人单合一的兴趣非常大，这家企业的条件也允许他们复制人单合一的模式。
首先这是一个家族企业，其次它的价值观不是一定要赚多少钱，而是希望可以改善印度农村底层人民的生活，底层人民，尤其是妇女，所以这家公司有强烈的渴望，能不能做得更好一点。
其实突然这么多企业对人单合一感兴趣，原因就是疫情导致很多企业很难过下去。企业就是这样，我过得很好，何必用你这个办法，因为过不下去了，才要想办法探索。疫情期间青岛有一个小公司的负责人，在书店里买了一本人单合一的书，他回去照着做，结果业绩一下子上来了，兴奋得不得了。
其实人单合一的普适性很强，就看你有没有这个想法学。全世界都在学习丰田模式的时候，德鲁克说，丰田模式是不行的，因为它没有体现人的尊严，而人单合一恰恰是把人的尊严放在第一位，它可以被全世界接受的原因也在这里，企业说到底还是人，对不对？
CBR：有人说海尔是一家伟大的公司，也有一种说法，海尔是一家面临着增长困境的公司，为什么会有这么强烈的反差？
张瑞敏：其实不奇怪，我们做的时候有自己的战略方向，别人有别人的评判标准，这两者之间发生矛盾的时候，你说的这个问题当然会出现。
举个例子说，别人都是出口创汇，给世界名牌做代工，我们从一开始就坚持一台代工也不做，在报表上反映出来，做代工的企业出口额很大，现金流也没问题，虽然利润比较微薄，但是量大，总额也比较大。但是我们创牌，不管在日本，还是在美国，相当长的一段时间都面临亏损，财务报表非常难看。
曾经，在日本银座，唯一的中国广告就是海尔，在日本一年的销售额都不够支付这笔广告费，我要亏多少呢？在美国也是，没有收购GEA（通用电气家电业务）之前我们自己做，年年都是亏损。从数上来看你就是很差。从我们开始到海外创牌到真正盈利之前，我算过账面上至少赔了200亿。私营企业、国有企业、央企都不可能这么做，只有海尔，至少我很坚定，必须这么做下去。
按照现在的眼光来看的话，像我们亏损，应该被列为一个创业公司，如果风投看好我们，就会给我们投资，但当时没有，我们也不会去解释，咱们慢慢做。
归根到底，就是看你到底要什么。像我们这一代人，五六十年代都是学苏联老大哥，当时苏联的小说看了很多，有一本书名给我留下最深刻的印象，“你到底要什么”，我一直记得。其实人也好，事业也好，企业也好，你永远要问自己，你到底要什么，仔细想一想，有时候你回答不清楚，你到底要什么。
CBR：我们现在都知道海尔做生态是一个无限游戏，那就意味着，第一，它没有终点，第二，它不论输赢。一个游戏不为输赢的话，它的终极目的到底是什么？
张瑞敏：我也问过自己这个问题，你到底要有限游戏的输赢，还是要无限游戏的基业常青。《大学》上有一句话，德者本也，财者末也。财聚则民散，财散则民聚。考核指标KPI就是财聚，我不管民散不散，德这个“本”我不要，我就要“末”，那我就是第一，我就赢了。
有这样想法的企业不能长久。德者本也，对企业来说，“本”就是用户的心，是用户体验。海尔在海外创造品牌，就吸引了很多海外的消费者，就是“民聚”。我觉得只有这样，企业可以做到基业长青，否则，即便是韦尔奇，世界第一CEO，GE最终也跌落神坛。
我在波士顿和韦尔奇吃过一次饭，我询问了他企业接班人的问题。因为很多企业现任CEO做得很好，一换接班人就完了。当时他还说，他选的接班人并不满意，我后来就想，企业真的不能把命运压在一个人身上，更不能压在一个接班人上，而是要变成一个创业的平台，每个人都可以创业。这个企业也许在一定的时间内，他的规模不会太突出，可是它会充满活力。
CBR：对于一家企业来说，赶上一个时代的风口就已经是很难得的幸运了。海尔1984年成立，赶上了改革开放和“1984现象”。现在其实是第二个风口，为了物联网时代，海尔准备很久了，也站在了风口的最前沿。你个人回想30多年前站在第一个风口的自己，和现在的自己比起来，哪些是改变了的，哪些是没有改变的？
张瑞敏：曾经，有一个青岛自行车厂的厂长跟我说，“我们这个自行车20多年，一直都是凭票购买。你不要看现在冰箱也是凭票购买，将来都会放开，都会供大于求”。当时这个话对我启发很大，你不能沉浸在自己的一厢情愿里，必须要能够跳出来。
质疑自己，其实非常难，是反人性的。按照心理学的说法，自恋是一种病，是一种精神疾病，但是企业做好了，别人都来恭维你的时候，你不自恋都不行。
我对老子道德经比较推崇，道德经81章，最核心的是第40章，这一章不长，一共21个字，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无”。这一章完全说出了道和德的精髓。反者道之动，向相反的方向发展，最后返回到原点，就是道运动的规律；弱者道之用，你把自己放在最弱的地方，一定会长盛不衰。
企业也是如此，即便现在（产品）畅销，总归会走到它的反面，变成滞销，所以要不断地挑战自我，不要停在原地，特别不能路径依赖。如果你把用户视为强者，我永远是弱者，而不是自鸣得意，天下无敌了，可能会做得更好。简单直观地说，就是“自以为非”。
大卫·J.蒂斯提出了“两元化企业”的观点，指的是企业能够在追求实现现有的目标的同时，又追求一个和现在的目标相悖的目标，相互矛盾的东西在你的头脑里能站住，经营风险可能就会小。当然对一般的企业可能很难，对吧？
就像柯达1975年创造出第一台数码相机，只有一万个像素，他们当时采取措施，千万不要对外说，以为不说别人就做不出来了。最后柯达是被自己打败，不是被数码相机打败。我觉得到这个份上，已经不是企业的问题，而是人的思维的问题。
CBR：“自以为非”是你一直没变的地方，有变的地方吗？
张瑞敏：改革开放初期，我们砸冰箱，到2005年我们开始“砸”组织，现在我们“砸”标签，砸掉家电这个标签。现在说起来很简单，但每砸一次都是很难的。
CBR：很多中国企业，包括现在主流的领先中国企业，我理解它们的背后还是斗争哲学、竞争哲学。但是你其实是道家思维的领导者，是不多见的。
张瑞敏：就像苏轼《定风波》那首词的最后一句话，归去，也无风雨也无晴。其实做企业应该是这样，如果不这样，很多东西在你这就会变形。
CBR：你这代人是经历过很多残酷的，但是信念是很坚定的，你相信这个国家，相信这个民族一定能够战胜一切困难。现在的年轻人有一个词叫“丧”，好像没有了你们当年的信念，这是否跟一个人生活的时代背景高度相关？
张瑞敏：我觉得你这个观点是错误的，这就是鲁迅说的9斤老太，一代不如一代，现在人家会更好，你不要看不起“后浪”。海尔现在做人单合一的都是年轻人，85后，90后，都非常厉害，虽然他们回家之后可能还是很娇气，但是在工作上完全不是这样的。
CBR：今年疫情的原因，直播在整个上半年特别火，你如何看待直播？
张瑞敏：电商的直播，我觉得只不过是一种变相的卖货形式，我不认为它有多大的积极意义，本质还是价格战，对吧？现在已经冒出了很多问题，包括假货的问题，质量的问题，所以我们一直在做体验云，希望给你一个场景解决方案，而不仅仅提供硬件产品。
比如现在上海很火的智慧阳台场景，从洗衣机、干衣机开始，已经持续裂变出洗护阳台、健身阳台，绿植阳台、萌宠阳台、休闲阳台等，最大的好处就是即便总体上价格比较高，用户也愿意接受，因为这样的体验他在其他地方得不到。另外参与的合作方也得到了增值，而在电商那里，因为价格战的原因，他们没有什么钱赚。
CBR：你觉得体验云下一阶段会如何发展？是不是像卡奥斯平台一样，在不同的行业建立不同的生态？
张瑞敏：云一共分三类，第一类是基础云，第二类是应用云，也就是专业云，比如医疗云、教育云，最重要的是体验云。体验云固然离不开基础云，可是没有体验云，基础云就是无的放矢。我认为体验云最大的不同是对准了每一个用户的个性化需求。
我看过一篇很有意思的文章，作者认为，电商时代的移动互联网思维是“养鸡场”，建立一个小的养殖场，哗一下子，数字就上去了。而物联网时代，包括海尔做体验云，相当于养一个小孩，很辛苦，因为你不可能像养鸡一样养孩子。养一个小孩，其实是培养一个终身用户，不是一蹴而就的。
也有很多移动互联网的公司到我们这来，他们说，“你们做的这些我们真做不了，围绕一个用户真不行，我们还是希望能一下子做大”。电商之所以成为电商，支持它的是移动互联网，而物联网时代靠体验经济支撑，云要落到每一个用户。
CBR：你每年都会提一些比较新的概念，把模式再往前推一推，去年是“链群”，今年是“黑海”，沿着这个脉络，明年会有哪些新的探索？
张瑞敏：其实所有这些都不是事先有什么计划，或者一定要提出什么概念，比如“小微”发展到一定程度就有了“链群”，“黑海”是希望在普遍价格战的情况下，我们自己趟出一条路，再往下，是什么概念都不重要，最重要的就是一定要落地。
CBR：请你分享一下最近看的一本书，这本书带给你的思考是什么？
张瑞敏：惠特利的《领导力与新科学》非常好，它里面说了量子物理、自组织系统和混沌理论为管理带来的启示，我不知道这本书为什么没有火起来，可能是因为他出版的时间太早。它给我的启示很大，尤其适合现在的VUCA时代。
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