将实施经验转化为标准

前些日子在万盛亿实施了很多模块，于是我便思考能不能把通用性很强的模块实施方法转变为标准，于是便把万盛亿做生产评估的用户手册发到论坛上。后来在又陆续在BBS上发布了。 包括集团化数据同步(实施帮助手册、用户手册、常用模板、注意事项与处理方法) ；薪资导入说明(用户手册、实施手册等) 及一些可以通用的报表的集合。

希望借发布这些信息的机会，一方面帮助大家在以后实施相同模块的时候，少走弯路，提高效率；另一方面也能加强自己的理解，有些模块的实施间隔很长。 同时为了避免下次改善时忘记，给自己整理一份详细的文档也是有很多好处的。

刚好最近朱工在做PDCA-A的培训中提到了效果，我想，效果不仅是要验证客户真的完美的使用了，而且还要在我们公司内，把这个实施流程给记录下来，制作成较为详尽的资源包，供大家下次实施相同或类似功能时使用和参考，这无疑可以提高工作的效率，避免了重蹈前人的覆辙的问题。

如马列主义中提到的事务是螺旋式上升一样，我觉得实施也是一个螺旋上升的过程，从刚开始的认知、满足客户的报表、功能等需求，到后期的通过客户的报表、功能需求获取其真实需求，并提出进一步的解决策略，再到最高境界，可以根据其需求分析其在管理中这么做是否是正确和有效的，有没有其它更好的解决方法，如果达到了最高境界，那么我们就可以把握整个实施的过程，在系统设计之初就考虑到他的管理需求，而不是被客户，尤其是那些不清楚自己需要什么的或者极具探索精神的客户的不断且复杂的需求给拖得心力憔悴。

当从实施上升到管理者的层面时，我想就能做出令客户非常满意的结果，我们也减轻不少压力，而这种流程也更容易标准化，从而在别的项目里可以参考或者套用。

说到这里，我想起了万盛亿的一个需求：其生产部希望对各个部门的生产时间进行考核并最终达到各个生产单位间能够同步生产的目的，其生产部经理为了达到这个目标，采用的策略是：在销售订单上加入了生产月份、计划交期、初排交期、生管回复日期等条件，形成了一个时间管理体系，从而达到了对整个生产的时间进行控制的目的。

这个实现方法是由客户方提出的，我当时只是帮他实现，加字段、制作修改报表、修改各个报表等，直到这个机制运行了1个月之后，我才弄清楚其真正的目的和控制方法。

我觉得，这次算是比较幸运，由于客户对系统较深入的了解，提出了符合需求的较简单的解决方案，如果是在一个新的客户那边，我到不一定能提出这种方法。我觉得像这种经验，也是值得我们向客户方学习、并融合成自己团队的知识的。

仅仅做完一件事情，让客户达到令其满意的效果还不足够，我们还要把他转换为团队的知识，供更多的人在更多的项目上使用，同时这个方案也需要团队一同讨论和完善，简化实现方法或能解决更高层次的问题。复杂的东西不一定起到最好的效果，起到效果的往往是那一两个关键点。

在高德拉特的书中，关于TOC在生产上的应用的书《目标》中明确透露了一种思想即解决瓶颈问题，控制整个流程的发展往往能收到意想不到的效果。

在项目中，我们可能会遇到瓶颈，造成客户不满意的有时可能只是一个我们没来得及处理的需求。如果其最看重的事情在ERP中解决了，客户的满意度也会直线上升。

而在高德拉特另一本专门描述项目管理的《关键链》中，虽然站在小说的角度来讲的，没有《目标》那么精彩。

它站在项目的角度讨论了关键问题对项目进度的巨大影响：往往拖后腿的不是那些难以完成的，而是那些应该及时完成，却又因为资源和安排问题而没有及时完成的部分。将这些关键的问题编排好，就形成了关键链，可以利用关键链保证项目的推进。