一、敏捷模式下消失的项目经理
在传统项目管理模式下，项目经理作为研发团队核心，对研发项目的质量、安全、进度、成本负责，同时作为项目团队的领导者，项目经理要在项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，可谓是项目团队的灵魂人物。
可当项目经理“遭遇”了敏捷，处境仿佛就不一样了。在“敏捷”世界里，项目经理好像凭空就消失了。在Scrum框架中，只描述了ScrumMaster、产品负责人和开发团队三个角色，传统的项目管理职责被产品负责人、ScrumMaster、开发团队和其他经理分解，共同承担，项目经理不得不面对转型的问题，那敏捷模式下项目经理要何处何从呢？
二、敏捷模式下项目经理的转型方向
敏捷中的关键角色也是给项目经理提供了发展的可能的，这里给出了三种角色转型建议以供参考。
2.1 转型为ScrumMaster
如果可以改变传统命令控制式的管理方式，很多项目经理可以成为优秀的ScrumMaster。
2.2 转型为产品负责人
如果具有扎实的业务领域知识及必要的管理技能且具备履行产品负责人职责资格的话，项目经理可以转型为产品负责人。
2.3 转型为“敏捷职能经理”
在复杂的项目管理环境下，可考虑作为敏捷职能经理，采用系统化视角，承担敏捷团队外的职能管理职责。
三、项目经理转型之路—Scrum Master
好的领导者必须首先成为一名好的仆人。——罗伯特 K.格林里夫
对敏捷团队而言，Scrum Master是一位服务型、仆人式领导，并且也作为团队的敏捷教练，负责促进和支持 Scrum，帮助每个人理解 Scrum 、极限编程XP、看板及SAFe方面的价值观、原则和方法，引导团队实践实施，确保团队成员遵从团队共识的敏捷过程，并负责保护团队不受外界干扰，在团队个人无法有效解决障碍时发挥领导作用，移除阻碍团队生产率的障碍，培育高绩效团队、推动团队持续改进。
Scrum Master担任的是领导者，暗示着Scrum Master 在团队内部的权威，但Scrum Master 不是管理者，他并未被赋予任何行政上的权力，原则上也不对项目的成功负责。那在Scrum中，Scrum Master提供哪些服务呢？
Scrum Master 服务于开发团队
- 指导团队理解Scrum价值观、原则，引导团队采纳Scrum；
- 通过提问，谈话，回顾，反馈等等教练方式，引导团队实践Scrum；
- 支持敏捷团队制定及遵从团队规则；
- 引导团队建立一致的目标；
- 帮助开发团队创造高价值的产品；
- 领导团队进行坚持不懈地改进，协助团队成员成为卓越的问题解决者，帮助提升 Scrum 团队生产率的改变，建立高绩效团队；
- 作为敏捷团队代表，与管理层及其他团队进行沟通，保护团队免受外部因素干扰。
Scrum Master 服务于产品负责人
- 引导产品负责人理解并实践Scrum；
- 确保团队每一位参与者理解产品负责人对于目标的构想；
- 消除开发团队与产品负责人的隔阂，引导产品负责人直接驱动产品开发，同时在优先级和范围方面促进健康的团队活力；
- 与产品负责人积极合作，及时解答开发团队提出的问题，确保团队成员达成产品待办列表项的理解一致性；
- 通过Scrum开发经验，协助产品负责人优化产品待办，促进产品价值最大化；
- 当团队发生阻碍交付的重大问题时，协助产品负责人做出对团队和产品整体而言的最优决策。
Scrum Master转型修炼之路
项目经理转型为 Scrum Master 有很多优势，他们一般具有较强的沟通协调能力、较强的风险识别能力、具有全局的视野，因此很多项目经理选择了向Scrum Master转型。
在转型过程中至少需要进行四重突破。
- 第一重：改变命令控制式思维，做到信任和放手
改变传统控制型思维，是项目经理作为 Scrum Master 的最大的挑战。敏捷原则和方法强调自组织自管理的团队，强调Scrum团队平等的关系，没有管理上下级之分，团队成员之间相互信任，全员共同为项目的成败负责。
敏捷团队不仅能完成迭代开发任务，更能自适应，响应变化，自我成长。这就要求我们项目经理要改变传统的管理方式，要有开放的心态，具备出色的授权能力，必须给予团队足够的属于自己的空间，要学会“信任和放手”，转换到引导、支持和服务型的敏捷思维上来。不能像以往一样为了让团队把事情做对，苦口婆心地告诉团队成员怎么做更便捷、更准确、更高效，而是要唤起团队内心改变的渴望和动力，让团队自己意识到“为什么需要改变？如何改变？”，引导团队通过自身的成长、不断地积累经验，持续地把事情做对做好。
项目经理要当好团队的仆人，消除障碍，通过言语和行动，强化项目愿景，并尽一切可能确保团队的成功。
在思想上接受转变，这是项目经理转型Scrum Master能否成功的关键一步。
- 第二重：掌握教练技能，提升引导能力
Scrum Master的关键职责之一是担当敏捷教练——包括开发团队和产品负责人。类似于体育教练，Scrum Master需要观察团队实施Scrum的过程，需要通过提问、谈话、回顾、反馈等等教练方式，激发团队成员每个人的潜能，引导团队自行高效地解决遇到的问题，全力帮助团队表现达到更高级别的工作效能。
面对团队能力范围内能够解决的问题，Scrum Master要放权团队成员自行解决，而团队无法解决的问题，Scrum Master负责解决。
Scrum Master也要引导产品负责人理解和履行敏捷模式下的职责，协助他/她开展敏捷活动，协助产品负责人管理产品预期，倾听并协调产品负责人的抱怨与变更请求，并引导团队落实改进措施，达到协助产品负责人取得最大化业务成果的目标。
因此ScrumMaster必须掌握教练技术与引导技术，在与团队沟通交流基础上，更多地启发、引导敏捷团队从项目管理转向团队成功。
- 第三重：加强敏捷知识储备，成为过程权威
Scrum Master 是Scrum团队权威，需要履行过程领导的责任，帮助Scrum团队高效地按Scrum方式运作。但要注意的是， Scrum Master 是团队的权威，但仅仅是在过程，或者说流程方面。不同于项目经理，Scrum Master不命令团队做什么任务或如何做任务，也不负责确保工作一定能完成，而是帮助团队定义并遵守团队工作协议和流程，从而确保工作顺利完成。例如Scrum Master可以提醒团队“没有按时开站会”、“没有按sprint计划完成交付”，但不能要求团队 “要上结对编程” ，因为这是团队本身的权利。
- 第四重：融入团队，保护团队
敏捷的本质是人的互动，Scrum Master作为敏捷团队的一员要融入团队，避免高高在上的状态，要与团队成员“抱团”，参与到Scrum中来，要少说“你”或“你们”，多说“我们”，培养Scrum成员团队整体意识，想法设法帮助Scrum成员彼此之间高度合作。
Scrum Master要做到透明化沟通形式，跟团队成员工作时，没有秘密的议程，做到信息公开透明，才能促进团队检视和调整期望与目标。
Scrum Master应该保护团队，就像一只牧羊犬，保护羊群免受狼的袭击一样。为了团队的成长及高效运作，很多时候 Scrum Master 需要帮助团队抵御来自业务层面的压力，亦或者是不恰当的干预。例如，产品负责人提出要在正在执行的Sprint 中加入新需求， 而新加的需求会影响团队Sprint正常交付时， Scrum Master 就需要和产品负责人协商，尽量避免在 Sprint 中改变需求，如果真的是非常高优先级的需求，可以考虑置换低优先级的需求。Scrum Master 要在团队保护与业务需求之间，帮助Scrum团队达到健康的平衡。
四、项目经理转型之路—产品负责人（PO）
业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。——《敏捷宣言》
对敏捷团队而言，产品负责人（PO）是敏捷团队的成员之一，是有授权的产品领导力的核心，职责是将开发团队开发的产品价值最大化。产品负责人（PO）负责决定要开发什么产品、以什么顺序开发，所以产品负责人（PO）一方面必须很好地理解组织中利益干系人、客户和用户的需求及其优先级，确保能开发出正确的解决方案；另一方面必须和开发团队、Scrum Master进行协作交流，确保特性完成。
4.1 产品负责人的主要职责
4.2 产品负责人转型修炼之路
对于敏捷转型的企业或团队而言，产品负责人是一个全新的且非常重要的角色。作为产品领导力的核心、敏捷团队的决策者，对担任产品负责人角色的人员能力要求较高，不仅需要具有扎实的领域知识，还需要有较强的人际交往能力，决策力以及责任心，而这些要求又与传统项目经理的要求有很多契合点，因此项目经理向产品负责人角色转型也不失为一种好的选择。当然是否能由项目经理承担产品负责人的角色，也要取决于开发工作的产品类型，例如组件开发类、商业开发类型产品。
那转型的关键要素有哪些呢？
- 第一：明确角色定位，履行PO职责
首先要认识并明确作为产品负责人的职责，并履行产品负责人的职责。对内要负责定义用户故事和确定团队待办事项优先级，并维护团队所负责的特性和组件在概念和技术上的完整性。尤其是要履行团队待办列表管理及团队演示和回顾的高度参与。对外要作为开发团队与外部联系的重要接口，负责对外沟通。
- 第二：持续学习，巩固领域知识
产品负责人是拥有产品的人，他/她负责的是产品，不仅仅是功能、特性或是文档，他/她与整个产品相关。因此产品负责人必须具备适当的业务领域知识，了解市场，要具有产品预见性，能够构思产品的愿景并带领团队实现愿景。
- 第三：高效沟通，团队融合，促进高价值产品交付
产品负责人作为利益干系人与Scrum团队其他人之间的关键人物，需要良好的沟通技巧，能够简单明了、易于理解的方式实现沟通并激励团队实施。虽然产品负责人无需推动技术决策，但是他/她需要理解后续工作的范围，并与开发团队协同工作来帮助做决策。同时，作为Scrum团队成员，要有整体意识，尽心尽力参与团队协同，为共同的高价值交付目标努力。
当然，除了项目经理要具备产品负责人的能力特征之外，要想真正发挥产品负责人的职能，项目经理还需要被赋予产品负责人的资格，要能够负责产品的方向。如果资方能够配置产品负责人那自然是最好的，如果不能配置，那就必须把职责代理给某个人（这里可以是转型中的项目经理），让她/他具有权威性，由她/他直接对产品的成败负责。
五、项目经理转型之路—敏捷职能经理
传统的项目经理担负着巨大的责任，比方项目范围、任务、预算、质量、风险、采购等管理职责，Scrum中承认项目管理的复杂性，由Scrum Master、产品负责人和开发团队三个角色分担传统项目经理的职责，其中工作分配和每日的项目决策回归到了团队手中、项目范围和责任归于产品负责人负责、质量管理被团队成员、产品负责人和Scrum Master共同承担。
但是我们需要知道，除了产品研发相关的事务之外，还有更上层的，来源于Scrum团队之外的工作需要管理，例如外部同业的交流、管理层的汇报、项目商务采购、供应商管理、以及来自政治、操作、安全、财务、法律、战略等方面的风险管理等，组织机构仍然需要和敏捷团队共事的项目经理，我们姑且称之为“敏捷职能经理”，但其不负责具体产品研发管理，而是更偏于敏捷项目职能管理的方向。
当然这个角色的设置，不是Scrum中规定的要求，而是由企业自身情况而定。并且每个敏捷职能经理可以支持几个敏捷团队也是按企业情况而定的。
六、小结
以上讨论的敏捷模式下的项目经理的转型方向，只是提供一些可能性的建议，当然除上述给出的三种转型方向之外，有技术背景的项目经理也可以选择成为开发团队中的一员，甚至可以向组织级的技术专家等方向发展。条条大路通罗马。传统的项目经理结合自身的意愿，一定会在敏捷模式下找到自己的发展方向。以上为个人在敏捷实施中的一些思考，致迷茫中的PM筒子们，如有不当，请不吝赐教！
作者：IDCF社区FDCC认证学员 贾艳翠关注公众号，回复“FDCC”可了解并参与认证