经过两周时间看完并理解了PMPBOK的1-3章和汪博士解读的内容。之前只发了一篇解读的笔记，主要是认为边读边写不是很容易理解，耽误读书效率。所以就看完后这里来做一个汇总整理。
整理中会涉及到自己的一些理解，认为有错误的可以留言交流。
一、引论
1.1
PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践"的那一部分.
普遍认可:大多数时候适用于大多数项目 获得一致认可。
良好实践:能提高很多项目成功的可能性。
责任、尊重、公正和诚实是全球项目管理业界定义的最重要的价值观
应以恰当组合管理项目的过程，即“裁剪"应用。
1.2
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特点：独特性、临时性、渐进明细。
独特性带来不确定性。
项目的“临时性"是指项目有明确的起点和终点。
“临时性"并不一定意味着项目的持续时间短。
项目是临时的，可交付成果一般不具有临时性（可能会在项目的终止后依然存在）。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
可交付成果可能是有形的或无形的。 （有形的产品，无形的服务、成果）
当达成目标、不会或不能达到目标、缺乏资金等情况下，项目会进行收尾。（让你收尾就收尾）
项目驱动组织进行变更，项目创造商业价值。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理需要管理制约因素（范围、质量、进度、成本、资源、风险）。
管理层决定，哪一个制约因素最重要。
项目集中的组成成分存在依赖关系，在资源分配上可能存在先后顺序，但是没有优先级的区别，项目集的目标是明确的，项目集管理就是要协调管理这些相关联的项目，达到项目集的目标。
项目组合中的组成成分不一定相关联，是为了达到资源的最优配置而组合起来管理的项目，以完成公司的战略目标。项目组合中的组成成分存在优先级的关系，按照优先级分配有限的资源。
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。关注实现项目组合价值的最大化。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
项目组合、项目集和项目均需符合组织战略。
项目集和项目管理的重点在于以“正确"的方式开展项目集和项目；
项目组合管理则注重于开展“正确"的项目集和项目。
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
项目生命周期可以是预测型或适应型。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式
预测型生命周期 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。增量方法是渐进地增加产品的功能。
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理。
阶段关囗在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定）。
在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关囗可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入囗或阶段出囗、生死点、杀点、里程碑。
工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
项目经理负责提供建议和见解。
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
项目成功的标准：时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。
主要相关方和项目经理应达成共识并予以记录。
第二章
2.1
事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理，基础设施，信息技术软件，员工能力
组织外部的事业环境因素：商业数据库，政府或行业标准，物理环境要素（工作环境、天气和制约因素）
2.2
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产可分成以下两大类：
过程、政策和程序；
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室(PMO)或项目以外的其他职能部门完成。
组织知识库。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。
2.3
记住平衡矩阵，再左推和右推。
暂定平衡矩阵中的项目经理时全职的，这一点目前争议较大
紧密矩阵（集中办公）不是一种组织结构
还有一种简单型（有机型）组织，是比较小型的创业公司的形式。工作专业化少，管理层次少，决策分散（也有可能看老板一个人决策），监督不多。
项目管理办公室(PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO的类型：
支持型：顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
指令型 ：直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高。
PMO的作用：
管理“共享资源' 识别和制定“最佳实践"和“标准"（管理功能）通过“项目审计，监督对“标准"的遵守程度（监督功能）
制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）
协调“跨项目"的沟通（协调功能）
第三章
3.1
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
PMI人才三角
技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
项目经理的影响力范围：项目、组织、行业、专业学科、跨领域。
项目经理的权力
项目经理的风格
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