电影《当幸福来敲门》的主人公克里斯（Chris）曾经穷困潦倒：老婆跑了…房子没了…钱更没了，身边只有相依为命的儿子。
直到有一天他经过证券公司，被到一位投资人脸上幸福自信的笑容所感染，灵光一现之下，他问了对方一个改变了自己命运的问题：“要怎么入行？”
从此Chris找到了自己的榜样和目标，加上他的努力拼搏，顺利走上逆袭之路。
由此可见一个好问题的威力！
那我们能怎么样培养自己“提出好问题”的能力呢？这个就需要好好学习一下今天我们介绍的《麦肯锡晋升法则》一书啦。
首先对这本书做一个介绍。和其他麦肯锡系列畅销书一样，本书作者服部周作在麦肯锡也有非常成功的职业经历。他曾经打破了公司晋升记录，不到一年即晋升为项目经理。而且作者非常善于记录和总结，他从一个全球性的咨询组织中的个人工作经历中，提炼出个人职业成长的47个原则。
这些原则不仅仅来源于作者本人，还包括了诸多麦肯锡成功人士的多年心得。作者把它们划分为四个大的方面：自身、协同、流程和持续成长，下图有47个原则的全部列表。如果大家感兴趣的话，可以直接购买书籍阅读。
在这47个原则中，我比较感兴趣的是其中与提问相关的3个原则，也是今天和大家分享的主要内容。
实际上，作者之所以写这本书背后也和一个问题有关。因为作者最开始的时候，其实也怀疑和担心自己总结的内容有没有价值，他想找办法验证，他对自己提了一个问题：“在同事们成为杰出领导者的征途中，是不是都有自己的两三个黄金准则让他们如此成功？”他拿这个问题去问同事，同事们都给了正面积极的反馈，这样才有了这本书的写作。
我想大家都会同意，提出好问题的能力是非常重要的，尤其是对于一个咨询顾问来说，最重要的三个能力就是提出问题、分析问题和解决问题的能力。通过今天分享的3个和“提问”相关的原则，可以让我们领略一下麦肯锡的“提问思维”。
我们今天所讲的麦肯锡“提问思维”不仅仅适用于怎么给别人提出一个问题，同样适用于如何回答的一个问题。不仅如此，大家可以回想一下，当我们遇到一个困难或者挑战时，我们的思考和“提问”是密切相关的，因为我们是在大脑里自问自答，所以掌握“麦肯锡提问思维框架”，在你回答别人问题，向别人提问，以及思考如何解决难题时，都可以能使用这个框架帮你更加高效地去面对挑战，从而取得更大的成功。
所以大家注意了，下文里如果我说“一个问题”和“一个难题/困难/挑战”，基本上是等同的，都是我们今天所讲“麦肯锡提问思维”可以适用的。
俗话说：“提出一个好问题就等于解决了一半”，我们现在马上开始学习麦肯锡顾问提问思维的第一个原则。
原则19回答难题之前暂停三秒
这个片段告诉我们一个忠告“在回答任何问题之前先暂停一下”，这个方法实际上在很多书里也提到过，我在后续的讲解中会称为“黄金静默法”。
一般情况下，我们遇到这些别人提出的难以回答的问题，或遇到一个难处理的困难/挑战的时候啊，通常会觉得压力很大，甚至因为压力出现语无伦次的回答、被情绪控制，导致失控局面出现，学术上是称为“杏仁核绑架”的情况。大家想，这样的局面肯定是不好的，对吗？
但如果我们认真分析，我们本身在遇到挑战时，匆忙回应，一般情况下，这个时候你的回应并不是最好的。而且一般来说，提出挑战性大的问题的人并不期待你能当场给出答案。
所以呢，经验丰富的管理者会希望先知道对方提问的潜台词，不会直接给出草率的答案，他们知道缓一缓再给答案比较好，这样我们就可以得到三个很明显好处：
(1)你会有更多时间做反应、思考、给出最好的答案。
(2)你的停顿与沉默会让听众更加看重你的答案。
(3)人很容易在恶劣或紧张的情势下反应过度，停顿是避免反应过度的好方法。
那么缓一缓是指不回答吗？当然不是。这里我总结了一个“黄金静默法”，具体分为三步走：
第一步暂停三秒。快速稳定情绪
第二步选择焦点。选择你想回应的重点或者方向
第三步巧妙应对。分析语境并给出回应。
我们首先来看第一步：暂停三秒。
我们遇到困难的局面，首先要做的就是Hold住，要冷静地把情绪和事件分开处理。如果觉察自己是被情绪控制，首先处理妥当情绪，再开始处理事情。这个道理我想大家都懂，我就不再多说了。
然后是第二步：选择焦点。
所谓“焦点”是指什么呢？首先想分享给大家的就是当我们回应问题的时候，先请大家谨记一句话“我们有权利不回答别人的问题”，这一点经常被人忽略，我们通常会觉得当别人提问题的时候，我们“有义务”回答别人的问题，但其实不是的，我们“有权利”不回答。
我们中国人通常有一个习惯，就是有问必答，因为中国是一个非常讲究团结讲究和谐，讲究领导，尊重领导，尊重权威的一个社会。
如果你理解和同意了这一点，那第二句话你肯定也会同意：“我们有权利部分回答别人的问题”，也就是说如果你可以选择你回应的“焦点”，你其实只需要挑选你认为需要回应的“焦点”即可。我们可以把这个称为“回避的艺术”。
关于这一点，伟大的哲学家康德，他曾经说过一句类似的话：“一个人所说必须真实，但是他没有义务将所有的真实都说出来。”我们对照这句话，或许可以更加理解上面的话。
最后是第三步，巧妙应对。
这里应对的方式非常多，也是最有创意，最考验我们的时候。在《麦肯锡晋升法则》一书中，作者给我们的建议是把其他人，在听到一个方案展示后可能的的提问分成4种类型：一是事实或信息求证类;二是探索类;三是评价或比较类;四是挑战类，我们把它称为四类“展示类提问”。
下图非常形象的把这四类问题罗列了出来。从图最左边的事实相关的提问一直到探索类、评价类挑战类，回答问题所需的时间应该从左到右依次增加。因为问题的分类很清晰，我们就不再一一介绍了。
在书里也有一个非常好的应用“黄金静默法”的案例。说的是，有一次麦肯锡的一位副董带队向客户方管理层做方案报告的研讨会，在那次研讨会上，营运副总裁质问麦肯锡团队为什么没有亲自到工厂去。
那位副董事停顿了一下，然后先主动承认确实没有到工厂，接着他仔细说明他们打算用什么流程和方法去落实这件事。客户对他的回应非常满意。
经过“暂停三秒”，他并没有使用对抗性的回答(譬如我们需要有更多时间、资源，或者得到相关人员的许可才能去工厂)，而是把重点放在给予建设性的回答上（这里是第二步“选择焦点”），最后给出了让客户接受并且满意的回答。
好，到这里我们总结一下我黄金静默三步法：
第一步暂停三秒。稳定情绪，不匆忙应答
第二步选择焦点。选择你想回应的“焦点”
第三步巧妙应对。分析语境并给出回应。
需要补充的是，“黄金静默法”的第一步和第二步，第一次听觉得有点“违反人的本性”，但确实是非常重要的技能，当然也是人人能够学会的技能，如果想掌握，需要一点耐心和多加练习。
练习
A1-别人没回应你的经历，对你有什么启发？
你以前有没有这样的经历：你问了别人问题，别人没有回答你（或者部分回答），而你当时也觉得很正常？
请想一想，为什么会这样？对你有什么启发？
原则13“马文会怎么做?”
在我们工作或生活中我们经常会遇到一种局面，就是说我们需要做一些非常敏感的一些决策。因此某些原因，比如你的一些考虑没办法详细和别人沟通等等，那我们就需要不断的自问自答，通过向自己提出一个个问题，通过回答理清自己的思路。那怎么启动我们的“提问思维”呢？
这里我们总结出一个方法叫“榜样提问法”就是你找到自己的一个在某个方面想要去努力学习和模仿的一个榜样，然后在你遇到这种在这个领域相关问题的时候，你犹豫不定的时候，你就来问自己一个问题：“如果我是谁谁谁，我会怎么去做呢？”这是一个非常简单的方法，不是吗？
“榜样提问法”很有意思，其实大家并不陌生，从小到大我们有很多榜样，有真实的存在，也有虚拟的人物，对吧？大家从幼儿园开始就会被问一个问题，你长大了想成为谁呢？你可能会答想成为科学家，想成为医生，想成为一个老师，这些榜样是不是都陪了你一段时光，带给你一段很宝贵的成长经验呢？现在，我们其实还是需要他们！
但“榜样提问法”为什么能起作用呢？它会把你带入另外一个人的角色，然后你可能就会浮现出一些真正的答案。这是因为我们的决策，有的时候是非常感性的，这就是大家说的“理性思考，感性决策”，人类的大脑非常复杂，到目前为止，科学家也没完全研究明白大脑运作的机制，但有一点是已经有结论的，就是人的潜意识的处理能力远超我们的想象。
当你问自己：“如果我是谁谁谁，我会怎么去做呢？”你就很自然地会想起他的样子，想起他的动作，甚至他以前处理类似事件的过程，很大可能你脑海中突然就冒出了一些画面，浮现了一些想法，你似乎是凭“直觉”就做了一些决定。使用“榜样式问题”的神奇之处就在于此。
“榜样提问法”很简单，但本质上是代入另外一个角色去思考。所以我们这里介绍两种使用方法。
第一种应用法称为“简单1问”，就是最简单，只有一问：“如果我是谁谁谁，那我会怎么做呢？”
第二种应用法称为“复杂3问”，就是三个问题：
“如果我是一个梦想家，那我会怎么做呢？”
“如果我是一个实干家，那我会怎么做呢？”
“如果我是一个批评家，那我会怎么做呢？”
这个方法的另外一个名字叫“迪斯尼策略”，是迪斯尼公司进行创意设计的一个流程化工具，迪斯尼将他和迪斯尼团队的创作过程分割成了三个阶段：梦想家、现实主义者和批评家。在梦想家阶段，大家天马行空地启动想象力，并且不必考虑能否实现的问题，也不允许有批评；到了现实主义者阶段，才开始考虑如何实现的问题，同样也不允许批评；直到批评家阶段，才开始有批评。
实际上，我们每个人的思维过程都包含着这三个部分，只是普通人这三个部分常常是混在一起的，这导致每一个部分都没有充分发展的空间，而且让一个人的思考就会变得混乱。
所以使用“复杂3问”，其实是分别从三个角度：1）目标和梦想的角度，2）现实和执行的角度，3）障碍和风险的角度，对同样一件事情进行了不同方向的思考，从而考虑全面，决策合理
以上就是两种对“榜样提问法”的应用，它可以打破我们一个人的思维盲区，突破一些条条框框，让我们看到更广阔的天地。
“榜样提问法”的适用场景非常广泛，不仅适用于处理敏感问题，而且还能运用到其他事情上，包括与你的团队和你的客户交流、跟你的上司谈话，都能产生正面的作用，在沟通和决策上则更加有用。
比如你写电子邮件给上司请求批准一件事情时候，通常以语言简短但有说服力为最好。在你仔细检查用词时，不仅要从第三方的角度来看，而且要把自己想象成你所景仰的某一位资深领导者，从他的角度再重新读次，并且进行一番思考：如果是他，他会怎么写这封信给我?他会选择使用哪些词语?他会写得更婉转还是更直接?
然后再退一步自问:“等一下，我真的应该写这封信吗?打个电话或在办公室外头问他是不是更好?
这时你已经进入对方的行为模式，这是最有效的交流方法。通过榜样，甚至有一种可能，你从思考“这封信这样写对吗”到思考“我真的应该写这封信吗”，很神奇的事情！
练习-组建私人智囊团
你以前的榜样是谁？（我举个例子，海贼王？火影？超人？福尔摩斯？马云？）
你现在的榜样是谁？
你能找到周围的某个人，他的身上有一个你特别想学习模仿的特质吗？
你能找到10个这样的人吗？
命名：对数字敏感的张三；特别有亲和力的李四
你能把你想要的特质和自己结合起来，创造一个新形象吗？
命名：对数字敏感的（你的名字）；特别有亲和力的（你的名字）
原则44询问第二层问题
在这个拆页里面，提到了两类问题的划分，一类呢第一层问题，另外一种叫第二层问题，大家有没有发现这两类问题的特点呢？我简单总结如下，并更愿意把它称为“假如式提问”。
第一层问题 “假如式提问”第二层问题
内容 探求因素的问题 假设那个行为(或是任何你打算问的行为)已经完成，问然后发生什么？
特征词 5 Why 假如
焦点 聚焦 发散
时间线 过去，现在 未发生
“假如式提问”也是一种激发大脑潜能，面向未来的非常有威力的提问思维，可以协助从不同的角度思考。书中具体总结了以下五种问法：
(1)“要是……的话”的情景假设问法。这种问法适用于那些处于某种情况或语境之下可能会产生不同前景的情况。例子如下
假设在X的状况下，要是你能改变Y的话，结果如如何？
要是你额外得到1000万美元的话，你会有什么不同的做法?
通常你可以接着:“那么，你现在可以做些什么来达成那个结果?”
(2)“你要怎么样才相信……”问法。这种问法适用于检验假设或固守的信念。
你要怎么样才相信你公司的营收可以达到目前的两倍?
你要怎么样才相信绩效最差的那20％的员工可以提高生产力?
(3)“站在别人的立场”问法。这种问法是通过一个类似但有所不同的框架来找出目前的假设或逻辑潜在的缺口。例子如下
如果竞争对手站在你的立场，他会怎么做?
如果你的继任者现在上任接替你的CEO位置，他会怎么做?
(4)“选择与替代方法”问法。这种问法用于提出替代方案，聚焦于目前提议选项以外的途径。例子如下
你跟我说了3个达成目标的方法，还有什么方法可以让我们达成想要的结果?还有什么比较好的做法?
这种问题并不是列出“选项A、B、C”，而是开放式的，这可以迫使对方动脑思考。
(5)“实际可行的下一步”问法。这种问法可以引导出具体步骤来达成目标，也有助于发现潜在障碍或风险。例子如下
聘请100个新员工且让目前10％的员工走人，做这件事会有什么阻碍?
接下来会如何?从现在开始会由谁来主导?
以上5种“假如式提问”都可以帮助你开始往正确的方向上思考，切记要提出思考过的问题，而不是你脑子里存好的“题库”。为了更好地使用“假如式提问”，最好做好三样准备:首先，积累行业或职能方面的经验;其次，培养对客户、语境、个人的敏锐度;最后，尽快进入假如式问题。
整合为一个框架
问对问题对任何人来说都很困难，因此，有能力问对问题的人就能脱颖而出。到现在为止，对于《麦肯锡晋升法则》一书中提到与“提问题”相关的3个原则已经讲完了，前面我们分别整理出了三个应用的步骤流程。
现在我们再进一步，因为他们的逻辑是比较一致的，所以我们最终可以把它总结为一个大的流程框架，叫做“麦肯锡提问思维”，具体如下：
综合案例
好，现在我们就讲一个实际的例子来看一看怎么应用“麦肯锡提问思维”的框架，我们一起通过我工作经历中一个案例来分析一下。
多年以前，我在一家软件公司担任测试部经理。当时公司的软件产品正在做大版本向市场发布前的最后修改，在发布日期之前的那个周五，研发中心老总决定星期六大家一起来加班，完成最后一轮测试，然后在下周就正式发布。
在周五，开发部门还没有全部做完，所以大家约定星期六一早汇合，测试出来的Bug，马上交由开发人员改正，再做验证测试，全力保障下周的市场发布。
但星期六我们测试部门人员到达了公司之后，奇怪的事情发生了，一个开发人员也没有见到。从8:30等到10:00左右，已经一个半小时了，还是一个开发人员都没来，而我们完全不知道怎样部署测试环境，根本没有办法开始，只能等着。
我当时打电话也联系不上开发部经理的电话，所以摆在我面前的问题就是：我该怎么办？要不要继续等？
大家可能各有想法，我来跟大家说一下当时我的处理办法。我当时也确实年轻气盛，所以当时我就做了一个决定：既然开发部门没有按计划来，而且电话也联系不到，那我就让所有的测试人员全部撤掉回去了。
但就在回去的公交车上，我接到开发经理的电话了，他反而有点生气地问我“为什么你们还没来？”我就把情况告诉了他，然后说我们非常生气。
这么一沟通，我才了解到，原来他们在周五晚上遇到了一个技术问题，基本上接近凌晨四点才走，早晨睡的太香，没起来。
当时在了解了这个原因之后，其实我当时还是非常的生气，因为的确开发经理他可以做得更好，比如短信通知我等，所以当开发经理问我：“你也了解原因了，那你现在可以过来吗？”我很干脆地说“已经去过了，不想再去了！你们自己测吧！”
后来还是老总出来协调做工作，我们周日又去公司测试，最后在下周还是按计划发布了产品。
现在回过头来看呢，当时的处理是非常不成熟的，再加上当时还没有讲到这本《麦肯锡晋升法则》
当时，在开发经理与我通话之后，并请求我们回去时，我很生气地拒绝了，很明显这是一个气头上带情绪的一个决定，对个人、团队、公司都不会有好影响。
那如果我应用今天所学的“麦肯锡提问思维”，我可能会这样做：
第1步我就会暂停三秒，因为我当时很明显是情绪来了，我需要先处理情绪再处理事情。虽然说对方有做的不对的地方，但是如果我一味的硬来，那事情只会变得更加的糟糕，所以我需要把焦点转移到解决问题上来。
第2步的话呢，我就要去选择“焦点”，实际上，虽然我想冷静，其实当时我们双方都不冷静，开发经理当时也是带情绪的。他的意思就是虽然我错了，也是为了公司，而且你们怎么敢就不回去了呢？那用“麦肯锡提问思维”，这时候双方的沟通“焦点”不应该是两个当事人在现场去分一个对错，互相的反驳于事无补，而且双方都有不是之处。
相反，沟通的“焦点”可以是放在当前的决定上：“要不要马上回去呢？为什么？”
第3步，巧妙应对。当时的情况是一个极度冲突的情况，所以有点不太适合用我们在第1个片段中间的4类“展示类提问”的应对。所以需要继续向下尝试。
这里我们当然没有一个标准的答案，只是分享几个可能的提问方法：
1）我用榜样式问题法来应答来应对。
在当时研发中心张总是我的榜样，他当时的人情世故以及事务处理这个方面是非常出色的，用我们现在的话就是说在一堆技术男中间，他的情商是非常高的。所以我可以用一个问题来处理，“如果我是张总，我会怎么做呢？”
当时实际上我有几个选择：
第一，坚持不回去
第二，在对方承认错误的前提下，我们当天回去。
第三，不和对方讨论已经发生的事情，找到其他的依据，再决定当天回不回。
那如果我问了榜样式问题，我想我有很大的可能会去做第3轮选择。
2）我们再来尝试“假如式提问”
我们用刚才学到的5种“假如式提问”来试验一下：
(1)“要是……的话”的情景假设问法。这个问题一问，发现“要是坚持不回去”的话，不是个好选择。
(2)“你要怎么样才……”问法。“你要怎么样才能够心平气和的回去开始测试工作？”那这里的可能答案是：看到公司急于发版；得到一个道歉和公平；不能因为自己的意气用事影响到公司的业务发展等等；
(3)“站在别人的立场”问法。
“站在开发经理的立场，他会怎么选？”
“站在公司其他领导的立场，他会怎么做？”
(4)“选择与替代方法”问法。
“那这个问题相应就是除了坚持不回去和乖乖的回去，还有什么比较好的做法呢？”
(5)“实际可行的下一步”问法。
“假如我现在真的不回去。这样会对我有什么影响或者风险呢？”
“对公司会有什么影响和风险呢？”
“下一步可以做的，最可行的动作是什么呢？”
这样一个流程走下来，我们产生了很多问题，相信大家可以看出，这些问题都可以聚焦于突破当前的困局，给出了很多有意义和创意的选项，促使我们从多个维度去思考，这样当然会使最后的决策更加的合理可行。
规划应用
学了就用，在未来一两个星期内，请大家想一想，你会遇到一个什么样的挑战，让你感觉非常棘手？
这个困难让你苦恼不已，犹豫不决；也可能会让你唠唠叨叨，无法控制；让周围关心你的人急在心里。请仔细想一想，是一件什么事呢？
请尝试用今天的“麦肯锡提问思维”来进行分析，期待你提了一个个具有启发性的“好问题”！
结语
以上就是与大家分享的“麦肯锡提问思维”，我们最后也把几个片段的内容融合了一个框架供大家以后参考，希望大家以后在工作中，遇到非常复杂的局面和挑战时能灵活应用“麦肯锡提问思维”框架，祝大家2021年升职加薪！：）