我有位朋友小关是一位房地产公司的业务高手，受到上级赏识，刚刚晋升为管理岗位，项目营销负责人，本是一件高兴的事，可是他最近总是向我吐槽，他的下属执行力、理解力都很差。
他下达任务时，下属表示会高质量的按时提交工作成果，而且过程中，他也没有不管不问，也在不停的催进度，但到了时间，下属提交上来的东西，不是与要求南辕北辙，就是与他心中的标准相差甚远，除了生气、重做好像也别无他法。
为了保住部门业绩，到最后，他不得不亲自操刀重做，常常要通宵赶工，弄得身心俱疲，他常常想还不如他做员工时，工作轻松可控。 与此同时，更让他伤脑筋的是，经过几轮与下属不愉快的合作经历，下属也很委屈，觉得自己很认真很努力的做事，还是被批评，带情绪工作的现象越来越多，他与员工的关系，团队信任感也亮起了红灯。
工作搞砸，到底是下属的执行力有问题，还是管理者的管理手段有问题呢？
以上的案例中，管理者很生气，下属很委屈。那么，工作搞砸，到底是下属的执行力有问题，还是管理者的管理手段有问题呢？其实，执行力不是员工的能力，在西方管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍的才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。
因为管理者、执行者是两个独立个体，思维方式、性格特点、认知水平、掌握信息的程度很难相同，面对一个任务，管理者对任务设定的效果与执行者往往是不同的，所以执行的偏差屡见不鲜，重做也在所难免。 这时很多管理者埋怨下属执行力不足，实际上，执行是否坚决，除下属的执行意愿外，与执行者对指令的接收程度有直接关系，而这一点又跟管理者是否清晰传达并与执行者核对他的理解密不可分。
一名优秀的管理者或着力提升下属执行力的管理者，首先要意识到下属执行有偏差，与自己的管理方式有很大关系，再次要反思自己下达任务如何保证对方能全部接收到。
那么，管理者如何说员工才能100%接收到管理者的初衷呢？
给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。 其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。 ”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍” 渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？” 渡边君：“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？” 渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？” 渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。 这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？
在管理者向执行者部署工作时，日本公司提出的五步法提问过程，就是引导执行者思考出“为何做、如何做、突发情况、创新点”等，并与管理者核对这些任务细分项的过程。
这种方法跟老师教学的过程有相似之处，老师教学生学一个知识点，方法有三，目标都是让学生记住，方法一，直接告诉学生，某个公式是什么，要记住；方法二，给学生讲解这个公式的推导过程，适用范围；方法三，以之前学过的公式为基础，引导学生用以前所学一步步自己推导出新公式及适用范围，方法三效果一定是最好的，因为自己思考并输出的东西记忆最深刻。
不仅如此，五步提问法的问题设定也是环环相扣的。 第一问和第二问，使执行者知道了任务是什么； 第三问，让执行者带着任务再结合工作场景、任务背景才能想清楚为何做。有了明确的目标，再规划“如何做”才能更有的放矢； 第四问，在规划“如何做”的过程中，会有一些突发情况或需要决策的部分，提前与管理者明确决策范围，既方便管理者在关键点进行过程把控，又不至于管理者因自己喜好或担心，要求某些执行细节干扰执行者的行动；以上基础执行计划已搭建完成。 最后，第五问，引导执行者讲“自己更好的建议”，不仅能鼓励执行者做出亮点、创新点，也能引发执行者的参与感和主观能动性。
听了我对五步提问法的解读，小关迫不及待地用起来了。 正好在4月底时，区域公司营销中心通知要一周后给区域公司总经理汇报5月营销方案，作为项目负责人小关是汇报人，撰写报告是策划经理的工作，这次他没有直接将工作派给策划经理小徐，而是采用5步提问法沟通这项任务。
首先自己想清楚。时间安排上，5月营销方案5月6日汇报，5月4日需要出初稿； 这个方案的目的是让区域公司领导了解项目前期完成销售业绩的情况及5月目标、难点、达成的路径，更深一层说，汇报要让领导对项目团队放心，让领导感到项目管理层是能够充分把控项目的，对过去有反思，对难点有解决办法，对达成目标有信心有方法，同时还要推动领导为项目提供更多的支持。 在这样的目的下，方案要包括4月工作总结和5月工作计划，4月总结要包含已完成情况、工作亮点、不足、市场情况、客户情况等；5月计划要包含目标、难点、解决措施、所需支持等。
然后，小关用了五步提问法与策划经理小徐沟通：
第一步告知工作是什么（what）。 小关说：“小徐，要写个6月营销方案，5月31日出初稿” 小徐：“好的！”转身要走；
第二步要求下属重述要做的工作内容。 小关：“别着急，先回来。麻烦你重复一遍” 小徐：“你是让我写个6月营销方案，5月31日出初稿，6月3日汇报，对吗？”
第三步要求下属叙述“为何做”（why）。 小关：“对，你觉得我让你做这事的目的是什么？” 小徐：“这个报告的目的大概是让区域领导了解项目前期完成销售业绩的情况及6月目标、难点、达成的路径，是吗？”
第四步要求下属讲述会遇到什么突发情况，自己的决策范围及向上汇报范围（how）。 小关：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？” 小徐：“这件事大概有这么几种情况，对于6月各团队的目标分解、执行动作，我先列出提纲，需要跟您汇报，您来最终决策。对于5月工作总结，因为都是已发生数据和事件，我自己做决定。您看可以吗？”
第五步要求下属思考并讲述自己更好的做法或创新举措（how）。 小关：“如果让你自己做报告并由你代表项目来汇报，你有什么更好的想法和建议吗？” 小徐：“如果让我自己做，可以把5月来电来访数据对比下4月，看看变化趋势”；
最后，小关还总结并澄清理解的偏差。 小关：”对，你提得这点建议很好，这个报告的目的、思路，你也思考得比较清楚了，有两点我补充下。
一是需要公司给的支持也要写进去，因为这个汇报，更深一层说，不仅要让领导感到项目管理层是能够充分把控项目的，对过去有反思，对难点有解决办法，对达成目标有信心有方法，而且要推动领导为项目提供更多的支持。
二是5月的总结要对6月的营销执行动作有指导意义，比如客户分析要总结出客户地图，市场分析要调查出竞品6月的预计动作。” 小徐对上级小关的总结频频点头。
这次沟通后，结果出人意料的好。小徐提交的6月营销报告，让小关对他原以为“执行力、理解力”都差的策划经理小徐，刮目相看。小徐写出来的报告，一稿通过，除了一些小细节外，与小关心中的标准完全符合，甚至局部还有超出预期的创新。
在小关的职场案例中，五步提问法大显神通，它不仅适用于管理者与下属一对一部署任务时，其实，用于家长与孩子的沟通，也常常带来意想不到的效果。
在日常生活中，家长与孩子的沟通，也常常犯小关最初的错误，孩子已经很努力去执行家长布置的任务，当任务成果不尽如人意时，家长很生气，往往马上开始批评孩子、指责孩子，孩子也感到很委屈很挫败。如果把这个方法用到与孩子的平时沟通中，不仅可以引导孩子把家长布置的任务完成得更好，而且可以引导孩子独立思考，提升孩子解决问题的能力，帮助孩子理解家长的初心，可谓一举多得。