围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第六部分。
六、出业绩：如何正确追过程、拿结果
业务黄金法则的一条：好的结果=好的过程
想拿到好结果，必须学会追过程，要做好过程中量的把控、技能和心态的辅导、工作习惯的建立
从如何追过程、如何建立工作习惯、如何巧用考核制度、如何辅导员工4个方面为大家揭秘中供数十亿元业绩产生的过程机制
01 业绩提升三大抓手：量、技能与心态
结果和预期偏差大的原因：
1、在做业务管理的时候，除了定目标、拿结果之外，有没有追过程
2、追过程的时候我们有哪些关键抓手和维度
3、通过这些抓手和维度能不能拎起全局，保障最后的业绩产出
追过程的三套系统：业务流程系统、工作习惯系统、成长进化系统
业务流程系统
1、梳理业务流程
业务流程就是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程
中供的业务流程分为七大步骤，分别是：
客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。
每个大步骤下我们又会分若干个小步骤，共有40多个小步骤，细化到每个业务动作。
2、业务过程需要抓手
抓手，指的是在业务执行过程中十分重要，且对整体业务产生较大影响的着力点。
业务管理三大黄金法则：业绩=量×技能×心态
在业务执行过程中，将量、技能与心态三个点构成一个面，跟着业务流程层层
往下推，构成一个倒金字塔，称为业务漏斗图。
量
量有两个含义，一是数量，二是质量。数量在前，质量在后。
技能的提升需要通过大量拜访客户才能被训练出来，质量是需要通过数量积累获得的。销售无捷径，拜访定江山。
“MAN法则”，是衡量客户质量
M就是Money，即有没有付款能力，能不能买得起产品
A就是Authority，即决策人，我们直接联系的客户是否能拍板
N就是Need，即他有没有强烈的需求
业务执行过程中，要做到每个流程都要定量
通过数据看板做过程监控，而不是等结果都出来了才发现问题。根据业务目标和流程倒推。
技能
在业务漏斗图中，量决定漏进来多少，技能决定能往下一步漏多少，就是转化率
技能越高，水平越好，转化率也就越大
培训：通过培训技能提高转化率
提升技能要跟着整体业务流程走，画出每一个节点，然后根据市场反馈，看看每个节点可能遇到什么问题，需要什么技能
可以通过提升整个团队的技能获得整体上更高的产出
心态
在业务执行过程中，在技能和量都具备的时候，心态会起决定性作用
心态管理有三部分，客户的心态、员工的心态、管理者的心态。
心态的应用还要与量、技能结合在一起。
三者的关系不是量+技能+心态，而是乘法，即量×技能×心态。这三者中每一个的提升都会对最终的业绩产出发挥很大的作用。
小结
业绩提升三大抓手：量、技能与心态（业务流程系统）
追过程的三套系统
●业务流程系统→业务执行的轨道
●工作习惯系统→业务执行的发动机
●成长进化系统→业务执行的助燃剂
业务执行过程的三大抓手
量
●定义：数量、质量
●如何定量
●根据业务目标和流程倒推
技能
●技能水平决定转化率
●技能传授要细化
●技能提升常用方法：做培训，增加拜访量
●具体形式：个人→直接辅导；团队→会议营销、社群营销等
心态
●客户的心态
●员工的心态
●管理者的心态
业务研究和分析的三个维度
●量—开源的量是否有问题
●技能—现有的技能和工具是否能完成目标量
●心态—员工的心态是否有问题
02 可复制的执行力：如何让团队上下同力
工作习惯系统
人才的可复制成为制约企业发展的最大瓶颈
一个人做成非凡之事，有两个重要因素：
一是自驱力，心中有没有一团火让他渴望得到非凡的结果
二是自我管理能力，也就是说好的习惯能让他得到非凡的结果
宁可十年不将军，不可一日不拱卒。
成长进化系统
成长进化系统就是助燃剂，能让业务执行、组织成长更加迅速
成长进化系统为五狂：狂跑，狂问，狂总结，狂训练，狂分享
狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享背后的核心一是勇往直前的激情，二是团队在一起的力量。我们都是平凡人，但是在一起就是一个非凡的团队。
小结
标准化工作流程，才能实现个人的能力快速复制，让团队具备高效的执行力（工作习惯系统、成长进化系统）
工作习惯系统
●从源头上要找愿意改变的人（具有较强的自驱力和良好的自我管
理能力）
●组织上对员工进行训练，培养员工的良好习惯，形成工作系统
●每日必做的六件事
●每周必杀六件事
●每月习惯六事
成长进化系统（五狂）
●狂跑
●狂问
●狂总结
●狂训练
●狂分享
03 阿里上市背后的“金银铜牌制度”
物质激励，让业务人员保持高昂的情绪
所谓重赏之下必有勇夫，一个好的激励制度，会极大地提高员工的能动性，让他敢于挑战更艰巨的任务
如何判断员工是不是值得帮助呢？
第一，看他是否努力。第二，看他对这个事业是否足够喜欢。第三，看他对于成功的渴望是否足够大。第四，看他的价值观好不好。
财务在业务过程中会起到副驾驶的作用。
所谓副驾驶，就是财务在业务发展的过程中要通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理
者提出理性的建议。
“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐患，就要去制止，减减速
“加油门”就是发现业务部门有保守，可以提建议让业务部门步子大一点
小结
金银铜牌制度：
●本月的业绩决定下个月的提成比例
●提成阶梯分成三档，对应叫作金牌、银牌、铜牌制度
执行时主管可能会犯的错误：
●没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态
●自己没有形成标准化的工作习惯，也没有做好对过程的检查监督工作
●抢单
两种特殊情况：
●授之以鱼→主管签单，把业绩送给下属，帮助目前业绩不佳但有发展潜力的员工生存下来
●业务端业绩提升，财务端利润下降→提成制度需要经过财务部精准测算
04 为什么大多数公司的复盘都是浪费时间
通过总结，汲取经验，提升效率
总结为“Review”。如何做一场有质量的Review。
在阿里，我们更喜欢将其翻译成“时光倒流”
在月底的时候，管理者和员工以及HR在一起，围绕本月的结果，设想回到月初，再来一遍的话，有哪些事可以做得更好，过程中我们有哪些可以复制的好经验，有哪些做得不够好，有哪些需要提升的地方，我们的心态怎么样，我们的价值观有没有得到很好的贯彻。
借事修人
通过对事情的剖析发现问题，总结经验，让员工、管理者、公司共同获得成长。
一场Review剖析得越深，总结的经验越多，获得的成长越大，质量也就越高。
正式的Review，有固定的时间周期，由专业的小组进行Review。
时间周期上，一般前线（业务端）的Review是按照月度来做的，原因是业务变化比较快，所以要及时掌握员工的个人成长和市场情况。
中台通常以一个项目结束为周期做Review，我们起了个中文名—追思会。
参与Review的人员
除了被Review的人员，还有被Review人员的上级、上级的上级、HR。
在对高层管理者的Review中还会有财务、相关业务的负责人一起参与，比如市场部、销售运营部等。
随时随地的Review，当管理者发现问题的时候可以随时进行Review。
为了对员工进行辅导并给出反馈。
正式Review的步骤：
分为Review前、Review中和Review后
Review前的准备工作
一是管理者要准备的，主要包括时间、地点、参与人员、过往业绩数据和本次Review的基调。
时间上，Review通常放在月初，一方面是对上个月做个总结，另一方面对新一个月的工作鼓鼓气。
过往业绩数据，不仅要有最终的结果数据，还要有过程数据。通过过程数据才能看到更多细节，看出问题的本质。
确定本次Review的基调。是对上个月业务的复盘，还是下个月的策略制定，抑或高潜力人员的选拔？不同基调的谈话重心不同。
二是被Review人要准备的，主要就是Review的报告材料。
材料里要有数据的呈现（同样也要有结果和过程数据）、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划。
维度上分成业务和业务背后的策略、团队的成长、价值观和自己的心态、价值观与文化三个层面，员工可以围绕这三点进行总结。
对于大而空的表述，要不断地追问颗粒度
比如跟员工谈心，那就要问跟谁谈、谈什么问题、在什么场景下进行谈心、通过这次谈心要解决什么问题。要通过这样的追问一直问到可执行的颗粒度。
对于客观原因，追问的方向就要紧扣“你在这件事情中做出了哪些努力”
谈Review中的流程
第一步，管理者开口，进行简单寒暄，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调。
作用是建立一个互相信任、同频的场域。
第二步，员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨。
主要由员工进行总结陈述，说一说这段时间的成果，过程中的一些策略和背后的心态、价值观，管理者可以适当回应和探讨，主要以员工为主。
第三步，双方深度沟通，充分挖掘细节和内心。
管理者要与员工一起进行深度的细节挖掘和探讨，挖掘这个过程中的困难、激情、内心的波动、自我成长和行为背后的价值观与做事理念，探讨事务背后的真正原因，还有哪些改进的地方，还可以形成哪些经验。
Review的过程中的4重心态
客套
都说对方想听的话，说明Review双方对Review不重视，走过场，并不期望通过Review拿到什么结果。
一方面，公司层要足够重视，营造Review的氛围，管理者要付出时间，每个员工的Review起码要保证两个小时的时间
管理者要炼就一双慧眼，在日常工作过程中就要发现员工身上的细节和案例，在Review的时候通过员工陈述和自己看到的事实之间的对比发现隐藏的细节，进行深度剖析，帮助员工成长。
碰撞
这个环节的特征是直抒己见。因为双方的视角不同、信息量不同，所以对于同一件事情会有不同
的思维方式。
管理者跟人力资源经理要把握度，本着“冲突的和谐”原则，通过事分析人，做评价要有充足的案例依据，不能依靠主观印象进行评价攻击，不然员工就会认为你在找碴儿，在越过事针对他，在开批斗会。
反思
不再站在自己的角度思考，开始敞开胸怀，接受对方的信息，然后反思这个过程中自己有哪些没做好的事情。
管理者引导员工往更深处思考，思考自己的思维方式和心态，开始逐渐触碰事物的本质
被Review的人心中的某个隔阂会被消除，纠结的地方会被化解，整个人就会豁然开朗
共创
我们抛开自己的利益、位置、视角，出局看局，站在整体的角度看问题，发散思维，思考更好的解决方式。举一反三，把经验推导到更多可复制的地方，不再局限于当下和某一件事。
有共创心态，整个Review就比较完美。
管理者要进行总结，给予员工评价和改进方案，提出期待，并跟员工达成共识。
必要的时候，可以形成文本，签署改进计划书。
Review中小技巧：三明治沟通法
当员工说完之后可以先表扬一下，肯定他在这段时间的努力。人都爱听好话，说完好话再指出不足，提点意见，最后再次对其进行肯定。
但Review完了并不代表整个过程就结束，还要有事后的监督和辅导。
通过每天、每周、每月监督员工的状态，看看他们是否真的在改进，在必要的时候随时随地Review。
做好Review的核心注意点
1、产出和时间永远成正比，千万不要走形式。
2、拒绝划水，Review要进入深水区。
3、行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发。
4、要避免请一屋子不相关的人。
5、No Surprise。
6、重在行动，事后有监督辅导。
凡事有交代，件件有着落，事事有回音
小结
追过程最后一步，通过Review促进业务成长：
Review的终极目的：借事育人，通过对事情的剖析发现问题，总结经验，员工、管理者、公司共同获得成长
阿里的两种Review
●正式的Review：有固定周期，由专业小组进行
●随时随地的Review：一发现问题就及时进行
Review的步骤
Review前
●管理者：时间、地点、参与人员、过往业绩数据、本次Review的基调
●被Review人：Review的报告材料，包括结果和过程数据呈现、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划
Review中
●步骤
●管理者开口，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调
●员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨
●双方深度沟通，充分挖掘细节和内心
●管理者进行总结，给予评价和改进方案，并跟员工达成共识
●给出下一步的改进计划和期待
过程中的四重心态
●客套
●碰撞
●反思
●共创
Review后
●监督和辅导
●必要时随时随地Review
Review的核心注意点
●产出和时间永远成正比，千万不要走形式
●拒绝划水，Review要进入深水区
●行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发
●避免请一屋子不相关的人
●No Surprise
●重在行动，事后有监督辅导
这是《干就对了：业绩增长九大关键》，第六部分的读书笔记。