2015年7月13日 任总在合同场景师建设思路汇报上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】071号 签发人：任正非
一、首先将职责定位清晰。合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。
第一，合同经理首先要对端到端流程打通、效率和效益负责任，保证主流场景能快速通过。目前公司合同经理做得还不够规范化，都是“蒙估人”在做合同经理，将来要成长起一批职业化的经理人。当然，“蒙估人”也可以通过努力学习获得进步。
目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上。过去机关是一批行政审批干部，将来机关是一批优秀专家团队（如大视频、大流量、大架构、大服务、概决算、系统交付、综合维护、交易管理……专家）。一线需要时就尽快对前线支持，而且每三至五年，必须循环到前线去参加或主持项目实践。同时，还要发育地区部的专家团队，结合客户来落地。
第二，要把合同经理、商务经理分开，不要混淆称为“合同商务经理”，两者职责不同。商务经理以商务为中心，沿着商务这条通道往前走，他们是规范的作业。合同经理沿着流程端到端地负责。经过实践锻炼，提高综合能力，提高效率与效益。扩大视野，也可以有一部分逐步成长为合同场景师。我们现在的变革战略预备队建设中，财务人员太少，说明我们的后备队建设中，是重效率，重在交付，而不是重在效益。要产生大量的项目CFO，可以由业务人员成长起来，也可以是财经人员的基础锻炼，也可以从离职的财经人员中吸收回来。战略预备队中要增加财经经理的数量。
第三，对于合同场景师，要跳出过去以岗定级的概念。我们的人力资源政策，也应随着合同场景师的落地而有所调整。
二、合同场景师沿着合同经理的任职资格序列发展（中基层是合同经理、商务经理，中高层可以仍是高级的合同经理、商务经理，也可以是合同场景师）。合同场景师的成长路径要适合公司多种业务的综合专家发展，具备跨领域综合能力的专家也可以成长为合同场景师，不要对第一批场景师求全责备。
第一，我们不要把场景师的标准搞得很复杂，最后发现华为一个场景师也选不出来。华为公司有没有场景师？有。华为有光传输经理、无线经理、路由器经理、交付经理、客户经理、服务经理……，他们不是场景师。但如果能把这几种搞透，有综合能力了，那他就是场景师了。如果还能够理解所在国家的商法环境、交付环境、不同客户的交易条件、交易习惯等，就是高级场景师了。
第二，大量合同场景师应该优先内生成长，不能指望优秀干部都从社会上招聘。由郭平、易翔、邹志磊、李健、田峰、李柯等人组成合同场景师工作领导小组，将大家组织起来，加快成长。合同场景师必须来自“团长”、“营长”、“连长”，不可能“空中掉下个林妹妹”。有些人错过了时代也没办法，不追求绝对的公平。
三、我们一定要实现LTC变革落地，这是公司长治久安的基础。变革战略预备队的培训覆盖面要扩宽。
目前来看，LTC变革总体是成功的，也很有精气神。变革战略预备队的培训幅度和内容还应更宽一些。
第一，在变革战略预备队的训战内容中，增加场景师这块培训内容。针对合同场景师的培训，我们强调以区域为中心，由区域牵头拿出需求来，BG做好资源准备。如果以产品为中心，又会变成各自为政。现在面对的客户需求是综合化的，那么场景师就必须具备综合能力。如果一个场景师综合不了，可以多安排几个场景师拼上去，也要满足客户需求。
第二，注重守城部队的培养，巩固变革成果。沿着合同经理这条路继续往前，团结合作，减少分歧。一个是往上走，培养合同场景师；一个是往下走，加强守城部队的能力提升。我们不仅重视攻城部队的培养，还要注重守城部队的培养。下一步，一定会出现攻城部队、守城部队相分离的情形。变革正在落地，攻城部队、守城部队已经进入作业状态，要合理地使用人。守城部队要根据岗位特点，允许有实践经验的专科生承担。我们选拔一批优秀的技师进入到实践岗位，做几年以后，又产生一批守城部队，巩固这次变革。如果变革成果不能巩固，最终可能会被老方法“复辟”。我们下定决心，不准“复辟”。这次变革战略预备队训练结束之后，参加训练的干部不全部回本单位，要全球流动起来。区域管理部要介入进来，把训练之后的干部打散。
第三，这次公司的变革会有很大的转变，整个公司的工作方法都会改变，全体干部都有可能来参加“洗礼”。前段时间是实用化培训，将来培训覆盖面要延伸，包括地区部总裁、代表处代表等高级干部，也要和普通员工一个班参加循环赋能。当然不是要求这些高级干部必须学会使用具体表格，但是至少要了解情况，会说“要得，按刘司令的办！”。如果只靠一个普通员工去说服地总，那是很难的。通过更大范围的“洗礼”，让这些高级干部支持改革继续往前进，就会减轻改革的难度。我非常赞成黄埔军校的培训方法，大家看《人间正道是沧桑》，孙红雷作为一名普通战士，和旅长在同一个班学习，思想互相碰撞后产生的能量是很大的。
今天汇报的内容挺好，我们在合同场景师的理解上逐步达成了共识。
二○一五年八月二十一日
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
2016年11月21日 任总与合同场景师座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2017】020号 签发人：任正非
一、合同场景师是一个非常高级的职务，是大军参谋长。将来的合同场景师不流动或小循环流动，可以给合同场景师高薪，同时合同场景师要承担起责任。
合同场景师是一个非常高级的职务。打仗司令很重要，政委很重要，参谋长也很重要。参谋长把所有的东西做出来以后，让司令来拍板，来下定决心。合同场景师就是参谋长。首长拍板的依据就是合同场景师根据真实的情况搞清楚了所有问题，这些问题不能单单是技术，对客户的真实需求和交易条件、国家的政治地理和商法环境、合理的解决方案……都要考虑到。打仗也要揣摩对方司令员的心理，所以不光是识别地形、地貌、网络、结构，还要超越这些。如果现在还做不到，那你先把确定性的、能做到的先做到，多读当地的历史、地理、社会学、哲学，就会慢慢提高。所以说合同场景师就是大军的参谋长，司令可以调走，政委也可以调走，我们不希望合同场景师的工作发生调动，希望他在熟悉的地方作战。合同场景师更适合本地员工，可以减少流动性。
将来代表处的合同场景师是不流动或小循环流动的。可以给合同场景师高薪，责权要对等，但你要达到这个水平，要负得起这个责任。在这个世界上，一定有人想负责的。
二、合同场景师是大家可以努力去奋斗的一条路，这是一项综合性的、复杂性的工作。
中国就有一个合同场景师，他就是东北野战军的刘亚楼。因为林彪接管东北的时候，带的是10万农民兵去东北，甚至有些人没有带枪，以为到了那边捡到枪就可以去打仗。结果到了东北不适应，衣服也没的穿，夏天还穿着棉衣，把袖子撕掉了，裤子下面剪掉就穿棉短裤，那种状况啊！但是林彪要打胜仗，怎么办呢？这要靠苏联红军，还要用现代化的办法打仗，他就把当年红军派去苏联学习，随苏联红军进攻东北回来的刘亚楼直接任命为东北野战军参谋长，刘亚楼当时随苏联红军进入东北，仅是一个苏军中校，这就是大合同场景师。一是与苏联联络，二是军校毕业懂现代战争，所以打锦州的时候，是集中了一千门炮，直接打锦州。这不就是一个合同场景师吗？林彪是一个决策者，但林彪不一定知道炮怎么打啊，林彪知道这个炮厉害，但林彪不知道怎么布炮阵、怎么攻？
一个站点规划不正确，一个合同不正确，造成的经济损失是巨大的，所以不在乎给合格的合同场景师多加一些钱。我们公司由于合同不正确，每年浪费几十亿美金。提高合同有效性，对我们非常重要。你去收人家的款，你对合同的执行、合同的生成不了解，款也收不到。不要认为合同场景师只有这条死胡同走到底，能讲清楚其中的逻辑了，以后哪个岗位都是可以用的。将来如果不做合同场景师了，也可以到机关来工作，机关也需要对事务明白的人。
三、合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同，通过学习和实践逐步向不确定性的工作过渡。
合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同。如果对不确定性有分析能力，那就叫领袖。从不确定性走向确定性，从合同场景师走向领袖没有一道墙，就看你自己怎么去悟，你自己怎么去感受，然后你就找出一定的规律来了。所以要多读书，比如说中东，你不熟悉中东的历史，那你怎么知道中东的裂变呢？
合同场景不仅是网络拓扑，社会、政治、客户情况、财务、世界金融变化等都是相关的。我们第一批派出去的合同场景师，不一定能全部完成转身，我不能保证你们人人都能当将军。华大高研班进行过一场辩论，2000个英雄上前线，是炮灰还是炮弹？公司有9万人跟着辩论，到底是炮灰还是炮弹？一定有人是炮灰，有人是炮弹，不是所有人都成灰了。
合同场景师首先要了解业务场景、交易条件、伙伴的需求、政治及社会……，也要学学遥感遥测，都要用先进工具画网络拓扑图。将来合同场景师脑袋里面是个多层地理立体图，当地的民风、民俗、河川、湖泊等都在你的脑袋中，所以你做出的合同才可能是贴近现实的。你这个参谋长给司令出了好主意，那司令就会给你升级涨薪。
四、懂一点叫专家，懂得多才是参谋长。参谋长要有更多的能力，而不是更多的权力，有了能力一定会有权力。
我们公司有很多参谋，有财经的参谋，产品解决方案的参谋，但这不是合同场景师，这是专家。懂一点叫专家，懂得多才是参谋长。参谋长首先要有更多的能力，而不是更多的权力。权力要靠你去抓啊，你讲的话有道理就拿到会议上去讨论，大家采纳你的建议，你才有权啊，有了能力就一定会有权力。
在我们的心目中，合同场景师就是万事万物装在心中，就像一本字典，一翻开就知道这个网络成本是多少。现在是把整个合同的所有附件都传到供应链，站点回传的信息非常多。未来要根据网络情况，整理出多种典型的站点配置模型，并根据工勘修正，将确定后的配置模型编码传递到供应链，然后供应链再对这个编码进行解码，这样只传一个符号，供应链就知道你传回来的是什么东西，那样速度就快了。所以合同场景师要把你所在的国家有几种模型分清楚，比如架到楼上就矮一点，架到河上就长一点，架到山上就重一点，根据不同的模型，电缆电线等所有东西其实都是标配的，只要把这种符号传回，生产再加上标配就发出去了。
合同场景师并不完全担负增长的任务，合同场景师最主要的责任是帮助做出正确的合同。增长是代表的责任，这个国家经济不好，增长不动了，我们就把一部分人调走，就减少这个国家的投资，可以把人调到战略预备队去，减少人员的消耗。
既要赚钱又要很好的满足客户需求，这两个目的要同时实现就太伟大了，但如果不能同时实现的时候，就有问题了。要平衡这两个方面本来就很难，就是需要你来掌握这个度，掌握这个度你就是领袖了。为什么权力要下到代表处，就是这个原因。所以我们要让贴近炮火炮声的人来决策，就是要具体事情具体分析。
五、合同场景师顺应了华为销售领域专业能力成长应运而生，面对未来需要针对具体销售场景进行非常深入的分析和洞察。
面对未来，有非常多的不确定性，在不确定性的场景下，要有应对方案。合同场景师就是在这种情况下应运而生的，它顺应了华为销售领域能力成长的形势。
销售需要针对很多具体场景进行深入分析和洞察。销售领域的专业能力非常之多，那么从哪里开始？公司非常强调两个方面：一方面是合同质量的提升。合同质量的提升不是靠干部拍胸脯、拍脑袋那种方式，而是有非常多场景的设计，合同场景师能够扮演非常重要的角色；另一个方面，是合同签订以后在执行的过程中，怎么根据具体的场景进行改善。提升我们的合同质量和交付质量，合同场景师在这两个方面可以首先发挥起作用。希望我们的合同场景师有这样的能力，承担起华为未来在这些销售专业领域内的光荣责任。场景师可以从很大的层面设想未来的趋势是什么。只有负重才能成长，只有负重才能真正地发挥作用，在公司里面才有地位。合同场景师是一个新生事物，大家一起来研讨，研讨的关注点是作为场景师要对什么有担当。要看看在地总的眼里，什么是最重要的？你如何能成为刘亚楼、成为司令官们的参谋长！
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二○一七年二月二十日
2017年12月18日 任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】009号 签发人：任正非
今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人，我愿意跟你们相处，其实你们是真正热爱这个公司，能看到公司的不足，才会这么深刻地批评公司。
一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题，我们要敢于改革，但是也要谨慎改革。
第一，高层领导组下面应该会有很多细分小组，成员要“掺沙子”，各方面的人都要含有，不要一反就是正确的，防守的要敢于防守，不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员，可以更换到变革小组，防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去，多听听，坚持你的合理想法，达成合理流程的共识。
对于反映出来的不合适文件问题，变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎，哪些可以遵循他们的意见，我们做出妥协性改革。达成一部分共识，就先生效一部分文件，这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。
细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进，要深入一线实际场景，没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会，而不是升官发财的保证。
第二，高层领导组至少每个月开一次会，可能有两个输出：思想输出，短短五六百字的纪要贴到网上；实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动，通过你们的文章将“黑土地”的思想松土，通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告，看看具体推动了什么事情，真真实实立竿见影。
第三，每6-9个月可以优化一次小组成员，吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔，将来选拔的组员不仅会说，而且实际也要干得好。
对于批评公司比较有水平的实名跟帖，吕克会根据他过去的考核成绩，选拔补充到骨干队伍来；有些穿着马甲批评公司的，能联络得上就联络，实在联络不上也没关系，金子总会发光，二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量，允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才，看到合适人员，可以先接触、考察，以个人名义写篇文章贴到心声社区，这就是公示。
二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引，专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。合同场景师宁滥勿缺，在作战中去认证。
第一，高层领导组是推动公司改革，职责是制定规则和指引书，有推动权，没有决策权。场景师是一个广泛的概念，各个业务领域都有场景师，不同国家、不同地区是不同场景，所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会，你们盯着合同场景师评审，看看每个行业中哪些人需要固化；下一步就盯着细分出来的小组，从这个角度继续变化。
专家和合同场景师是两类：专家在自己的领域很专业，能做精；合同场景师做不了那么精，但是能把产品组合起来，明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人，就给你产生这类人的机会。
第二，我们在短期内要增加二、三百个场景师，宁滥勿缺。有些人可能现在不合格，但是愿意努力，可以让他先上来，给予两年宽限时间，不要担心他犯错，在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员，可以把他替换下来。他经过一次洗礼，总比没经历过的人好。
公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官，以及惰怠的员工，不在于我们是否使用了“导弹”，不要用“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审，每个人都站在各自立场，没有统一。烂合同很多，有主官的投机意识的问题，也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心，不以场景为中心，前方拿到一个场景，不知道如何组合，把最复杂的问题交给了一线的“二等兵”。汪涛说，“要把简单留给别人，把困难留给自己”，留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。
三、公司要简化管理，首先要求不能随意发文，再逐渐根据日落法去减少文件和流程，全公司都是蓝军。
首先，我们要停止二、三级部门随意发管理文件，只能做工作联络单、流程管理……，必要的发文由一级部门总裁批准，遵循“增加一个文件，减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级，是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心，不要层层要报表，增加前线作战负担。
第二，我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件，你们有权关闭；下面的文件，要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来，但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件，对你们这个区域没有用，你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样，但是只要我们的改革是有利于增产，有利于人均效益提升的，我就认同，每个口都可以拿这个作为指标。
第三，全公司员工都是蓝军，大家一起动手来简化，不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题，把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价，输入到“落实日落法及清理机关说NO工作组”去，抓住这一段深入改革。有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。分阶段处理，滚动性退出，这样我们就可能成功。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二〇一八年一月二十四日
2019年3月8日 任总在全球合同场景师大会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2019】035号 签发人：任正非
一、合同场景师首先要懂场景，提高合同质量。公司的普遍科学的管理方法，一定要和当地的实践结合起来，具体问题具体分析。只有深入了解所在国的政治环境、营商环境、货币环境、人文地理、交付条件等，才可能做到心中有数。既要有全局观，也要有微观，系统性思考问题的能力。
第一，场景师首先要懂场景，不懂场景怎么能叫“师”呢？如果你对所在国家或者周边两、三个国家都很熟悉，那就去深入了解，把所有问题都搞明白，包括政治环境、营商环境、货币环境、人文地理……一系列环境，合同场景师不仅仅是解决一个合同获得与交付问题。所以，希望合同场景师在资源分配过程中减少流动，一流动，你在场景上的积累就等于“一穷二白”了。华为公司走过了三十多年道路，但在合同质量等方面还缺乏全场景师，所以我们呼唤要培养。现在任命的合同场景师要努力，不等于你已经合格。
第二，合同场景师不仅有地域属性的，也有专业领域的，也有产品性的……。场景一定是系统性问题，需要你们全面地深刻了解，不只是精通某单一领域，因为往往是你认为不太重要的地方，恰恰有问题，需改进。
第三，深刻认识和理解未来新信息社会，新技术、新产品和整个环境如何配合起来，产生一种价值概念，对合同场景师来说是一个机会。希望你们能够真正发挥合同场景师的作用，你们问“标准是什么？”我也说不清楚。我不是中医大夫能开个药方，然后你们按照“药方”去抓药，就是场景师了？合同场景师到底能不能真正做好，是考核结果来确认。听说你们有位王楠斌，有些小代表处都愿意出2000美元一天买他，还要继续涨价，说明他就是最优秀的合同场景师，这就是标杆。
二、合同场景师要放开眼界，不断复盘、建模，横向丰富知识能力，纵向提高作战能力，要成为“万金油”的组合专家，并不需要事事精通，只要你能快速组合资源解决各种问题，就是第一步。
第一，合同场景师要放开眼界，了解并运用先进工具，才能逐渐从中去把握细节应该怎么做。比如，如果把整个Google地图叠加在我们的站点上，就知道了每个站点所处的地形地貌，喜马拉雅山的站点太高，一个站点的价格就不可能只卖2万美元，应该是24万美元才够。
第二，合同场景师要有新思维，赶上时代步伐，做一个“杂家”和“百科全书”。我对当代教育也有不同想法，现在小孩最重要的不是背知识，而是要掌握获取知识和组合知识的方法，因为知识都在网上，计算机比我们厉害得多。未来世界会发生很大改变，机器人参加高考，谁考得过机器人？所以，合同场景师不一定样样都精通，但是样样都要很明白，至少是一个“万金油”、“全武行”专家，能把资源要素组合和调动起来快速解决问题，这是最重要的第一步；合同场景师是一个参谋长，不是什么事情都让你自己动手去解决，但是正确合同的获得、优质的计划、预算、交付与核算，是第一步。所以，我们并不要求合同场景师门门都是专家，当然某方面越专越好，逐渐很多方面都很强，那你就崛起了。
至于有人说“操心全世界的云，晚上睡不着”，那是你在把自己往领袖的位置上去培养，就要多读书籍，扩展自己的视角和思维。现在每个人最重要是兢兢业业把本职工作先做好，你想要有大思维，就需要利用业余时间大学习，见识有时比知识还重要。领袖就是横向的知识能力很强，纵向的思维和洞察突破很深。各个部门都要向财经学习横向管理，横向明白以后，主要就是纵向洞察，要能领导大家攻到“上甘岭”去，洞察什么？未来20-30年的社会技术发展方向、客户的需求可能，对未来才能有深入认识。所以，处在这种情况下，如何丰富横向知识能力，如何提高纵向作战能力，你们应在这些方面去努力。
第三，合同场景师应该坚持每天做完工作后复盘，多次复盘后学学建模。孔子说“每日三省吾身”，其实就是复盘，每天反省自己的缺点，时间一长，能力就提升了。特别是你们做合同场景师，更要强调复盘，大家经常坐在一起喝咖啡交流，你不惜掏钱请客。有人曾问过我“到底谁是你的老师”，我说“我的老师不就是‘一杯咖啡’吗？”一杯咖啡吸收宇宙能量，我与你们在座谈的过程中，你们的话对我也有反向输入，吸收多了，自然而然对我就有了改造。
现在你们做完任何一件事情，建议晚上回来都要复盘，想想这件事情你是怎么做的，然后几个人在饭后讨论一下。不断复盘，不断建模；建了新模再去应用，如果能提高1%，那说明你的思维方向是正确的，一点一点就能逐渐逼近真理。李建国那儿有个员工，把过程提升了1秒，这就相当于2亿7千万秒，因为我们今年手机生产量是2亿7千万部。在餐桌上复盘，可能有些事情你没有亲自实践过，别人讲讲，你就有了一点印象，下次碰到就不会陌生；实践一、两次以后，你就是专家了；再多一点横向扩展，你就是场景师了。所以，每天做完工作后的复盘是很重要的。我年轻时候就讲一句话：一根丝线没有多大用处，打一个结，就是“总结”，现在叫“复盘”；过段时间再打一个结，打四个结就是一个格子，多打一些结就成了“渔网”；对“渔网”多次总结，认识到它的本质，你就有了一根“网绳”，这根“网绳”就是“纲”，纲举就目张。下面“渔网”就是“目”，网一提，目张开，就可以抓“鱼”了，那你就有了很大的思维灵活度。
三、公司正在改革试点，逐步实现在中央集权的基础上，将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。合同场景师是很重要的岗位，选择适合自己发展的地方固定下来，每个人踏踏实实做好本职工作，就是战时状态。
第一，合同场景师的待遇不一定低于代表处代表、产品线总裁，优秀专家的待遇也可以很高，因为它是一个行政的组合权力。电视剧《深海利剑》讲，一个核潜艇就38个人，舰长其实不是最厉害的。他是执行命令、按核按钮的人，权力代表。因为核潜艇是核发动机，如果你没有读过核物理学博士，能去控制发动机吗？导弹要装燃料，如果你不是精通化学的专家，加注燃料是很危险的。瞄准几千公里外的目标，多难多复杂呀！核潜艇的士官基本都是高学历、高文化素质，但是他们可能没有军衔，因为他们的军衔可能会比艇长高很多，那这支队伍怎么打仗？不知道谁听谁的。
第二，未来合同在代表处审结落地，合同场景师更是很重要的岗位。如果项目做得好，提高了质量和效益，节约出的钱都是归你们代表处的，肯定也会涌现出一批优秀干部。公司正在循环推动改革，但是改革步子是比较缓慢的。现在你们要读读《合同在代表处审结变革试点》的几个配套文件，“春江水暖鸭先知”，是让你们感受到变化，并不是说立即要在你们那里实施。因为他们还要完成低阶设计、地区部和BG交融的设计，试点一段时间以后效果好才能推广，不能盲目的全面推广。
“我们要和时间赛跑”主要是对研发提出的，你们市场就是踏踏实实努力工作，多赚钱。公司每个人都做好自己的本职工作，其实就是在战时状态。就像厨师煮好饭、炒好菜，让大家抢着吃、身体好，也是在战斗！
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇一九年三月二十九日
2019年10月21日 任总在“合同在代表处审结”研讨会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2019】111号 签发人：任正非
一、合同在代表处审结试点要抓主要矛盾，确保试点方案主体框架一致。
当前变革最重要的是方向大致正确，形成结构性的框架以支持后续的变革探索。变革不要因为一些考核、结算、利益分配的细节影响我们整个变革前景，不要去追求完全达成一致。各个地区部都有权力在试点上拿出自己的主意，但是在大的结构、大的方向上，我们要有基本共识。
这次变革最难的问题是代表处、地区部和机关BG三者的关系，以及代表处业务端到端的关系。大代的改革面不要做得太宽，先聚焦运营商业务变革，抓主要矛盾，抓住一个试点，做透彻、做彻底。
二、大代系统部是作战部，系统部要做强而不是做大，系统部一定要围绕作战实现端到端的全流程打通。
系统部铁三角、客户粘性和网络粘性岗位的精兵强将共同构成系统部作战部的弹头，不仅只有系统部部长和铁三角，弹头是要做强而不是做大；系统部需要的一些公共性的、弹性的资源，可以放到资源和能力中心去。其实就是主战主建分离、养兵用兵分离，养兵平常在各资源中心、能力中心，各自训练，从难、从严、从实战出发；系统部用兵的时候就进行合成，弹头拥有作战指挥权。
弹头要实现灵活机动的战略战术，前线指挥官的能力非常重要，流程也不能太长。弹头部由将军指挥，有了决策权，我们整个后方流程可以大大地缩短。能力强的专家也可以到系统部作战弹头里面去，这些粘性岗位也是非常重要的岗位，粘性岗位做得好，职级可能比系统部部长还高，可以原地升职，如合同场景师。大代系统部一定要围绕作战端到端的全流程打通，现在部分代表处的系统部其实还只是客户部。我们在系统部内部的改革，最大的问题就是端到端的拉通问题，如果不拉通，实际上效率和效益很低。一个系统部要拉通很多个纵向的组织。若果纵向组织都是铁路警察各管一段，协调就困难。如果我们做好了资源中心和能力中心面向作战场景的横向合成，即插即用，提供中台服务，就会有利于系统部容易实现端到端拉通。其次是个人能力问题。系统部主管想要提拔，一定要到小代去，小代就是一个小循环组织。像哥斯代表处一样，只有角色，没有部门墙，你什么都干，就都懂了，你就有能力优化调整流程，实现端到端的打通。
三、代表处的主要责任是种地产粮食，大代的作战指挥权要进一步向系统部下沉。战略目标地区部和机关BG要多承担一点责任。
代表处的主要责任是“把地种好”，大代系统部作为一个作战部，还是聚焦在“多打粮食”。机关BG、地区部和代表处要承担更多的战略责任，不要让系统部去承担过多的责任。代表处不能把战略项目的权重搞得过高，过高以后，代表处就会有更多的人去做战略，土地可能就没耕好，粮食反而少了，兄弟们就会跳槽到别的代表处去，人心就不稳了。战略目标应由机关BG、地区部和代表处共同商议制定，并根据目标的难度确定各自的责任。机关BG和地区部对战略应该承担更大责任，原则上代表处最多承担10-20%的责任。所以，代表处主要责任还是要以产粮食为主，不要把自己捆在战略上太厉害，否则就容易工作虚化了。
机关BG主要责任是战略任务、技术和商业模式的传递。地区部是公司的独立派驻机构，不仅要抓资源和能力中心建设，也要抓区域战略。机关BG和地区部要敢于在战略方向上穿插作战。
成熟业务作战指挥权在代表处和系统部。非成熟业务的战场选择权，不能只给代表处，否则打不下来就丢失了战略机会，也不能只有BG，否则就架空了代表处。具体问题具体分析，要根据这个国家干部配置等具体情况来确定指挥人员。
四、机关BG和地区部共建面向代表处的资源中心和能力中心，支撑代表处作战。作战部队永远是一个很精干的队伍，但是真正打仗的时候，资源中心和能力中心要能够补上来。
资源中心要坚持市场化机制，机关BG和地区部都可以建资源中心，遵循市场机制运作，代表处自由选择，按照工时或者服务工单结算。资源中心不一定每个地区部都要自建，机关BG可以统一规划，也可以根据区域意愿把区域资源中心纳入全球共享中心统一建设和运营。
能力中心基于BG战略和区域业务实际来建设，能力中心现阶段不一定要结算。拉美大区目前在积极探索建设资源和能力中心，向作战部提供中台服务。机关BG要投入资源，聚焦拉美大区，一起建设中台，保障中台的流程、IT等方案做扎实，逐步趟出一条路来。
五、合规是公司管理的刚性要求，法律遵从是我们的原则和红线，华为的各级机构和全体员工必须严格遵守，业务主管要对合规管理承担责任。
合规管理包括对外合规和内部合规，基本目标是遵循、符合公司内外的强制性规定和自愿性承诺。对外合规要求华为的各级机构和全体员工的经营管理行为必须符合法律法规、国际条约、监管规定、行业准则等强制性规定。什么叫合规？合规就是严格遵守各国法律，遵守国际法、联合国决议。我们对合规风险进行程度等级的划分，并不意味着可以接受这些合规风险。合规管理的责任人是业务主管，要对自己的合规风险负责，其他机构是监督和辅助机构，不要多头管理，要进一步整合多头管理。内部合规是对公司内部规章制度、流程等遵从要求，华为各级机构和员工也应当遵守，但内部流程可以不断优化，这个过程中如果有过错，也是可以内部纠正处理。
六、在合同审结变革的新阶段，地总(PD)是各类代表处改革试点支持的第一责任人，同样要对试点成功负责。每个地区部要成立一个参谋组，参与到代表处合同审结变革的过程中来，去理解改革的缺点和优点，为以后进一步的变革做准备；变革的过程中一批金种子会成长起来，代表处改革成功以后，在转型中培养一批未来的优秀干部，金种子分散到各个地方去推动改革。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇一九年十一月二十一日
2020年2月18日 任总在销售合同关闭总体组进展汇报会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2020】023号 签发人：任正非
一、销售合同关闭工作目标是建立合同长效管理机制，要把缺乏标准、不系统的“游击队”转变为现代化作战的“现代化正规军”，建立适应新形势的合同管理标准和机制。
我们抓历史合同清理，是为了提高合同管理的水平，不要把合同关闭当成“擦屁股”的任务，这是一次具有历史转折意义的重要工程。每个人都需要改造自己以适应现代化“战争”，要珍惜这次大浪淘沙的机会。我们要解决历史问题，去掉“游击队”作风，形成“现代化正规军”的标准，建立现代化作战队伍，这就是我们这项工作的战略目标。不要简单地把释放IT资源作为这项工作的目标。
合同商务部是合同关闭的主要责任者，工作组是一个临时领导机构，不是长期的。工作组与合同商务部有权力对整个合同执行中的各个要素、人员提出评价，包含弹劾。如果他说不敢，可以下岗，换个敢的上来。我们的合同管理一定要逐渐科学化、标准化，这样才有利于公司轻装上阵。
工作组和合同商务要卷入财经、销售业务支持、交付、供应等部门成立作战参谋部，做好合同作业标准线及白皮书建设。
二、各业务场景要建立作业标准线并形成机制，超额完成要有激励，逾期要“收利息”，充分调动作战团队积极性。
各业务场景都要设定一个作业的标准线，比如预销售/借货、订未发、发未开、开票未回款、分包PO未关闭等场景要有作业标准线，从发货到海关清关为止有个标准的时间段，如果超过这个时间，发完货后没开票，要“收利息”；如果到货和交付周期缩短，提前开票了，那这个省下的利息返给你，奖金就多了。研发有一个小伙子把230万行代码降到90万行，这不就节约了140万行吗？那可以拿出70万行来激励啊，以此激活组织。
预销售场景以后要根据资金、资产占用考虑收利息，利息与奖金挂钩，否则大家都来随便借货。“合同审结”实行粮食包机制后，借货要付利息，这样可以约束借货和预销售。订未发也要有制约措施，长期的订未发可能是业务造假，要防止假合同。发未开有时是交付的齐套性问题，配套不完整而开不出票，就是因为管理水平低。维保要赚钱，不能把维保价格压的太低了。保修是对客户的责任，而不应该是一个合同长期不关闭的理由，保修和产品销售合同要解耦。保函是覆盖我们没有履行完的某一块责任，货到后就对货物不承担责任了，所以应该把大额保函变成小额保函；因为差一个螺丝没有交付导致整个大保函不能撤销，这是财务管理问题。
确定标准线要根据现实数据，不要拍脑袋，不要太激进。每个代表处都要有标准作业线，代表处看看平均发货周期是多少，去掉个别很长的、去掉个别很短的，把中间的正态分布切出来，就能算出平均发货所需的时间，再增加10%或20%的时间，就可作为这个代表处的标准线了。指标可以定得宽松一点，让他们有超越的可能性，这样大家就会有改革的积极性。指标定了后，哪些进成本、哪些作为奖励要明确，人力资源部和干部部要卷进来，最后让人力资源部拿出一个文件来。试点部门先行先试，先行先得。
在合同关闭过程中，会拟定很多新的规则和制度，可以放在网上公开讨论。
三、持续总结各业务场景优化的经验，逐步形成各类白皮书及操作指引文件，使合同管理更易于执行。
随着这项工作推进，一部分能够深刻理解这项工作的人可以开始做岗位白皮书，总结各业务场景优化的经验，形成各类白皮书及操作指引文件。这些文件可以供其他代表处的合同关闭工作参考，开始不需要强制执行，经过多个代表处应用以后，逐步输出各业务场景下的销售合同关闭白皮书，形成清晰化的文件，以后合同关闭的工作就规范化了。
当这项工作结束时，会形成一批白皮书及各种纲领文件，包括不同岗位的操作指引、不同业务的标准指引，这样合同管理就会更加容易理解和执行，也不需要博士来“扳道岔”了，同时要鼓励本地员工踏踏实实地走好这条路。我们要肯定初创者做出的历史贡献，每个版本都要有作者署名，最后版本是一群人写的，就注上一群人的名字。在序言中要写清楚每个人的贡献，这就是历史的记功碑。
合同关闭是合同管理人员的本职工作，每个人都要努力改造自己。你以前打仗可以不会开飞机，但是如果你一直不会开飞机，可能就跟不上发展了，每个人都要珍惜这次大浪淘沙的机会。
四、合同及时关闭的根本在业务源头，要从业务源头提高认识，以考促训，提升业务人员的合同管理能力。
在海南和摩洛哥代表处试点完成以后，要对所有业务人员进行考试，从代表、系统部主任到有关人员，以考促训，让大家真正学习和理解这些文件。将来每个代表处合同关闭清理工作完成以后，考试合格才可以留岗，前三次都可以开卷考试，你认为自己有能力通过合格线时，就申请闭卷考试。闭卷考试的成绩要记入干部档案，如果考试不合格，在某些激励方面暂时要冻结。对于现岗位考试不合格的人员，要回到战略预备队来重新训战，经过到别的地方去作战，一次一次的就明白了，通过资格认证后，再到新岗位去任职。有岗位空缺时，从工作组里选替补人员顶上去，如果替补人员干得好，可以在那边定级定岗。
区域要积极选派优秀人员参加战略预备队训战，合同关闭中优秀的人员也可以选择到战略预备队作为骨干人员培养。这次合同关闭工作给很多优秀人员提供了机会，大家要积极改造自己，以适应现代化作战。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇二〇年三月五日
2021年1月26日 任总在销售合同关闭工作座谈会上的讲话
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2021】010号 签发人： 任正非
我们要建立规范的合同管理体系，不但承担历史合同清理的责任，还要担负起面向未来合同的规范化管理。合同关闭工作组下阶段可以将历史合同清理的收尾工作交给合同管理部门，你们的主要精力放在科学的合同管理体系建设上。合同管理部门中没有这方面经验的人，可以分批接受轮训，两年内没有通过战略预备队培训班认证的人，不再从事合同管理工作。一些优秀专家要留在工作组把合同规范化管理形成白皮书，希望通过这些教材、这个机制培养一批干部和专家。下一阶段的重点工作：一是，加强政策、管理规定等合同管理能力建设；二是，加强合同管理战略预备队的训战，让更多的人理解合同管理的政策及规定，让正确的人去承担正确的职务；三是，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到采购、研发等公司各个领域；四是，还要加强本地员工的赋能和培训。这样循环几年，公司的合同管理从机制上、从人员上全部正规化，当五年后吹响战略进攻的号角时，我们的冲锋就不会乱。你们这几年除了教书、育人外，逐批地走上战场，担负起重要的职务，我们的干部必须转成内行，将来就可以直接走上战场作将军。
一、销售合同管理要从被动走向主动，面向未来建立科学的合同管理体系，输出规范化标准，实现合同管理的流程化、机制化，持续改进合同质量。
第一，合同质量既支撑商业目标的达成，也是公司面对重大风险的屏障。我们要坚持签高质量的合同，要有合理的利润和现金流，可供应、可交付、可验收、回款有保障；风险敞口可控，责任界面清晰、有效期合理；对于已经签的质量差的合同，特别是风险高、持续亏损、现金流差的合同，主动规划改进；进一步识别现有长周期合同的风险与责任，并进行管理。
第二，销售合同关闭要从被动管理走向主动管理，基于标准化流程实现IT系统自动化管理。大部分合同都应通过自动化的方式去关闭，比如在订货未发、开票未回款等节点上有异常，IT自动弹出提醒，这样让一线聚焦解决业务痛点，合同关闭人员聚焦处理少量的异常问题。
合同关闭工作要进入日常例行状态，IT按年限设置预警并自动弹出。比如，未关闭的合同满两年时弹出一次，原合同管理责任人在位就一定要处理，如果他要调离，也应该写出对这个合同关闭的建议和处置措施。两年能关闭的合同就要两年关闭，否则第三年提醒一次，第四年提醒一次，第五年强制关闭。这样我们就能保持长期清醒，不会积累一大堆问题再来处理。任何合同都应该有期限，如果合同期限拖得太长，合同条件容易变更，清理难度就会加大。合同及时关闭的目的就是为了保持好的商业质量，对于超长期未关闭的合同，关键看它是否盈利、能否提高合同质量，如果盈利情况不好就要关闭。
第三，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到公司各个领域。下一步把采购卷进来，通过与CNBG和EBG的相互学习和借鉴，建立和优化采购合同管理体系，比如南下工作组；再把研发卷进来，共同参与训战，这样一步步地去改革，公司各个领域根据各自的业务特点建立科学的合同管理体系。
二、合同管理的根本在业务源头，要从业务源头提高认识，以考促训，提升干部和业务人员的合同管理意识和专业水平。
第一，通过合同关闭工作培养出一批优秀专家，将来担负起在全公司推广改革的任务。公司很多工作组都有类似的专家，将来多个工作组的骨干组成一个综合改革委员会，设在咨询委员会下，来改革公司内部的不合理，再不能是一批“空军司令”。我们先将合同关闭工作组及日落法工作组的骨干合并，参与公司的变革管理。然后，逐步让一些工作组卷进来，保留一部分先进骨干，作公司的智囊团。
现在我们要规范合同管理，你们专家组可以写一本书，或者个人写一本小册子，总结这些年合同管理的经验教训，把合同管理规范写清楚，可以作为教材。就像日本家庭主妇出门要关闭每个开关，包括电开关、水开关、煤气开关、安全阀门等，这叫“手指疗法”。我们将来也是一样，有哪些关键点要检查到，规范化训练起来。
第二，将来干部专业化也要具备规范化的合同管理能力，这是上岗的必要条件。合同评审不只是关系到合同专业化团队，所有主官、主管也都要明白，只是明白的深度可以和专业化队伍不一样。如果主官不明白，下面的人明白，主官总阻挡你的前进也不行。干部专业化对华为公司的意义很重要，专业化不过关的行政干部应该逐步下岗（当然可以给一次、二次补考机会），这样工作组的人就能上岗了。
第三，销售合同关闭工作组转为合同管理战略预备队，通过预备队卷入各领域更多的优秀合同管理人员，传递科学的合同管理方法。集中轮训，坚持“优中选优”，合同管理战略预备队可以推荐干部。抽调最优秀的骨干留下来做老师，滚动一、两年后，再找到适合做老师的，你们就可以上战场作将校领导，也可以去改革委员会，不断循环。预备队学员必须是优秀员工，首先在入队前就要自学完基础培训知识，考试通过后才能争取到面对面面试的机会，入队是为了加深认识和思想碰撞。合同管理过程中，本地员工参与范围比较广，也要参加受训。
第四，不同岗位有不同的标准、不同的要求、不同的考核权重，要差异化考虑。比如，考试题目一样，但评分标准可不同，合同管理部门的专职考分应该达到80-90分，主官考分50-60分就行，其他辅助岗位普通人员考分20分也接受，对研发的工程师不要求。
将来合同管理培训材料可以分A版本、B版本、C版本、D版本，基于相关性设置“必学”或“选修”，不要求每个人都从“幼儿园”开始学起，否则就是低效率。比如，初级员工要学可能有200多页的A版本，CNBG/EBG通用知识课程，纳入战略预备队基础课程，开放给所有队员学习；B类员工就只学50页了，因为很多基础知识已会；C类员工只学20页；D类员工就只学2页。因为不能要求高级干部去读200页的书，但初级员工必须学200页的书才能入门，然后才能理解高端的文件。考试时，通过了A类考核的只考B类，通过了B类考核的只考C类，考D类时就全都背得了了。
将来合同管理的很多专业职员走向专家或高级职员的道路，专家和高级职员之间允许存在一定的模糊地带，王华南要对高级职员的定职、定岗、定位拿出合理措施来，吴伟涛负责调配。
三、战略预备队的训战赋能要参考世界先进经验，学习、考试网络化，引入广泛的教练资源，组织热点讨论，激发学习积极性和潜能。
第一，训战、考试要网络化，公司培训部建立各专业的学习库和考题库，电子考试系统要吸收世界最先进的经验。每个人都可以在网上自学、考试，答案公布，自动评分；允许多次考试，考分达到一定标准，就可以注册申请考核，注册需要付费，费用支付给帮他考核的内部或外部专家；考核通过后才有资格参加面试，面试算是组织评定，通过以后就为“候补道员”。什么是“候补道员”？满清的候补道员平时都是在家种菜，因为还没上任，也没有薪酬，一旦哪个岗位有空缺，立马八抬大轿上任。将来我们是在岗候补，比如你现在担任低职务的岗位，虽然具有高级职务的能力资格，但因为高级职务没有空缺，那只能拿低职务“种菜”的钱；当高级职务出现空缺时，你有优先的竞选权利。过去历史评价你是有高度责任心的人，这是必要条件；充分条件是通过竞赛获得，不是由哪个人说谁合适，这样大家拼命努力学习的积极性就出现了。
第二，要引入教练，我们有些退休员工具有专家资历，社会上也有很多专家，可以聘请来担任合同管理考核的教练，经过我们认证以后就开放资源，这叫教练广泛化。战略预备队和培训部一起商量费用标准，去建立好付费标准，纳入公司的管理体系。
第三，战略预备队和培训部可以经常选些热点组织学习讨论，战略预备队学员都去参加。比如，根据“合同在代表处审结”这个题目来讨论，各自扮演角色，允许大家乱说话，甚至可以在食堂里吵得天翻地覆。这样既活跃了学习氛围，也产生了观点的碰撞，从冲突中去训练，爆发潜力。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇二一年二月二十三日