伟大，源自非控制——《不拘一格》读后感

网飞公司？Netflix ？从中文到英文，确定我都不认识这家公司

这周樊登上新的书是《不拘一格》，这也是2021年第一本书。听了两三遍，意犹未尽，孤陋寡闻这家公司真不知道，也没听过，花了很多个番茄钟把周边相关做了扫盲和了解，这里与大家分享。需要一些耐心和时间读完，毕竟我也花了6个番茄钟才写完，嘿嘿。

通俗地说，这是一家流媒体公司，当然现在已经是硅谷巨头，是世界上最优秀的电视剧和电影制片公司之一。它的前身是DVD 租赁公司，我们知道米国人有着漫长的DVD 租赁优良传统和历史，可不比我们飞快地完成了黑胶唱机，CD机，HI-FI，流媒体，VCD，DVD，还有什么蓝光机区区用了二十来年，不是有段子说老外回去后不能适应母国的移动支付，比咱们四五线小县城还落后吗，这就不展开。

从 DVD 租赁到互联网流播，从分销转播内容到原创影视制作，网飞公司目前的体量已经超过了任何一家电视台，跑赢了好莱坞。《纸牌屋》大家可能都熟悉，他们家的作品，一部无论是制作、播出形式，还是内容质量，都具有划时代意义的政治剧美剧。这不是夕阳行业吗？怎么就在2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司？网飞还以首个流媒体服务商的身份，与六大传统影业（迪士尼、华纳、环球、福斯、派拉蒙、索尼之外的势力）一起成为美国电影协会成员。总之，是一家牛气哄哄的公司。

伟大的公司背后总有个牛B的大当家

在了解网飞的过程中，有专业人士分析，它的成功在于有个伟大的CEO，在第一曲线还有巨大利润的时候，已经开始布局和忧患第二曲线，代表未来和趋势的战略与规划。他说过：“作为企业的老大，在企业如日中天的时候，要看到大败局来到的时刻”，“一个企业越来越昌盛，越来越繁杂的时候，其实他的危险越大”。曲线我不懂，但这不就是我们读的朱子家训“勿未雨而绸缪，勿临渴掘井"吗？。除了具备长线思维，他还提出，公司账上的现金越多，说明创新动力越不足。

在华尔街最blingbling的两家伟大公司，它家和亚马逊，他们的逻辑很相似，以部分眼下利润换取长期后市增长。还有一点启发：他们的CEO说了，网飞作为大家都不看好的夕阳行业，他们的业务没有任何秘密和噱头，但有一个原则：永远保持业务简单，聚焦在单一要素，持续到做到10倍好。多么朴实，与现在我们接触到的复杂到需要数学学霸+函数公式才能厘清的双11促销等，再到后面说到的用人之道，拙朴，天下莫能与之争。这点对我有莫名的亢奋，我们在做的业务，非常小，也简单，总有人在复制，目前也还不太容易超越，因为我们看起来慢，实则有日复一日的积累，在每个细节和体验感方面精益求精尽可能做到更好更好。要有梦想，有些事，简单做，重复做，精进做，假以时日，也就有了高度，前提是你的认知系统里得信，得保持不懈学习和终身成长。

它的伟大背后是怎样的逻辑和独到之处？

全书听下来，印象深刻的关键字：高密度人才。什么是“高密度人才”？在网飞，除了少数基础操作性的岗位外，其他所有岗位上都必须是第一流的人才，就是高配。通过让利，付出代价，被员工占便宜，愿意相信优秀的群体，具备卓越的特质，逐渐引导让最优秀的人缔结协作，为其配置高于市场上的（薪酬，价值）配置，从而促进员工不为私心和小利而去冒险。给予足够的尊重，丰厚的回报，不拘一格的无为而治的引领，真正优秀的人才，自带驱动系统，不甘于做消耗自己的个体，每个人都想着最大限度提升个人价值，发挥最大能力，追求成就感，公司没有太多控制和约束，反而激发每个个体最大的积极性。当然，也有配套淘汰机制，但机制不以结果为导向。

在网飞没有绩效考核（没有KPI），没有报销流程（没有申请没有审批，你觉得该花就自己签字，只要恪守网飞利益优先），没有请假制度（把工作处理好交代好，想什么时候休假就什么时候休假，主管带头休假），没有年终奖考核（公开反馈，360度面对面反馈）等基本制度，情景管理代替控制管理（从而又延伸出，大公司现在很流行，情景或场景管理，大致是基于对员工的充分了解而设定适合或个性化的非统一的标准和要求）；作为上市公司，它的财报在未披露之前在大广场逐项解释给员工听，而无泄密之虞。鼓励员工去和猎头接触，了解自己在人才市场上的价值；总之，让人感觉不可思议的管理模式。

这样的交互打造成一个系统，自下而上的树形生长结构，生长出自觉的责任感，归属感，使命感。每个人都自发自愿自主地去发现问题，节约成本，释放创造力。不禁感叹，伟大的公司，看起来高山仰止，难以企及，往简单地说，不就是返璞归真，回到人性，回归到事情发展的本质吗？或者那句那被说烂了的：以人为本。

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我们没见到，超出我们的认知范畴，它就不存在？

理想化，必然是先行的个别和少数部分，它的确也不会适合所有公司，得有能力招到优秀的人，如果还处于招不到人，来了都要的阶段也谈不上，毕竟更多企业还在生存阶段。如果安全性要求很高也不适合；一些大胆超前的模式，适合创意性，创造性的行业企业试水尝试。人才少的公司更多在解决问题，还没到发挥释放人才潜力，人才自主挖掘自身价值的层面。

这本书可能颠覆很多人的认知，我们身边很多公司主要还是防范错误，制度管人的模式；据说有些大公司，五百强也只能模仿到一些细节。我们的职场里，企业的文化和氛围属性，不论是私企还是国企，多半还都是取悦老板的模式。

虽然我们经常局限于自身的认知，但也并不妨碍我们先行去了解，去相信这些超前的管理，伟大的实践，虽然我们经常还想象不出这样管理的场景，总觉得不可思议。相信不需要成本，它却拓宽了我们的认知边界。这是一个匹配的关系，企业和个体都在成长，发展，前进，我们是否在做着高配置的储备呢？

我们在寻找方法，解决问题的道路上？还是在琢磨问题的源头上？

这本书前后左右撸一圈下来，或许和自己作为家长，作为素质类教育从业者的角度，还有另一个感触，养育和教养孩子与用人与管理，不是也有相通之处吗？赋予信任，相信能力，而非控制，激发出人性中最优质的部分，和蕴藏的潜力，如果我们未曾相信，便不会实现。

有些事，看起来很宏观，听起来天方夜谭，往往被当成无趣的，飘渺的，与自己无关的，而置之不理。如果多琢磨琢磨，宏观的里面或许是许多细小的常规建构而成，因为不相信，所以不实践，最终离真理越来越远，而终身奔波于寻求方法的道路上。

（ by 朵拉  谢绝转载）