管理是什么？基本职能有哪些？

管理是什么?面对这个问题，大多数管理者的第一反应是：这么个小儿科的问题!基本的回应有：管人、理事；对企业资源进行配置；提高企业经济效益的活动。我的追问是：管人、理事为了什么?效益衡量的标准是什么?答案是为了“目标”，标准是“效率”。

(一)教科书上和商学院里的视角

每个人都在从事针对自身的管理活动，管理学的理论和实务不以个体为对象，而是以组织为研究对象。一个组织具备这样三个特征：

每个组织均是由两个以上的人组成的；

每个组织都有一个明确的目标；

每个组织都是一个系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。

什么是管理(Manage)，许多著名的管理学家都给管理下过这样那样的定义。经典畅销教材《管理者必读12篇》认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在《管理者必读12篇》中，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon)对管理的定义是：“管理就是制定决策”。德鲁克(Peter F. Drucker)认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”。亨利·法约尔(Henri Fayol)在其名著《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后，这一概念就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。20世纪50年代，哈罗德·也茨(Harold Koontz)和西里尔·奥唐奈(Cyril O. Donnell)是这一学派的代表人物，他们提出计划、组织、人事、领导和控制五种管理职能，这两位管理学者的工作使该学派风行全球。过程学派认为，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。如今，大多以计划、组织、领导和控制来讨论管理的职能。

计划(Planning)是对未来活动如何进行的预先筹划，它是整个管理活动的前提。计划活动包括规定组织的目标，并制定整体的战略去实现这一目标以及如何去实现战略的具体措施。

组织(Organizing)是确定为了实现组织的目标要做哪些事情，谁去完成这些任务及这些任务的分类与组合．以及组织内人员、部门之间的分工与协作、职权分配等活动。

领导(Leading)每个组织都是由人构成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人的行为与引导员工朝着组织目标的方向努力的活动称之为领导职能。它包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择有效的沟通渠道与方式，解决组织内成员间的冲突等活动。

控制(Controlling)为了保证组织的一切活动按照计划一步步朝着实现组织目标的途径运行。管理者必须监控组织活动的绩效，必须将实际工作与预先设定的目标进行比较，一旦出现偏差，应及时采取纠偏措施，使组织活动回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠偏的活动就是控制职能。

管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。从时问方面的逻辑关系看，管理职能通常按照一定的先后顺序发生，即计划-组织-领导-控制。然而这种工作逻辑顺序关系并不是绝对的，这些职能往往相互融合，同时进行。另外像决策、协调、沟通等具体的管理职能始终伴随着管理活动的循环过程，并渗透到计划、组织、领导和控制等基本职能中。随着人类管理活动范围的扩大，管理手段和途径的不断丰富，管理的职能也会不断地丰富和完善。

管理职能是大学管理(商)学院里面对本科和MBA的学历教育中的重要内容，我们的教科书对管理的一般介绍与论述，大多数管理学教科书都是以管理职能贯穿其中的。管理的两个关键词是“目标”和“效率”，也就说，管理就是为了更有效率地实现组织目标的活动，具体包括计划、组织、领导和控制四项具体活动。

(二)现实中的管理

当我从大学的管理学院从教11年后，进人干部培训学院，对各类管理者们进行管理培训工作三年后，就无法接受自己已经背得滚瓜烂熟的教科书中的“管理学”了，我体会到真正的、现实中的管理活动远比课本上要复杂得多。我的心得是无论你怎么称呼管理，把近百年来的各种时尚、流行的管理概念、术语从表面撇去后，管理有两个不变的核心的精髓：系统性和权变性(具体问题具体对待)。在对管理者们多年的培训中，我针对“什么是管理?”这一问题设计的每个人都参与其中的一个小小的商业游戏的体验活动(我们模拟根据现场情境具体问题具体对待，帮助大家构建管理的系统性和权变性)进行了无数次。在一个蟹肥膏厚的秋斤斤计较就，在上百次的文字总结后，我顺手在白板上画出一个图，开玩笑说：给每位学员送一只螃蟹。这么做的目的，是使管理者们结合自己组织的具体环境，对管理工作一目了然，获得系统全面、条理清晰的认识。经过十多次的修改和完善，我终于绘出了合自己心意的“管理螃蟹图”。希望这个模型能令其他人信服，直到他们找到更好的模型。

无论你怎么称呼管理，它都拥有这么几个关键词：目标、效率、环境、规则、流程和人。其中的哲学逻辑是，管理是在组织中进行的，为了更有效率地实现组织“目标”的活动；任何一个组织都有赖以生存和发展的“环境”，环境变了，就要求组织能及时调整自身的目标；大多数环境里，依规则行事是最简单的有效率地实现目标的方式；一个组织长期形成的做事的“过程”决定其绩效，而组织中的“人”的能力和意愿最终是组织绩效的决定性来源。

每个人都在从事管理活动，每个人都是自已的管理者，但今天的管理理论和实务研究的对象是组织。任何一个组织都有自身的目标，一旦“目标”确定，就是组织的“彼岸”，是我们最终想耍去的地方。从“此岸”到“彼岸”的路径很多，通过系统、有效地管理，我们能保证，实现组织目标的方式是有“效率”的。效率是个相对的概念，它追求的是最优的投入产出比。中国传统的价值观和思维方式看重的是达到目标，看重的是“结果”本身，而不太在乎“过程”。这样极易导致低敬率和过程路径的不透明。改革开放30多年来，中国GDP年均增长超过9.5％，但大多数主流经济学家都不太认同也不看好这一经济增长的模式，按我们老百姓自己的说法，我们把几代人的资源都提前预支了，我们每获得一个GDP的产出，投入是世界平均水平的2.76倍。任何一个组织都有其赖以生存和发展的“环境”，环境变了，组织的目标也应相应地地作出调整，同时组织的资源配置也同步调整。几年前，我们稍带有垄断色彩的国有企业赚钱就像在隧道里开车一样的容易，环境是基本确定的，只需看“后视镜”(财务指标)，车只管往前开就能赚到钱。而如今无论是国有还是民营企业所处的外部环境都发生了很大的变化，环境的不确定性不断加大，要求我们及时、准确地调整目标，这种敏锐性和魄力是中国各类组织基本不具备的。在中央政府层面，前的国民经济五年发展计划暗含的目标是“为了经济增长”这 一目标，而“国民经济和社会发展第十一个五年规划发展纲要”的主线是“为了社会发展”。从“经济增长”到“社会发展”，目标发生了变化，政府的资源(财政投入)配置方面也相应地改变。如政府是从十一五规划的第2006年开始真正地为义务教育买单，这几年政府对社会保障、环境等领域的投入不断加大口是有目共睹的。按“规则”行事，可能是最简单最有效率地实现目标的做法。

决定一个组织绩效的要素，还有‘流程”与“人”。流程是指组织长期“来形成的做事的习惯性过程，流程的和学和简洁与否在很大程度上决定着组织活动的效率。科学管理之父泰勒也正是从时间和动作研究入手来提升车间一级的生产率和降低工人的疲劳的。人指的从最最高管理者到操作者的员工队伍，一支既有能力又有意愿的员工队伍是决定组织绩效的最根本力量。