[打卡宝宝]：王雪静
[打卡日期]：2019/7/14
[学习内容]： 上接战略下接绩效
[学习笔记]：
看来路还得自己走。我当时最朴素的思考就是新官上任三把火，要干几件跟以前培训不一样的事情。多年做业务的经验把我塑造成了一个彻底的实用主义者，只有一个坚定的信念，那就是一定作对业务有促进、有价值的培训。
齐心协力定方针
作为筹建者最大的好处是从一张白纸上画画，有很多创造历史的机会，有机会草拟校训和办学方针，这些历史注定会成为后来的精神财富。
用友大学的使命是：建设公司的组织能力，支撑业务，发展员工。
校训是：学以致用，信而益友。
最初我的版本是“学以致用，信而为友”，后来郭总改成了“学以致用，信而益友”。意思是说学习的目的就是为了应用，深信了你所学的，达到知行合一的境界从而对社会、客户有价值。当时我正在修习王阳明的心学，对知行合一的思想非常认同。
用友大学的办学方针为十六个字：以人为本、弘志赋能、务实求精、学习传承。这十六个字是我跟用友大学创业骨干琢磨了一个冬天最终确定的。
(1)以人为本
作为能力提升的核心部门，用友大学关注的重心不是业绩而是人。我们更加关注人的成长和发展，更加强调以高潜质的复利型人才为本；我们认为培训资源应该优先向“高意愿、高忠诚度、高经验值、高潜质、高传承能力”的五高人才倾斜。
(2)弘志赋能
我们认为意愿精神远远大于知识技能，知道“为什么”的人几乎可以克服一切“怎样做”的问题。所以我们的培训把开拓学员视野、激发员工志向、引导员工树立远大梦想放在首要位置，把员工激活之后再赋予必要技能。
(3)务实求精
学以致用，以实用为最高标准，课程内容要结合用友业务实际，坚持走精品路线，用友的梦想是成为世界级的管理软件提供商，用友大学也要成为世界级的企业大学。我们认为口碑塑造品牌，教育工作更是如此，力争每堂课都要挣得正面的口碑。
(4)学习传承
教书育人的同时要弘扬和传承企业文化，更加鼓励积极传承所学内容，形成一级级的波浪式传递效应。我们倡导管理者做老师、专家和技术骨干做老师，要形成各种学习圈，鼓励全员不拘形式博学笃志武装自己，好为人师成就他人。
专业化是公司的生存和发展之道，专业能力（包括业务能力和管理能力）与文化武装是公司当前和今后的关键竞争力。用友大学要承担的职责就是专业、系统、规模、持续地训练公司的管理人员、专业人员、新员工，为公司的能力建设和文化传承发挥关键作用。用友是一家知识型企业，用友大学在公司发展中发挥着重要作用，是一个承担战略职能的机构。有实力才会有势力。所以，在企业大学的经营上我们有很大的空间，用友大学是一张白纸，我们有机会将其做成我们想要的样子。但究竟该做哪些事，不该做哪些事，那就要评估做这些事对组织的价值。员工也一样，我经常在内部开会时讲：只要你的行为有利于发挥你自己和用友大学的价值，能为用友大学加分，我都支持！
同样的道理，我们吸引兼职讲师、催化师，吸引业务骨干参与我们的课程研发，我们也都思考如何用价值吸引他们参与，而非靠行政手段。我觉得如果一个组织要靠行政手段或物质刺激才能调动人的话，那么，这些人即便勉强参与也一定会应付，比如冲着课时费讲课的人很可能在课堂上应付了事。用友大学只有用自己的专业给参与者价值，参与者才会积极参与其中，价值经营的准则对业务部门、兼职讲师和学员都适用。
我常说，一个机构要想生存必须得立足于现实需求。如果别人对你没有任何需要的话，实际上你也就离死不远了。我们对专职讲师不需要太多的硬性约束，就要求每个人想办法把自己的价值凸显出来，而且效用越大越好！
紧贴业务
紧贴业务是王文京董事长的要求，也是我非常喜欢的策略。这跟我是业务出身的背景有关，多年的业务经历把我锤炼成了一个实用主义者，不喜欢虚的，要做就要有实际效果的。
对一个商业机构来讲，培训就是要促进业务的发展，就是为了促进绩效，培训部门只有紧贴业务才能够充分发挥自己的价值。在紧贴业务的指导思想下，我们要求专职讲师最好是业务出身，用友大学半数以上的专职讲师都曾经是业务骨干。我们坚持做上接战略、下接绩效的培训，持续紧贴业务，得到了业务部门的持续好评与肯定激励，很有成就感。
专业精神
在培训专业领域不断探索是用友大学最宝贵的精神。四年来，用友大学的学术氛围很浓，我们认为专职讲师就应该像个懂业务的学者，懂业务的同时还要成为学习领域的专家。尤里奇、诺埃尔都曾是克劳顿维尔的专家，斯滕伯格也是IBM大学的专家，他们同时也是大学教授，而今都是世界级的大师。我们也要做紧贴业务的学者，这几年，我每年的阅读量都超过一百本书，专职讲师们的阅读量也很大，为了开发一门精品课他们动辄看几十本书。我们边学习，边实践，学以致用，用以促学，几年下来，手挽手、肩并肩地把自己打造成专业培训人士。
持续创新
创新精神是用友大学很重要的精神。我们热爱学习，但更崇尚创新。个人认为，在世界飞速发展的今天，我们学习的知识都是人家的昨天用过的，最多是今天在用的，套用别人的模式就永远要在别人后头追赶，所以，今天的学习一定要结合自己的实际情况，边学习、边创新、边发展。我也很乐意分享我们的经验，原因也在于此，别人的经验再好都不能照搬。
当然，搭建体系本身也是需要方法论的，用友大学一直热衷于方法论的研究。2011年我们从销售序列试点，用培养路径的思想，把一个销售员的成长经历和其要完成的关键任务结合起来，初步搭建了销售序列的培养体系。
为什么要从销售开始呢？因为我们觉得销售序列不需要太多课程，更需要反复训练，经过前三年的课程开发，销售序列的培养课程基本积累够了，可以考虑梳理体系了。经过半年多的努力，这项工作初步完成，之后还和北京联合大学合作申请了一个国家级的项目——市场营销专业的分类分级培养体系改革项目，赢得了国家教委组织的专家团队的认可，北京市教委专门下发文件指名让用友大学配合北京联合大学完成此工作。
十年树木，百年树人，人才的培养体系是需要耐心打磨的，也是一个企业大学持续不懈要抓的工作。不少新任企业大学校长跟我交流体系建设的时候，总想毕其功于一役，想先拉一个课表当作体系，然后照单抓药、按图索骥。这个想法很好，但实际操作起来就会发现，公司的业务一直在变，员工的工作也在变，等课程体系建成了，再按照体系开发课程、开展培训的时候，体系又落伍了。实际上，最需要纳入到培养体系的内容是组织多年积累的方法技能，而这些方法技能也是需要时间去总结抽取的。
品牌形象
把品牌形象作为五个要素之一也是我一开始没想到的，但后来越想越觉得这样做有道理。实际上，企业大学是企业品牌形象的一个窗口，我对IBM、GE的深入了解是通过它们的课程和方法论得来的，摩托罗拉、惠普更是直接把它们的企业大学作为业务开展。用友大学2011年也试图走这条路。最近两年，企业大学间的交流非常频繁，仅在2012年前九个月，
我们接待的来访者就有四十拨之多。不管企业大学成立的初衷有没有企业品牌形象窗口的设计，客观上确实具备这个功能，甚至透过企业大学可以洞察一个企业的底蕴。
2010年曾经有一个客户要和用友签署一个千万级的订单，在临决策的时候他们有点犹豫，于是客户方的董事长就率团来用友软件园考察，据说考察得非常详细。他们无意中在软件园发现用友大学的路牌，于是那位董事长和人力资源主管就找到用友大学。我跟他们分享了我们的精品课程开发、行动学习、人才培养的理念等，并展示了一些课程录像和培训的照片。临走的时候客户的董事长说：“田校长，你这一段解释让我心里的一大块石头落地了。原来我最担心的是跟你们的合同执行周期是三年，万一这三年当中，帮助我们实施ERP的顾问离职了，我们的项目怎么办？现在看了你们的人才培养方法，我相信你们是一个具有系统造血能力的大公司，不光靠一两个顾问，我这下踏实了，回去就签合同。”我当时根本没想到我的介绍会起到这样的作用，但仔细想来也很有道理，ERP公司卖的就是服务，服务背后就是员工的能力，随着竞争的日趋激烈，项目越来越大，项目成败关乎客户的盛衰，作为客户的高层不是应该要深入考察到这个程度吗？
有了这次经历，我更乐意接待来自全国各地的客户，更愿意参加各类会议分享我们的企业大学了。事实上，来用友大学参观的很多客人都是我们的员工介绍的，是他们在体验了用友大学的课程之后推荐给客户的，当然，也有不少是参加过外部活动听过我们演讲而来的。用友大学不仅注重内部品牌的树立，更重视外部品牌的树立，内外部品牌形象是相互促进的。任何一个组织都需要品牌，优秀的品牌形象对用友大学的专兼职讲师来讲，既是激励，也是鞭策。
五、未来价值拓展
2012年9月，集团新三年规划启动，用友大学的规划纳入集团人力资源系统新三年规划之中。此次规划过程中，用友大学核心成员做了头脑风暴，反复拿德鲁克的三个问题问自己：我们的事业是什么？我们的客户是谁？我们为他提供了什么样的产品和服务？我们多次强调，用友大学作为一个没有参照的新生职能部门，可塑性很大，有机会做成任何我们想要成为的样子。而具体要做成什么样子，最重要的一个衡量标准就是把用友大学对整个组织的价值最大化。
用友可以没有用友大学，因为以前很多年没有这个机构的时候集团运作也非常正常，而用友大学不能没有用友，用友大学要生存发展必须不断努力提升其对组织的价值和贡献。其实任何部门都一样，价值是决定组织发展的最关键因素，有多大价值就有多大发展。我们认为，用友大学对用友集团的价值还远远没有完全发挥，可拓展的价值空间还很大。摆在我们面前的是一系列的选择题，这些选择题的答案清楚了，定位和价值的问题就清晰了。
业务定位的偏重
从培训需求来源看，培训可以分为三类：第一类是战略驱动的培训，即组织战略转移引发的员工能力转移，这类培训包括策略研讨和观察、推进变革落地、文化和价值观重塑等；第二类是问题驱动的培训，相关业务策略在贯彻和执行过程中出现问题，培训的目的是解决问题、促进业务；第三类是员工能力驱动的培训，即员工的能力满足不了岗位的要求，通过培训使员工能够胜任其岗位。
相比而言，第三类培训比较简单，易操作，属于常规性培训，阿吉利斯称其为单环学习。所谓单环学习，一个基本的假设就是组织的战略、策略、制度、流程、文化和价值观都是完美的，只是员工的能力达不到岗位要求，通过培训使员工能力达到岗位要求就可以了，学员学习的内容多半是有问题也有答案的确定性知识和技能。显然，单环学习是一种维持性学习，适用于商业环境变化不大、岗位和工作相对较稳定的组织，也适合初级人员和普通职工的技能培养。当企业面临的商业环境变动的不确定性加剧时，企业仍以单环学习来应对的话，就会因为组织知识的刚性而阻碍其灵活地适应环境。
第一类和第二类属于双环学习，即学员们在学习相应的知识和技能的同时，还要对当前组织的战略策略、制度流程、文化价值观等做深度的质疑和反思，通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，谋求改变行为的基本假设，从而取得根本性改善。如果说单环学习强调对现状的“认知”的话，那么，双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。双环学习需要决策层或管理层就有关问题进行辩论并作出反应，更鼓励质疑反思、开放变通、创新发现，在对组织的目标战略、制度流程和文化价值观质疑的过程中学会发现问题与解决问题，从而推动组织变革和发展。
[坚持习惯]：
早起+瘦腿+读书
[今日感悟]：培训一定要紧贴业务。