在致君（上任公司）的时候,曾经参与过企业内部培训师的选拔,当时为选拔做的培训设计为两个模块,一是课程的开发,一是课程的演练。
当时我第一稿设计的是关于临床研究的课程开发，一审的时候因为业务领导层觉得我课程里面很多案例属于企业机密，不适合在这个企业内部培训课程上公开（当时课堂上还有来自各个其他部门的成员）试讲，就被研发中心的总监给PASS掉，要求重新选个题材。
第二稿给我修改的时间不多，那个时候恰逢我在外地出差，所以基本是白天在医院里自查项目，晚上回酒店后撰写课程PPT课件。因为入职场以来一直在做临床研究的项目管理工作，所以重选的题材就是项目管理。当时参考的华为内部项目管理的课件，花了三四个晚上，才把80多页的PPT课件完成。
那几个晚上特别难熬，因为按照受训的课程开发思路，条框特别多，考核的规则就是看课件是否按照老师的要求来。什么案例、情景演练、顺口溜、总分总等，都要在课程里面呈现。再加上项目管理的知识本就是框架型的，比较枯燥无味。能在外地出差期间一个人半夜在酒店加班最晚干到凌晨1点完成整个课件PPT，我当时也挺佩服自己的。
这是第一次，我通过自我学习，以内训师的身份，站在怎么传授项目管理的知识给学员的角度，系统地学习了项目管理课程。但也因为对项目管理的框架知识熟练度不够，以至于课程做好后我对80多页的PPT课件的演练犯起了愁。
课件二审的时候给了我一个排名前列的分数，是因为评价内容仅考察了课程前面一部分，还在我能hold住的范围。至于后面的内容，还得多多修炼内功。
多年后的今天，有机会再一次全面接触项目管理的课程全貌，花3天时间系统地学习项目管理实务，也是一大幸事。授课张老师曾就职于华为，让我想起n年前的晚上对标学习的华为项目管理的课件，不知不觉间听课也认真了许多。
课程开始才一天的时间，传授的内容是有限的，我有一点体会很深刻：故事是项目管理框架知识传授方法的核心亮点。n年前的晚上我能早早体会到这点，就不用加班那么晚了。
我整理了以下几个案例故事，一起来重温下项目管理关于提升绩效的几个方面。
案例故事1：怎么保障车辆安全平稳运行
如果把“提升项目运作效率”看做是“保障车辆路上安全平稳的运行”，应该需要哪些先决条件？
采用类比的方法，首先要保障车辆安全平稳运行，需要一名具有驾照的老司机。这名老司机就是项目管理中的项目经理。
第二，要保障车辆运行，首先得有路，而且是一条比较好开车的路，这对应的就是项目管理中的流程。流程通顺，项目执行过程中扯皮的事情就会比较少，项目成员各司其职。
第三，路上的车肯定不止一辆，在车多的情况下怎么保障车辆安全运行，就需要有交通规则来约束，这对应的就是项目管理中的制度。我们要规定哪些能做，哪些不能做，设定项目范围和规则，让项目各成员有章可循。
第四，我们怎么到达目标地点，需要有一个最便捷的路径。导航系统通常会给我们提示多条路径，提示每条路径红绿点多少，通过时长有多少，以方便我们选择最优路径。对应这种最优路径就是项目管理中的最佳方案。
第五，需要一个奖惩措施，如果开车的时候一味追求速度达到目的地，就很容易超速增加风险，因此有交通法来惩戒。不按红绿灯行使、超速等行为对应均会扣分罚钱。对应到项目管理，就需要有合理的激励机制管理办法，对绩效差的进行惩罚，对绩效优的进行奖励。
……等等，从以上“开车”类比可知，保障项目效率需要有最优方案、制度、流程、激励机制等先决条件。
案例故事2：蛇蛙原理
夏日的中午，一个农夫在池塘边休息，忽然看到一只蛇捉住了一只青蛙，想把它当做午餐，农夫看着可怜的青蛙顿生怜悯之心，就对蛇说，你看这个青蛙多可怜呀，它是益虫呢，你就放了它吧！蛇说，如果放了它，我就得饿死啊！农夫一想也对，于是拿出自己的午餐一片牛肉干给蛇，说你放了青蛙，你把这个牛肉干给你。蛇很高兴，就放了青蛙，吃起了牛肉干。农业也很高兴，因为他今天救了一个生命。
第二天中午，农夫又到池塘边休息，忽然发现蛇嘴里叼着两只青蛙，蛇说，我今天早上就没有吃东西，感觉特别饿。于是农夫给了蛇两块牛肉干，救下了两只青蛙。蛇吃着牛肉干满心欢喜地走了，农夫也更加高兴，因为他今天救了两个生命。
第三天中午，当农夫再来到池塘边的时候，马上傻眼了，他看到十几条蛇每只嘴里都叼着两只青蛙……
这就是蛇蛙原理的故事，对应项目管理中的内容就是绩效管理没有做好，奖赏了不该奖赏的行为。
比如，按照加班的时长多少来评价绩效，认为加班多=干的活多=工作绩效高，而忽视了那些工作更有效率的人员，以至于可能造成整个团队工作都会低效运行。
蛇蛙原理告诉我们，项目管理中不该对不能奖赏的行为进行嘉奖。
案例故事3：救火英雄不能重赏
某市政府有一个行政职位需要从县里提拔一个县长上来，按照计划在两个月内市政府需要完成对两个县长的考核。时值夏天洪水季节，两个县都临近何边，易发洪灾。
A县县长为了防患于未然，提前从银行借贷一笔资金。在暴雨季节来临前就修好了防汛工程，河堤修得更高，地下水道疏通能力更强，湿地蓄水能力更大。而B县县长啥也没有做。
暴雨来临，A县安然无恙，而B县发生了严重洪涝。这个时候市政府考察官员也亲临了抗洪救灾现场，看到的是B县县长为了拯救人民物资财产安全日夜奋斗在防汛一线。电视台、头条新闻等天天对B县县长的救灾情况进行报道，B县县长也因此给市政府官员留下了深刻印象。
最后选拔的结果出来了，B县县长获得提拔，A县县长落选。
而老百姓都知道，政绩干得好的其实是A县县长，B县县长顶多算个救火英雄。在项目管理乃至其他任何事务中，防火比救火更加重要，更加体现工作业绩。但是负责本次提拔的市政府的官员就没有分清主次，重赏了救火英雄。结果传播开来，官员都会倾向于做救火英雄，而真正为百姓作想的官员会越来越少。
在项目管理中，重赏救火英雄后，项目组成员平时的工作质量可能就会下降，大家都盼着有一天去当一次救火英雄，从此升官发财。
案例告诉我们，项目管理中，救火英雄不能重赏，防火远比救火更重要。
案例故事4：闲才是业务管理者干得好的标志
某公司的IT负责人，把公司系统搭建好后，就没有多少工作可以做了。除了偶尔帮其他员工解决一些偶然遇到的系统上的问题，平日都闲散着。人力部门就看不下去了，想着公司花这么多钱薪水请来一个闲人，太不划算了，于是把人辞退了。
后来系统更新，又从外面请了一个人，这个人倒好，天天忙着给系统打补丁，经常加班到深夜才离开。人力部门一开始还以为这回请对人了，而殊不知，因为这人的技能不高，导致更新的系统经常出毛病，已经影响了多个部门的业务流程的运转。他不加班，公司系统就瘫痪了。
从这里可以看出，作为公司的IT负责人，闲才是他业务好的标志。因为他的系统搭建得完善，基本没有运行毛病，所以他需要处理的工作就比较少。一切程序都已例行化，平时只用处理例外的特殊事宜即可。而技能差的那个人，例行的事情都还没有做好，怎么有时间来处理突发情况，怎么能服务好整个公司的系统运转。
项目管理者也一样，按照规定的方案、制度、流程，把项目按部就班执行下去就可以。项目管理者越清闲，说明项目工作推行得越顺畅。
在职场上，如果遇到一个经常说自己很忙的管理者，这其实也从侧面反映这个管理者并没有把例行的工作安排好。比如人员分配不合理、或者工作分配不恰当。当一个管理者整日陷在具体业务中无法自拔的时候，说明领导力有欠缺。
以上是今天培训中通过案例接收到的项目管理中的几个重要内容，包括怎么保障项目高效运转、怎么进行绩效管理等。一堂枯燥的项目管理课程，因为更多故事的嵌入而显得生动有趣。
而能够通过故事的呈现将项目管理的十大知识体系教授得融会贯通，自然也会是项目管理中的高手。
如果你也是项目经理，是否能给自己或者团队讲个好故事？而在项目管理和部门管理中，很多道理其实是相通的。
学个好故事，做个好管理。
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