项目整合管理知识复盘

有人不理解项目经理的工作，觉得他们好像无所事事，整天Do nothing, 真的如此吗？通过PMBOK指南的学习，可以了解到项目经理，作为项目的负责人，为了实现既定的项目目标，需要开展一系列项目整合管理活动。在此就这个话题进行阶段性项目知识复盘。

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PMBOK指南中的10大知识领域里有1项专属于项目经理的管理范畴，这是项目经理在项目管理活动的精华部分，其他9大知识领域如项目范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理及相关方管理都可以被项目经理授权给其他专家或项目成员，但是唯独项目整合管理是项目经理必须亲力亲为。

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PMBOK项目管理知识体系指南提到：” 项目整合管理包括对隶属与项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别，定义，组合，统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一，合并，沟通和建立联系的性质，这些活动应该贯穿项目始终。” 通过解读，还有结合项目实践经验分析，可以得出结论，项目经理在项目5大过程组里始终需要进行项目整合活动。

项目经理具体的项目整合活动可按5大过程组分为5个部分：

1、在项目启动阶段，通过对商业论证（包含商业需求和成本效益分析）及协议（外部协议包含合同）的分析，在特定的组织事业环境及组织过程资产条件下，协议的项目经理编写并获得正式批准的被组织授权的 项目章程，以此获得在项目活动中使用资源的权力；以及生成 假设日志，用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。

2、在项目规划阶段，需要解决 项目管理How to do的问题，制定项目管理计划是这个阶段的关键工作，项目经理需要制定一份贯穿始终能解决项目过程中各个阶段各个领域会发生的情况和问题，因此项目经理要根据项目的3基准（范围基准/进度基准/成本基准）及其他9个知识领域的管理计划，结合章程，考虑组织外部内部事业环境的因素影响及组织过程资产，运用专家判断，头脑风暴，核对单，焦点小组，访谈，会议，人际关系于团队技能等工具，整合一份具有综合指导意义的文件
——这份文件的负责程度和详细程度取决于具体项目的要求和特点，但必须基准化，也就是说 至少在这份计划文件里确定项目的范围，时间和成本的基准，以便于考核项目执行情况和管理项目绩效。这个基准，也是用来考核项目经理绩效的考核依据。
—— 在任何其他领域关于如何开展实施的问题应该在这份综合项目管理计划中得到指导和概述。
—— 如何正式审批和采纳变更要求，如何记录和更新项目的特定信息来保持产品，服务和成果的一致性，及产品或服务的开发方法及如何管理审查等都需要在项目管理计划中得到相关信息。

规划好项目管理计划，项目经理需要邀请相关方和项目组成员召开项目启动大会，在启动大会上介绍项目的目的，目标，范围，业务需求，已经如何实施开展项目的计划，如何管控产品质量，成本，进度，如何管控项目风险，如何处理变更，如何确保信息及时准确的传达等等情况。

3、在项目执行阶段，项目经理需要开展指导和管理项目工作以及管理项目知识。也就是说，项目经理需要对项目工作和可交付成果开展综合管理，提高项目完成的可能性。开展和指导和管理项目工作的主要成果有 可交付成果（项目结果，可能是可交付成果的第一版本，如果需要更新版本，需要通过配置管理工具进行控制多版本）和 工作绩效数据（在每个项目执行活动中收集到的原始观察结果和测量值），在此过程中问题日志初次被创建，记录项目中所有的问题及差距及相应的跟进内容（随同监控过程需要更新），变更请求也出现在这里。管理项目知识的主要结果是经验教训登记册，以及项目管理任何子计划的更新和相应的组织资产更新。

4、在项目监控阶段，项目经理开展 监控项目工作和 实施整体变更控制。
——监控项目工作要在整个项目期间开展，项目经理需要跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现规划好的项目管理计划中确定的绩效目标。项目经理通过开展监控项目工作，可以让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，并对成本进度预测，使得相关方了解未来项目状态。 本过程可以使用的数据分析技术有备选方案分析，成本效益分析，挣值分析，根本原因分析，趋势分析，偏差分析等，关键的成果有根据上一个阶段开展和指导项目工作而得到的 工作绩效报告， 变更请求。还包括了项目管理计划更新及项目文件更新。（风险登记册/经验教训登记册/问题日志；成本预测/进度预测）

——实施整体变更控制，需要审查所有的变更请求，批准变更，管理对可交付成果，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。变更，在项目开展过程中是不可避免的，但是 项目经理在正式变更请求发生前应该对可能发生更变的因素施加影响，变更会带来后续一系列流程和动作，能不变更最好就不要变更。项目经理在收到正式变更请求后，应该记录变更并评估其带来的影响，如果项目经理不能决策是否需要变更，需要寻找处理变更的备选方案，并分别和内部项目组成员及外部客户沟通变更影响和备选方案，再提交正式的变更和解决方案给CCB(变更控制委员会)，由其审批，得到审批后需要更新变更日志和管理计划及项目文件，通知受影响的相关方，并通知团队成员执行批准的变更，再持续跟踪变更实施情况；如果提交的变更申请被CCB否决，也需要更新变更日志和管理计划及项目文件，通知受影响的相关方，确保变更不会被实施，如有需要再更新方案提交变更请求走流程。

5、在结束项目阶段，项目经理需要终结项目，可以用到的数据分析工具有 文件分析，回归分析，趋势分析和偏差分析。结束项目阶段的所有活动，可分为8步
——确认好收尾流程，保证收尾过程有计划有序进行；
——做好产品核实工作，执行采购审计，确保协议完结，产品验收（如果是出现项目之外的因素而引起的项目中断还要记录终止原因）；
——获得客户授权人的签字验收，进行客户满意度调查；
——对项目过程中的经验教训进行总结，记录剪裁过程的影响和项目评估；
——将所有的项目文件归档整理，创建项目绩效报告，归档客户满意度调查，所有信息作为历史数据使用，丰富组织过程资产；
——正式移交可交付成果给客户并完成尾款流程；
——对团队成员进行评估，释放项目资源；
——最后开项目庆功会，感谢项目组成员的付出和努力。

综上所诉，整合管理工作非常多，它包含资源分配，平衡竞争性需求，研究各种备选方法，为实现项目目标而实现剪裁过程，管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目经理do nothing,虽然听起来是一句玩笑话，也可以理解这里的nothing是项目具体执行实施的落地工作，项目经理可按照业务需求和资源结构分配给项目组成员相关的项目工作。这些具体项目工作是不需要项目经理开展的，项目经理负责对整个项目基准的把控和管理。整合是项目经理的非常重要的职责所在。

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(相关项目管理知识点来自PMBOK指南，图片来自网络)