《人人都是产品经理》读书笔记：立项与研发生产

《人人都是产品经理 2.0》，作者苏杰，第07章执行：立项组队与研发生产

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《人人都是产品经理》读书笔记：立项与研发生产

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这本书之前没看完， 还差了一些，重新来整理下，先从第7章开始吧。

小结

先来写个小结，这章主要从立项开始说起，什么时候可以立项，怎样确认可以立项，立项后，需要哪些资源来完成项目，项目过程中又要怎样去配合。对于团队来说，沟通协作最重要，作为产品经理，如果去和IT团队沟通，怎样协作，哪些可以做，哪些最好不做，这张都有介绍。

从想清楚到做出来

书中前面的内容主要告诉我们怎样想清楚，就是怎样发现一个真实的用户需求，怎样去采集需求等等，等我想清楚了，就要开始做些什么了。

@摘@
不努力地做错误的事

从这章的题目也可以看出来，主要是讲怎样执行，怎样做，为了保证我们做的是准确的，方向是对的，我还要做一步验证。

• 原型验证与NPS
  原型验证是考察用户是否认可解决方案，我们要用最小的成本做出一个原型或Demo，让用户试用，让真实的用户去体验，去反馈，那怎样从用户的使用中了解我们的解决方案是否合适呢？
  NPS（Net Promoter Score），净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。作为一种流行的用户忠诚度分析指标，它专注于用户口碑，在产品早期验证用户价值时，尤为重要。
  净推荐值的计算公式：
  
  实施方法一般是像用户提问：“您是否会愿意将某某产品推荐给您的朋友或者同事？”然后让用户根据意愿，在0~10分之间进行打分，最后根据打分情况，将用户划分为推荐者、被动者和批评者

推荐者：打分在9~10分之间，是具有狂热忠诚度的人，他们乐于使用产品并推荐给其他人
被动者：打分在7~8分之间，总体满意但并不狂热，会用但不会传播，可能考虑其他产品
批评者：打分在0~6分之间，使用后不满意，或者对产品没有忠诚度，可能产生负面口碑

NPS值在50%以上，就比较理想了，如果达到70%~80%，怎说明产品拥有一批忠诚的用户。我们可以后续的每个阶段，不断的用这种方式来评估一下产品，不断的做些改善，确保真的想清楚了。

• 产品委员会与关键节点
  产品委员会不一定是具体的一个团队，通常会是公司内部各个团队的Leader，是些有话语权，参与决策的人，手里有资源的人。他们要做的就是每一个节点作出判断，要不要做，怎么做，什么时候做，他们就组成了火车头。
  主要的关键节点有：概念筛选、立项组队、上线发布、营销推广

立项：搞定各种资源

这件事情要开始做了，需要考虑要让项目进行涉及的所有资源，主要就是两件事：人和物。

• 关于人：团队、组织
  现在都是团队作战，团队的组成有三种原动力：
  权利：强力组织，如国家政府
  利益：商业组织：如公司企业
  共识：松散组织，如公益社团
  所以团队中有的人看中权、有的人看中钱、有的人看中精神，像企业文化这种，其实就是从精神方面获得团队的认可，提高凝聚力，一个团队是这三种原动力的混合。共识这种原动力是最持久的，一些关键词可以用来描述：使命感、责任感、成就感、互信、价值感、内驱力、自激励。

• 关于物：政策、资金
  除了人，就是物了，公司内外的各种政策、流程、资金等都是。书上有提到一个MRD的概念，
  MRD：Market Requirement Document，市场需求文档，除了描述问题，解释为什么需要做这个产品，还要给出解决方案，类似商业计划书，是写给资源拥有方看的。下面作者从三部分来介绍MRD的主要内容：

1. Why：为什么做这个产品
   讲明用户痛点，讲一个好故事，还可以说说投资回报率
2. What：产品MVP包含哪些功能及要做什么
   这是在立项前就要想清楚的事情，可以在这里简洁的表达出来
3. How：项目计划及风险对策
   项目要怎样开展，需要多少资源

初创团队

说到团队，就需要关注团队的管理，这里主要介绍了一些团队管理和磨合的一些方法，比如大家吵架怎么办，Leader应该什么时候站出来调和一下等，还有一些沟通上的技巧，团队如何协作等等。
团队内部的沟通协作非常重要，遇到问题要及时解决，不能憋在心里，让大家坦诚沟通。
团队初期，为了抢时间可以使用一些现成的工具或者购买一些产品，节省下人力来做主要的事情

产品经理的IT团队

后面很多内容介绍产品经理应该怎样和IT的其他团队配合，像技术团队、测试团队等，这里就不展开，感兴趣的同学到书上去看看。