超前卫的人力资源管理，LinkedIn创始人揭开互联网时代用人之道！

雷德·霍夫曼是《联盟：互联网时代的人才变革》的作者。他虽然是个其貌不扬的胖子，但在硅谷的胖子里面，就数他最有钱。他原来任Paypal的副总裁，在公司上市之后摇身一变成为千万富翁。接着在2002年创建LinkedIn，2004年又投资了Facebook，2011年LinkedIn上市之后，功成名就，该公司还在2016年被微软以260亿美元收购，要知道当年微软收购诺基亚才花了不到72亿美金。霍夫曼不仅是身家几十亿的富豪，还是硅谷最有名的天使投资者之一，人称“硅谷人脉王”。

一、雷德·霍夫曼笔下的互联网时代用人之道

在《联盟：互联网时代的人才变革》一书中，雷德·霍夫曼提出了相当前卫和罕见的人力资源管理模式。

1、 关于员工离职后的发展

在员工入职的时候，领英的一位副总裁向前来面试的人提出这样的问题：离开领英以后你还想做什么工作？以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期计划。

看到这一点，国内的老板们可能坐不住了：喂，大哥，员工还没招进来呢，我就得管他怎么离开公司？你们究竟是经营公司，还是开福利院呢？优秀的员工我们巴不得把他留下来干一辈子，是吧。那些平庸之才就得赶紧劝退了，免得祸害公司，对吧？还管他的职业发展？

这个奇葩做法，可能也让不知内情的应聘员工心理也嘀咕：这么什么面试题目阿？该不是想考验对公司的忠诚度吧？为保险起见，是不是该回答“我这辈子愿为公司千秋大业奉献青春之类云云”！

2、员工度过适应期之后互相商定公司工作目标和员工发展目标

如果说入职时询问是一个招聘噱头，那么这个时候就是来真的了，员工度过适应期之后，公司需要和员工商定一个未来三五年的工作目标，同时还要定下员工的长期职业目标。如果公司未能按照要求提供帮助，将会受到谴责。

对此，国内的老板可能就拉下脸了：市场变化这么快，公司三五年后的发展变成怎样还不知道，怎么和员工商量工作目标？就算制定了工作目标，市场可能发生变化，项目也可能调整，人员分工也要相应调整，还要商量着来干，执行力如何保证？员工就是一块砖，哪里需要哪里搬如何体现？即使员工成了发动机，也要服从大局不是？再说了，员工的职业发展要保障，做不到还要受到谴责？太搞笑了吧，究竟谁是老板？

3、鼓励员工在社交媒体展示自己，打造个人人脉关系给予报销

公司鼓励员工在Google、Facebook等社交媒体展示自己，而且员工与他人研讨交流之后的就餐费用，公司还得报销。

看到这里，国内的老板们可能就要发飚了：公司是聘请员工来打工的！不是来当大爷的！就算诸葛亮这样天才，也只不过三顾茅庐，之后就是诸葛亮鞠躬尽瘁地奉献。即使是微信之父张小龙这样的大咖，在媒体面前只是多露了几次脸，就被马化腾拉去私下谈话了。

二、超前卫的人力资源管理模式的启示

雷德·霍夫曼所说的人力资源管理模式，其实是展现了员工与公司在一个完全平等状态下的合作模式，此模式在LinkedIn等硅谷一些知名公司也在尝试和实施。展望未来，中国的打工者，在N年之后，说不定可以看到曙光的到来。

《联盟：互联网时代的人才变革》书中所说到其他一些人力资源管理措施，其实还是颇有借鉴之处的。

1、把员工在公司的服务期分为几个任期

领英提倡像总统任期一样，也建立任期制度，并把员工在公司的服务期分为轮转期、转变期、基础期三类，轮转期是帮助员工适应公司的工作；转变期是个性化的，双方协商工作目标和发展目标；基础期是指公司和员工双方相互认同、水乳交融，甚至像婚姻关系一样。一般来说，任期由浅入深，每个任期结束之前，双方都就下一个任期进行深入沟通。

作为一般公司来说，员工劳动合同可能三年、五年一签，但实际并没有订立阶段性的发展目标。领英的任期制度，可以再结合我国特有的五年规划机制，灵活借鉴应用一下。

2、离职员工管理

领英在2013年建立了官方的同事联络网，与超过1000名前员工进行联系，按照雷德·霍夫曼的说法，前员工可以推荐优秀人才、提供情报、推荐客户，甚至还是品牌大使，效用非凡。说不定今后有空缺岗位，这些经过江湖历练的人才，又重新投怀送抱，还省去不少招聘费用。作为这些离职员工来说，既可深耕新老同事的关系，拓展新事业，同时还有机会拿到推荐奖金或回去参加活动，不亦乐乎。但对于招聘这些离职员工的公司来说，这些人才与前单位藕断丝连、秋波暗送，一个不小心又回归前任，只能望而生叹、无可奈何。

这一招对小公司来说，作用不大，但要像华为这种十多万人的公司来说，威力实在不容小视。

广州 黄慎躁