作者:丁晖
出版信息:电子工业出版社
这是一本关于改进组织绩效方法论的书，是作者基于多年管理咨询经验的，具有一定实操性的管理学书籍。
六个经常被混淆的问题
1.症状：看得见的现象
2.问题：现状与目标间的数据偏差
3.原因：导致症状的可测量的要素
4.策略：解决问题偏差的方法
5.计划：实现策略意图的步骤
6.结果：所有计划和投入的产出
很多时候，当我们提出问题的时候，说的却是症状或原因，不厘清问题，所有的解决方案都会指向错误的方向，问题当然无法被真正解决。
提出问题的话术：问题责任主体+表达价值趋势的动作+明确了边界的问题+目标值和现状的偏差
我用这个模拟了儿子学习的问题：
1.症状：儿子语文成绩不理想
2.问题：（如何帮助）儿子提高语文成绩从80多分到90多分
3.原因：输入（听、读）不够，输出（说、写）不足
4.策略：增加阅读量，写日记，积累词汇与修辞
5.计划：每天先大声朗读课外读物；理解文中不理解词语，学习修辞手法；试着复述或仿写
6.结果：下一次语文考试成绩或排名。
目标
一谈到战略目标，很多人想到的是高管们围坐桌前拍脑袋想到的几句口号和目标。本书作者给出了一个关于战略目标制定的策略。
两张图是我根据书中内容，结合理解用ppt绘制，不一定准确。
战略目标不是愿望，更不是口号，而是基于分析后得出的科学结论，以及与之相适应的组织、流程、业务、分配等系统安排。
一切皆生意
本书中提出“一切皆生意”（everything is business）的思想，希望在企业内部通过部门间交付合格“产品”的方式，构建内部经营和管理价值链，这个思想需要各部门具有“外包”思维，定义各自的客户、产品、交付标准、收益和责任。
本书提出一种全新的制定部门目标责任书的方式：即召开责权利研讨会，首先根据年度收入和利润目标确立奖金池；然后开展部门间谈判，基于提供的“产品”，确定分配权和分配比例，达成协议的就签字，达不成的由总经理仲裁。
关于部门生意如何设计，本书也给出了一个参考，参见下图（根据书中内容整理），个人觉得还是有一定参考性的。
书中还提出了一些观点，摘录如下：
1、 绩效管理真正的责任人是各部门负责人和团队；
2、 人力资源部和财务部应协助管理者进行绩效数据的设计、测量和评估；
3、 部门在设计“生意”的时候，应更多的从“客户”需求出发，而部门本部门需要；
4、 部门“产品”的价值导向应该是“多、快、好、省”，其中以多为核心，将快、好、省形成标准，作为多的定语。描述时，采取主语+谓语+宾语+宾补的形式。如：销售部提升2018年的销售额，从2000万到3000万元。
找到达成目标的驱动要素
作者从系统思考出发，引出找到达成目标的驱动要素，并用公式连接，形成达成目标的必然计划路径。
首先，区分两个概念：
1.发展思维与统计思维：发展思维是指找到可支撑完成未来结果的过程要素；统计思维是从结果出发，对过去产生的结果进行统计。
2.驱动要素与影响要素：驱动要素是以发展思维来计算结果的要素组合；影响要素则为不能直接解决问题的客观状况。
其次，判别驱动要素的四性：一是稳定性，不会随着环境变化而变化；二是可控性，指可以通过努力实现；三是结果性，通过要素的改变一定会带来结果的改变；四是可衡量，驱动要素一定是可以量化，并进行比较的。
第三，结合书中所述，我试着以一个起步期零售超市为例进行思考：
1.我们引出一个经典公式：销售=流量×转化率×客单价
2.进一步分解：销售=（偶然新客数+慕名新客数+老客数）×转化率×（分类商品客单价和）
3.统计每一项驱动要素数据，并制定计划值，每周、月对实际值和计划值进行比较；
4.找出差距，重点制定改进计划和营销预算，如进店老客数低于预期，有可能是与老客的互动不够，需要增加回访；某一类商品的客单价下降有可能是价格缺乏竞争力，需要开展营销活动；慕名新客数未达预期，可能需要提高用户体验，加强宣传推广力度等；转化率低，有可能是购物体验或者产品结构不合理导致的，需要优化调整。
5.通过长期数据比较，找到影响驱动要素最有效的措施计划，并进行投入产出分析。
最后，书中提到了驱动要素的七大意义，摘录其中个人认为关键的四条：
1.让员工不在单独接受销售目标，而是围绕驱动要素指标进行分解；
2.确立发展定位，优化资源配置，避免资源高配客源低配，或者资源低配客源高配的问题；
3.界定合格员工：合格率=∑（实际值/标准值）×权重，超过1为合格；
4.明确接待标准：对于高价值客户和低价值客户采取不同的接待标准。
找到关键动作
确定了一级问题（企业）、二级问题（部门），还需要细化到三级问题（岗位），找到关键动作。本书提出了六个步骤。
什么是动作？
动作是部门交付生意价值的最小单位，基层要做的事就是把事情做正确。动作的四个特点：相互独立、客户导向、结果导向、数据逻辑（增值动作）。动作的价值在于它是持续改进企业经营和管理的最基础的数据测量单元。
什么是关键动作？
关键动作是偏差最大的三级问题，是转化率低或增值空间大的动作。
下图一、二是我根据书中内容整理出的六步图，以及以零售超市为例的过程模拟。（不一定对）
图三、四、五为本书作者授课ppt上的内容，供参考。
复盘技术
复盘是象棋术语，联想最早引入复盘技术，成为重要的方法论之一，有助于将偶然的成功转化为企业能力的技术。
操作步骤:
1.评估目标和结果的差距
2.反思策略和计划执行的偏差
3.统计预算与投入误差
4.将经过验证的经验和教训转化为流程的细节
管理者应努力成为“过程专家”，不依赖于行业经验和感觉，面对新市场、新客户、做新的产品、带领新的团队也能够有效的从现状做到结果。