【优胜行动派️学习日记】
[打卡宝宝]：王燕
[打卡日期]：2019/6/21
[学习内容]：质量免费
[学习笔记]：
第3章 质量管理成熟度方格
所谓衡量，就是定义生命存在的价值和期望。
质量管理以往一直被视为是一种主观性强的工作，难以定义和衡量。这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。
质量很可能是我们控制利润的最后机会。然而，质量如果要成为“同级事项中的首要事项”，管理层必须有一套衡量和控制的方法。
1.不能交给专业人员
质量太重要了，不能交给专业人员。专业人员必须引导整个计划，而质量的执行只能是管理者的责任与机会。
一般人宁可去处理每天都预料得到的世俗杂务，比如赚钱过生活等。一般来说，一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以提取资料作为参考。
新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到一边，当做是不值得去浪费时间的东西。
这种跟过去经验做比较的情境，新思想和新方案的开发和执行才会产生问题。改变心智是最困难的管理工作，也正是金钱与机会的隐身之处。
管理层必须在今年投入金钱用以进行质量测试，以便保障两年之后问题不致发生；要花费许多时间和金钱的培训计划，如果能够产生效益的话，便必须马上实行；检验、测试以及改正的行动，必须在问题大到成为灾难以前便加以完成。像这样的预防措施并不困难，困难的是要人们接受它。
然而在没有前例可循之时，要等到问题大到无药可救的时候才往前走一步，对于任何人来说都可能太不公平了。在一个人有机会去经历一件可能会出差错的事情以前，他的前途可能就已经完了。
在许多案例中，价值分析工作都产生了大幅度的成本降低、设计改进和真实利润增长的效果。
2.质量管理成熟度方格
质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域（见表3-1）。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
阶段一：不确定期(Uncertainty)
这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一个积极的管理工具，他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果符合要求，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
处于这一不确定期的管理层，偶尔会把质量功能深入地放进某一运营部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等。检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，而且通常会把它交给生产人员，因为“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Selfulfilling Prophecy)，那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套可以公开改正这些问题的方法，从而导致了更多的问题，进而在管理层造成情绪问题。
问题如今变成了对人而非对事，使得困难重重，个性成为解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这种类型的公司多少都有点像酗酒者，他们的头号症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改进质量视为是一种可以采取的方法。处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道是为什么；
阶段二：觉醒期（Awakening）
管理层虽然开始认识到质量管理有助于改进情况，但却无意花费时间和金钱去推动。
如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。
此派遣主管的选择方法是基于一项错误的观念，那就是认为了解某种产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
这一阶段，检验和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的关注。
管理层会把长期的、慢性问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍然放在继续维持生产销售的运转上。
成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。
以检验为例，一家处于“觉醒”阶段的公司，检验是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。由于质量部门的组织是如此松散，当他们在计算检验成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。
“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换客户缺陷产品的新产品成本，而这只是生产成本而已。至于沟通成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的1/6算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部（不过总算是一个起步）。
“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算开始有了生命。“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，将会使人们开始注意质量，情况也将会有所改进。
“觉醒”的管理层会设计好一套“激励”方案，也会作几场演讲，甚至来一场特别午宴，跟大家面对面谈话。这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。事实上，持续的时间刚好只够让员工了解。这项努力的效果，确实只有5分钟热度。
阶段三：启蒙期(Enlightment)
公司制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后，管理层便进入了启蒙期。
在做这样的决定时，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，它必须有实行此方法的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙期中，最能够让你辨认出来的变化之一，便是大家对解决问题所采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个平稳的运作系统，以便解决问题。
当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分了解该步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个长期的系统和态度。这个系统和态度要能够深入人心。
阶段四：智慧期(Wisdom)
智慧期则完全是另外一回事。那些深深涉入此阶段的人们(人数不多)会发现，他们现在怀疑为什么以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里。现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，它们很快就会被处理掉。
这一点是每一个行政管理者都想努力达到的，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我待了。在智慧期这个阶段，公司有机会改变，而且是永远地改变。正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松了要求，无疑是向下层发出了一种懦弱无能的信号。
智慧期对质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予关注所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。
阶段五：确定期(Certainty)
处于确定期的公司，把质量管理视为公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的主管，也必定是董事会的成员之一。在达到确定期的公司中，问题处理可能就像一门失传的艺术，这类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水以及质量测试的成本。
质量改进小组现在正进行第N次再组合和再循环，他们现在最重要的计划，可能只不过是邀请那些曾经参加过这个小组的人来参加某一个夏日的野餐。
3.用“方格”作为衡量的标杆
如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作，你要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动起来。比较的目的并不仅仅是报告成果而已。
这些部门不管是分公司、事业部门还是任何其他单位，都应该由3个人来分别评分。这3个人是该部门的质量经理、总经理以及一位不在该部门上班的管理人员。
这3个人应在正确的方格内，标出他们所处的方格阶段，必须按照自己所负责的衡量领域来研究目前工作处于哪一个阶段。
如果你能够正确地使用质量成熟度方格，便可把这3个评分者所做的评估加以比较，并利用这个比较来激励他们积极推动质量改进。
[坚持习惯]：
读书＋10000步+破所知障+精减+早起
[今日感悟]：
苏格兰诗人彭斯（Robert Burns）说，他真希望我们能够具有看自己就像别人看我们那样的能力。对此，我们每一个人都深有同感，可能是因为它不太可能发生，毕竟我们看自己总是比别人看我们美好，而大部分的人的确不知道有关他们自己的事实。