Data Vault2.0方法论之审查和改进-六西格玛

审查和改进

在团队完成sprint冲刺并从下一个开始之前，团队将进入两个相对较短的会议：

• sprint冲刺评审会议：在本次会议期间，生产的输出由团队、产品所有者和其他利益相关者（如最终用户）进行评审。
• 回顾会议：就在sprint冲刺评审会议结束后，开发团队开会确定哪些活动在sprint冲刺期间需要改进。

第一次会议的重点是产品：与会者审查功能是否符合预期和文件化的要求。因此，与会者比较广泛，包括与所审查专题有利害关系的所有人。如果会议中的与会者从定义的需求中发现问题或变化，则必须在随后的冲刺中创建和实现更改的需求。为了执行这次评审会议，团队必须能够识别预期的特性，并将它们跟踪到最初的需求。这就是为什么上篇文章概述的技术编号在Data Vault2.0方法中发挥如此重要的作用。如果团队无法充分确定问题的来源，则不可能改善项目结果，但这是成功优化项目的一项要求。

项目的优化还需要对流程本身进行审查。这是在回顾会议期间完成的。团队评审在迭代过程中执行的活动，并决定如何改进这些活动，以改进整个项目的执行。过程审查还包括对迭代的需求更改的初始估计的审查。这是为了同样的动机：找出低估或高估的原因并停止它们。有时，敏捷团队认为敏捷开发不需要对变更需求进行估计。但是这在企业组织中是一个问题，因为整个项目管理需要在项目控制和预算中进行估计。

六西格玛

六西格玛在这一过程改进工作中起着重要的作用。应用六西格玛原理，以实现最大限度地优化企业数据仓库系统构建和实现过程的敏捷性。六西格玛依赖于测量（估计值与实际值），或者KPI来确定项目级别的错误，sprint有多严重失调，以及需要对过程做些什么才能使其恢复到符合性。

这是六西格玛应用于构建商业智能系统过程的“纠错”或“优化”的过程方面。请注意，这些测量和KPI应该测量团队，而不是单个团队成员。通过这样做，DataVault2.0方法将人放在第一位，就像其他敏捷方法一样，包括纪律敏捷交付(DAD)。如果人们意识到他们实际上是在被测量，他们就会找到方法来颠覆这些测量。在某些立法中衡量个人的生产力也是非法的。将度量作为绩效的潜在指标。为了找出项目中问题的真正原因，与项目中的人交谈，因为他们很可能知道发生了什么。

六西格玛也适用于数据本身，当我们将数据转换为信息并将其部署到业务和测试环境时。在测试中发现了多少个“bug”是一个度量，它指示数据有多“糟糕”，以及发现了多少错误。 使用六西格玛测量错误提供了围绕业务智能系统中构建的流程质量的度量。所犯的错误越少（随着时间的推移），流程越优化和精简，团队就能执行得越好、越快、越容易，团队就越敏捷。

六西格玛是一个非常流行的程序，以消除过程和产品的缺陷。这是“一项战略举措，旨在通过统计工具提高盈利能力、增加市场份额和提高客户满意度，从而在质量方面取得突破性的巨大进步。”该计划是一个“管理革新的新战略范式”，并促进“统计测量、管理战略和质量文化”。六西格玛的优点是它提供了关于产品和服务质量的信息，并创造了质量革新和总客户满意度。此外，六西格玛保持了一个高质量的文化。
六西格玛背后的关键概念是提高流程的性能，以实现三个目标：
1.降低流程成本
2.提高顾客满意度
3.增加收入，从而增加利润。

六西格玛中的过程被定义在大多数其他管理学科中。它是一种活动或一系列活动，通过使用重复的过程将输入转换为输出。

用于数据仓库项目的过程的输入有多种类型：劳动力、材料（如办公用品）、决策、信息和测量。虽然产品是大多数公司在生产制造过程中的主要产出，但它也可能是一个过程或其他交付品，如以研发为中心的组织。
通常，流程执行的结果在质量方面是不同的，即使流程本身是重复的。没有两种产品是相同的，差异可能很大，也可能很小。但它们总是在流程中。可以分析过程结果的变化，然后测量和可视化结果。有三个特征描述了变化：

• 位置（质量的平均值）
• 传播（值的跨度）
• 形状（变化的模式）

一个过程的变化越多，输出的质量就越低。因此，它是质量控制的头号敌人。然而，变化取决于组织或项目中的其他因素，如图3.18所示。

图 3.18 过程性能三角

六西格玛中的变化相当于标准差，这是一种对变化的统计测量。在统计学上，这种变化用希腊西格玛字母表示：σ。六个标准差是对结果的定义尽可能接近完美。如图3.18所示，其他因素是循环时间和产量。产量是过程结果的成功率，以百分比表示，表示具有可接受质量的产出的百分比。

表3.9概述了各种标准差（因此变化）可以达到的绩效水平。
变化的来源是多方面的。变化类型分为常见原因和特殊原因。
表3.9 西格玛表

西格玛	每百万有缺陷	产量
0.0	933,193.0	6.7 %
0.5	841,345.0	15.9 %
1.0	691,462.0	30.9 %
1.1	655,422.0	34.5 %
1.2	617,911.0	38.2 %
1.3	579,260.0	42.1 %
1.4	539,828.0	46.0 %
1.5	500,000.0	50.0 %
2.0	308,538.0	69.1 %
2.5	158,655.0	84.1 %
3.0	66,807.0	93.32 %
4.0	6,210.0	99.379 %
5.0	233.0	99.977 %
6.0	3.4	99.9997 %

常见的原因发生在每一个重复的过程中，随着时间的推移，具有稳定和可重复的分布。不容易消除常见原因。只有改变技术本身的设计，才有可能减少共同的原因（但重新设计可能会引入新的变化）。因此，在任何地方都可以发现被归类为共同原因的变化。
图3.19的上部显示了一个稳定和可预测的过程随共同原因的变化而变化。

图 3.19变化的常见和特殊原因

第二种类型是特殊原因，也称为可分配原因。 这将显示在图3.20的第二部分（应对特殊原因实施有效的对策会取得突破性的改进）。
这些因素是指典型过程中不常见的原因，并改变了过程分布。如果这些因素在过程中没有得到解决，它们将以不可预测的方式影响过程输出。特殊原因的存在阻碍了过程的稳定。

图 3.20 在六西格玛中的突破性改进

将六西格玛应用于软件

六西格玛最初是为生产制造和其他比软件工程过程更成熟的过程而设计和开发的。然而，因为它是一个领域独立的解决方案，所以也可以将六西格玛的概念应用到其他不太成熟的学科中。这是因为软件工程遵循的过程模型有点类似于生产制造过程。然而，软件工程过程通常包括创新和创造性的任务，但这实际上类似于其他工程过程。对于本章中给出的过程定义，如果一个过程是临时的，每次都不同，或者高度重复，这并不重要。无论如何，这是一个遵循我们定义的过程。

我们可以收集大量关于软件工程过程的度量信息：

• 过程步骤开始和结束之间的时间
• 产出的数量和质量
• 估计的产品性能
• 等等

由于过程的所有者与他们的生产制造对手有着相同的兴趣，例如提高过程输出的质量、提高性能、更好地满足客户需求等，六西格玛也可以应用于软件工程过程。然而，由于软件工程和其他工程学科之间的差异，需要进行更多的思考。

通常，在软件工程中，整个过程周期的时间比生产制造机器制造的货物要长得多。因此，六西格玛项目可能需要更长的时间，或者可能有更大的风险，因为统计分析的数据较少。

人类相互作用的强度远高于许多其他制造领域。它还涉及整个项目生命周期的创造性要素。 六西格玛团队可能会关注项目中的重复任务（如检查），或者他们可能会关注人为因素。无论如何，必须仔细规范数据，以确保对比是有效的。

在软件工程中，只有一份主副本。这个主拷贝的复制是简单的，可以很容易地在不改变所产生的输出的情况下进行。然而，开发软件的子组件只做一次，最终产品的各个子组件之间可能会有变化。另一个变化的来源是将软件实现到用户的环境中。

六西格玛框架

决定在其组织中实施六西格玛的公司依赖于具有几个重要组成部分的六西格玛框架。
推动该框架的主要因素有三个：最高管理层的承诺、利益攸关方的参与和改进战略。
后者包括五个DMAIC步骤（定义、测量、分析、改进和控制；详见下一节），并基于培训计划方案、项目团队活动和测量系统。所有这些组件驱动三种不同的六西格玛功能：六西格玛设计、制造业六西格玛和事务性六西格玛。

需要高层管理承诺，因为六西格玛是一个战略管理决策，必须由高层管理人员发起。为了取得成功，框架的所有要素，包括改进战略，都需要顶层管理承诺。最高管理层应特别注意培训计划方案和项目团队活动，因为没有强有力的高层承诺，他们很少成功。应该清楚的是，需要真正的承诺，而不仅仅是空洞的承诺，反而需要务实的管理来推动这项持续几年的计划

然而，不仅是最高管理层致力于六西格玛方案的成功，而且需要利益攸关方充分参与。所有员工、供应商、客户、责任人和有紧密社会联系的一部分人员都应该参与六西格玛改进过程。 大多数活动是由需要最高管理层支持的员工进行的，例如在提供培训课程、项目团队活动和评估过程绩效方面。鼓励该组织的主要供应商启动自己的六西格玛方案，并通过信息共享和参与内部培训提供支持。对小公司的财务支持也并非罕见。

任何六西格玛方案的成功都取决于有经验的利益相关者，如员工。需要全面了解改进方法、过程性能和统计工具。理解项目团队活动的过程以及如何部署客户需求也很重要。应该清楚的是，这种技能在组织内部是不容易获得的，必须利用培训计划和其他知识转移来建立。为此，六西格玛提供了不同层次的标准化培训课程。这些等级由武术的腰带等级系统来表示：有白带、绿带、黑带、黑带大师和冠军。由于黑带和绿带是组成六西格玛团队的核心，所以它们处于很重要的位置。

黑带和绿带的工作是项目持续下去的重点。项目团队活动建议采用以下步骤：
1.建立六西格玛团队，为组织建立长期的管理愿景。
2.先培养六西格玛冠军。
3.选择第一次引入六西格玛流程的业务领域。
4.培养六西格玛绿带和黑带。
5.任命黑带为专职项目经理，负责处理领域，以专注于关键质量问题。
6.加强面向六西格玛的基础设施，例如引入知识管理、统计过程控制和数据库管理系统。
7.确保最高管理者检查六西格玛项目团队的进度。提出一个定期的“六西格玛”日，并组织成果展示或奖励。

为了发现过程改进的新领域，六西格玛依赖于一个实用的系统来衡量绩效。它揭示了较差的流程性能，并有助于确定未来必须处理的问题。衡量标准取决于产品的特性，这些特性随着时间的推移而得到跟踪和整合。结果通常在趋势图和其他图表中显示。
如前所述，改进战略是基于DMAIC改进步骤。下一节详细介绍它们。

DMAIC改进

上节中介绍的改进策略是基于DMAIC步骤，这一方法也称为突破方法。
该方法的第一步是定义问题，并清楚地描述对客户满意度、利益相关者的员工和盈利能力的影响。项目成员的问题定义如下：

• 对客户至关重要的需求
• 项目目标和目的
• 团队角色和职责
• 项目范围和资源
• 流程性能基线
• 流程图，包括供应商，输入，过程，输出和客户。

在这一步中，重要的是收集和记录客户需求，一旦理解了需求，就将其记录到到设定的目标和项目目标的操作级别。有几种技术支持项目团队，包括：

• 项目章程
• 利益相关者的承诺分析
• 亲密关系图
• 客户的声音
• 质量分析
• 力场分析
• 帕累托分析
• 流程映射

第二步是衡量当前的业绩，以确定改进的机会。更改完成后，业务可以通过将新的性能与过去的性能基线进行比较来衡量其成功程度。有几种统计工具可用于测量：包括平均数、标准差和概率分布。

在确定了流程中的问题之后，下一步是在分析阶段寻找根本原因。改进的机会按两个维度排列：对客户满意度的贡献以及对盈利能力的影响。

改进步骤实现了上一步确定的机会。项目成员开发出候选的解决方案，并选择具有最佳结果和性能的解决方案。虽然其他改进框架通过一次改变流程的一个变量来开发解决方案，但六西格玛正在使用统计设计的实验来同时改变多个变量，并在相同的实验条件下获得多个测量。

DMAIC改进的最后一步是控制步骤。它的目标是控制改进的流程，并确保六西格玛方案能持续下去。但是，如果在最后步骤中所做的改进的结果有风险，则DMAIC改进可以重新开始，如图3.21所示。

图 3.21 DMAIC改进方法

将六西格玛应用于数据仓库

如果组织的目标是将迭代长度从4周缩短到3周，或者从3周缩短到2周，则需要两次会议，即sprint冲刺评审会议和回顾性会议。如果没有以预期质量交付正确功能的能力以及引导这些输出的活动（流程视角）的不断改进，团队将无法实现这些目标。

如果团队想要减少迭代长度，他们必须自己检查活动，并检查每个活动花费了多少时间。然后，团队去判断是在哪里花费了大量的时间（例如，在文档、实施等方面）。必须找出如何减少这些活动的时间的方法。在某些情况下，技术可能会有帮助，例如蓝绿部署，我们将在第8章“物理数据仓库设计”或ETL自动化中描述。在其他情况下，范围界定是缩短sprint持续时间的关键，因为它删除了在目标功能的第一次部署中不需要的功能。另一个因素是人员本身：深入的培训有助于在持续时间或更多更好的资源（技术、组织和人力资源）方面实现这些改进。考虑到这种方法，软件开发和数据仓库开发在六西格玛方面没有太大的区别。 因此，与六西格玛应用于软件应用的概念相同（见题为“将六西格玛应用于软件”的章节）。