译者：胆大冒险家
原文：https://www.quora.com/What-is-product-management/answer/Dan-Schmidt?srid=uOf3Q
产品管理被认为是软件公司最重要的角色。但甚至连产品管理是什么都很难定义。
作为产品经理工作的人常常在不同的公司做着不同的工作。
他们在做不同的产品，在不同风格的团队与不同架构的公司中。
产品管理工作内容有太多不同，以至于让人混淆这些名字相同而内容不同的工作。
因此在下文中，我将提取所有产品管理职位的共通点。因为想把所有的职位解释几乎是不可能的。
例如，有些准确但又模糊的产品经理职责说明，包括“填补空白”或者“团队胶水一样的存在”。
这样模糊的角色描述又在某种程度上接近职责的本质。在一个公司中，产品经理的职责可以快速的、彻底的改变。产品经理在不断变化的形势中工作。
这种变化包括科技、团队动力、社会和新商机等。判断这些变化对产品和对他们自己的影响是产品经理的独有能力。
因此，产品经理在日常工作中会不得不重写他们的工作内容。
但什么是使产品经理在世界变化中屹立不倒的独特的决策与执行能力？
产品经理跟其他人比起来，精于建立产品大方向（比如一个改变世界的视角）和专业细节（例如一个按钮的需求）之间的桥梁。讽刺的是，产品经理的准则就是使这个桥梁消失。我们缺少一个连接产品管理高标准责任与日常管理的。为此，我发明了产品管理三角模型，希望能够充当桥梁和激发更多关于产品管理的深度讨论。
The Product Network
产品网络为了阐明这个问题，我首先要介绍一下产品经理的工作背景。下面的产品网络图表达了我心中的软件产品的基本元素。尽管各类产品产品从研发到使用都不尽相同，但下述的基本元素都一定存在。
图形1：产品网络
在产品网络的中心是产品自身。在软件公司中，产品确实处于核心位置。所有产品都连接着三方：开发者、用户和商业。开发者或者说工程师是编写程序的人。产品团队中总会有不会编程的人，但严格来说团队里只有会编程的人才是必须的。开发者可以充当一切职能，即使并不总是高效。
用户或者顾客是正在用或者有可能会使用产品的人。所有产品都希望尽可能广的被人使用。
商业包含投资和获利。无论团队是盈利或是公益，资金都是有限的。
图形2：空白区域
只具有基本元素，产品也可以生存。公司可以由开发者来掌控商业和用户体验。但这缺乏了三个元素中间的空白。空白区域意味着三元素之间得到更深的联系。准确来说，空白图区分为三个区域：A、B和C。
空白区域A
空白区域A是开发者、产品和用户之间的空隙。开发者和用户对于产品心里有着不同的模型。开发者一方面可以使他们自己构建的产品，但他们的心里想的是产品是如何执行构建的。因此，在提高产品的过程中，开发者潜意识的会避免复杂的编程，尽量减少自己的工作量。用户却相反，只了解自己在屏幕上能接触到的部分。他们也许能推理出产品的架构，但他们不知道也不关心。用户使用产品是为了让自己高兴或解决问题，不管产品是用多少钱开发或者程序美学上有多好。
不管开发者们对用户们的了解多深，他们是否能填补这个空白，日渐壮大的商业都需要专职人员来填补用户和开发者之间的空白。设计师的角色就是最重要的例子。设计师的责任是理解用户的心智模型并据此设计交互给开发者。但还有很多其他的角色填补这一空白：网页分析师、市场、编辑、用研、信息架构师、技术支持、部门主管和质量检查等等。一部分角色让开发者更理解用户，另一部分与用户和潜在用户进行沟通。
空白区域B
空白区域B是用户、产品与商业的空白区域。这是将用户使用产品转化为商业利益的部门。这个区域的复杂性主要取决于：是用户来付费，还是使用广告来变现。第一个例子是电子商务或者订阅服务产品。在这类产品中，空白区域B的职能是高效利用资金来吸引潜在顾客（例如传统广告、搜索引擎、或者销售），从每一个用户身上获取最大的利润，以及将产品引到收益最大的市场。
第二个的例子是社交网络或者媒体。这部分就显得略微复杂，因为要将用户分为两部分：一是产品表面的用户，二是为这些用户付费的广告商。在这种情况下，空白区域B的人致力于最大化产品对广告商的价值，手段是使产品设计最贴合用户喜好与行为。他们还必须运营广告市场，设计出收益最大的广告模式。
还有第三种创业公司，实行与资本背离的战略，先占领用户，之后再考虑商业运营。在这种情况下，还是需要人填补空白区域B。职责是让投资人乐于投资，以及创立虚拟规则让人相信未来产品会盈利。
空白区域C
空白区域C是商业、产品和开发者之间的空隙。这是公司决定业务重点的区域往高了说，这决定了公司的基础，商业视角指引着项目继续发展。往小了说，这部分区域决定了业务上的优先级还包括了当有技术需求时，是购买还是自建等等。c区域是公司把想法付诸管理实践的部分
我在下图中写出了每个区域所需要的角色能力，意在让大家能快速理解各个区域代表什么
图3：填补白色区域的职能例子
我们探讨了ABC三个白色区域在产品生产中的作用。随着公司的发展，这些区域被各种连接元素填满。设计师可能作为用户和开发者之间的纽带，商业拓展部门可能作为用户和商业之间的纽带
图4：产品管理的职责区域
随着职能越来越多，图4中的AB BC AC区域发生了改变，我称它们为复合区域。
复合区域AB
图5：复合区域AB
复合区域AB是区域A和区域B协同工作的区域。这个区域的人们专注于创造对用户有价值的、符合商业需求的产品。管理产品商业部分的人必须理解用户体验的指标。区域的复杂性决定于产品是：
1.用户直接付费
2.广告商付费
无论是哪种盈利方式，都需要对AB区域进行关注。在第一种情况中，让用户更喜欢产品跟盈利是一回事。通过提升产品质量，更多的人会知道产品并愿意为它付费。在第二种情况中，用户体验和商业价值有内在矛盾。广告会降低用户体验，投放广告会降低用户信任感。另一方面，增加用户体验有时候会伤害广告商利益。因而，在二者中找到平衡就至关重要
复合的需求不只是在相邻区域的交叉部分存在。有时候同一区域的产出也需要复合。即使你忽略区域B的商业需求，在区域A也还是会有冲突。例如，两个都负责用户需求的人在如何创造更好用户体验上可能无法达成共识。这就需要一个人来负责用户体验，解决分歧。
复合区域BC
区域B和区域C的人需要达成共同的商业策略。这是商业策略付诸执行、分配资源、确定优先级的区域。B区域的人知道如何做商业。项目中需要人来确定公司的任务、目标和职责。在新商业点子汇聚的过程中，复合区域BC负责鉴别哪部分是适合公司的、哪部分点子不是。这部分的人会让公司专注于最重要的发展方向，最核心的业务方向。
区域BC是公司各类想法汇聚的区域。这部分关键性的决定了公司的成败。很多创业公司很难控制自己的公司进程，如果有强有力的BC区域管理，就更能提升他们得到产品点子的能力。
复合区域AC
复合区域AC是A和C相互合作，建立开发计划的区域。区域A会解释产品是如何为终端用户提供方便的。白色区域C负责解决产品资源和商业方面的问题。当这两部分在AC部分交汇的时候，常常就需要相互权衡。理想的情况要么太昂贵，要么太耗费时间。复合区域AC不只是关于粉碎设计师的理想情怀，而是找到用户需求和商业需求之间的平衡点。
复合区域AC是MVP（最小可行产品）概念发源的地方。开发MVP的过程是用最小的成本去寻找产品的潜在用户，验证商业模式的过程。一个公司高效开发MVP的能力相当于快速迭代，学习，最终得到成功的产品的过程。决定MVP里哪个功能留下哪个功能去掉是门艺术。它需要对用户需求和产品定位的理解与感觉。
产品经理的责任感在看过产品网络和理解其中的各个区域之后，我们有了足够的知识储备来描述产品管理。首先需要阐明的是产品管理不是必要的。有些产品经理同时是开发者，产品经理也并不直接接触产品。产品管理的特点是为产品负责的人并不直接接触产品。
那么产品经理是做什么的？现在我们把这个虚无缥缈的问题实实在在的回答一下：
产品经理的责任是确保产品网络的所有部分能够良好运行。
这个职责可以分为两个影响一切的种类，在图上表现为白色区域和复合区域。
1.产品经理必须认识而且填补产品网络中各元素间的白色部分。如果必要的连接断裂，产品经理就必须自己补上或者想办法填补。总之，产品经理应具有胜任各类围绕产品的工作的能力，不管是页面分析、财务还是项目管理。
2.产品经理需要把各部分的工作成果复合起来。产品经理必须能把产品各部分说得透彻。开发者需要清晰的要做的事的清单。用户需要一个了解产品如何使用的故事。商业部门需要产品对世界贡献的清晰解释。产品经理像这些故事的作者与布道者。
这两部分职能就像产品管理中的阴和阳。通过增加产品网络的连接，产品经理为项目增加了必要的深度。复合则相反的是做减法。产品经理必须理解产品网络的复杂性，只留下对用户、商业和技术需要的必要部分，去除多余部分。
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