央国企数字化还得看宁高宁

我前几天写过两篇关于央国企数字化的文章：

《央国企数字化转型重点建设内容》（业务应用建设）

《中国CIO 20年如一日的需求》（技术建设）

正好宁高宁这几天要搞央企合并重组的事情，里面提到了数字化，所以我就把中化作为案例拿出来详细分析分析。

因为央国企，以后会频繁高举混合所有制大旗，通过投资并购，把好的资产买进来，把不好的资产卖出去，以便达到新旧产业结构调整，以便达到国有资产增值保值。

所以，央国企的组织变化未来会因为投资并购、合并重组会持续剧烈变动，这对四大集团管控数字化（财务管控、人力管控、流程管控、数据管控）的应用架构和技术架构提出了非常高的要求。以后央国企上数字化选型招投标，不用问别的，就问问组织快速合并和拆分，你们系统支撑不支撑快速调整到位，调整的时候，相关联的在处理过程中的财务业务、人力业务、审批流程业务，是否能快速匹配调整？

我相信，这个点，一下子就会点死无数信息化厂商。

（1）宁高宁其人

1987年，意大利导演贝托鲁奇的《末代皇帝》拍摄完毕。这是唯一一部在故宫实景拍摄的电影。急切想改革开放主动融入全球产业链的中国，用这种方式表明了自己的姿态。

当然，走出去还得引进来。想融入全球产业链，就得引进一批在国外学习工作过的中国青年才俊，他们有全球视野，熟悉全球规矩。

于是，1987年，刚刚从美国匹兹堡大学工商管理硕士毕业的宁高宁，就是在这个时代背景下因缘际会加入了华润。

华润是新中国第一个国有企业，解放前就开设在香港这座桥头堡，把商品卖出去，把内地紧缺的药品弹药从外国买回来，通过物流途径悄悄运回内地支持革命事业。所以华润最有条件做国企的国际化开放，加入全球供应链做商品采购、仓储物流、零售。

央企担当着中国的国计民生，而宁高宁待过的地方，皆是民生：如华润、中粮、中化。

而且宁高宁运营这三个巨型央企，使用的方法也都是统一的：

1、战略：产业链

2、经营策略：并购

3、团队：建立领导梯队。我印象中最深的就是宁高宁建立的60班、70班、80班

我经常说，要做企业信息化，就要做宁高宁工作过的企业：有清晰的战略目标、有国际通行的正规的企业管理方法、有强悍的执行力。

在98家央企董事长里（他们几乎都是正部长副部长级别官员），像宁高宁这样的，犹如鹤立鸡群。

（2）百日整合行动：四大任务

宁高宁提的很明确：

1、目标：真合，不仅是貌合，还要心合，不仅是心合，还要神合，真正变成一家企业。而且是企业合并和改革同步进行，借助合并这个事，把各种变革借这次合并一起搞了

2、时间：100天。时间很明确，就100天。

任务一、两家公司的文化融合

文化定义的很明确，就五点：高业绩的文化、与人为善的文化、阳光的文化、群策群力的文化、担当作为的文化

合并的同时要改革团队，就是要以这五点文化来判断和培养最适合公司未来发展的人才。

而且不是干喊文化融合统一认识、统一思想，而且还要统一目标、统一战略、统一战略执行路径。

任务二、建立新的组织架构和管理团队、管理体制和商业模式

任务三、按照市场的标准、规则和要求以及业务基础，整合产业链

产业业务方面，以产业链、创新、效率为原则。

产业形式方面，合并同类项做到规模化、园区化发展。

任务四、关注财务指标

核心业务：要结合波士顿矩阵方法，运用行业、盈利、前景等把业务精细地分析好，确保业绩的稳定发展

（3）总部职责

总部干什么，宁高宁给清晰地定位出来：7+1。

我个人感觉和我前几天写过的另一篇文章《给大家介绍几本财务书》挺像的。我把那里面的一张图再给大家贴一遍。大家对照着图看宁高宁对于集团总部的职责定义，可能会感受更直接。

职责一、管战略

管的战略包括：集团整体战略、每个经营主体的战略。专业公司的战略要符合集团战略。

要管战略发展方向，也要管发展速度、发展风险、发展规模。

职责二、预算管理和经营绩效管理

预算管理和经营绩效管理，是一头一尾。

并且需要日常跟踪，并根据差异不断纠正并解决问题。

职责三、管领军人物任命和组织搭建

经营单位的人事任命、这个人的绩效考核评价指标设定，以及团队搭建，都是重要任务

对于目前发展一般但产业链又必须的而且未来还很有发展潜力的业务：要分清哪些“目前表现一般的”资产可以更好地发展，做好清晰定义、做好管理，找到有创业精神的人和团队去真正解决问题

人才方面，做好国际化人才、人才国际化的激励评价机制等。

团队方面，尽量少留中间层，不在大集团之下形成多元化小集团

职责四、管财务

上市公司方面，充分发挥上市公司作用，通过市值、市场来评价、激励。

财务方面，现金流、效率，所有发展都将归结到财务指标上。包括资金管理、包括融资、包括重大投资（含重大基建项目投资）、包括重大并购

职责五、管审计、管监督

重点是财务审计和巡视

职责六、管流程协同

职责七、管数字化

职责八、管基础研究研发和前沿创新

未来十年，我们是要努力跻身世界一流，超过杜邦、巴斯夫、陶氏化学。

创新不是仅有技术创新，还有管理模式的创新、协同与沟通方式的创新、考核评价方式的创新、激励机制的创新...。

国际化布局方面，注重海外企业与中国市场和研发的协同。