来源 / 《How IBM accelerated their digital transformation》，由 GrowingIO 编译整理
作者 / 前 IBM 首席数字官 Nancy Hensley
IBM 成立于 1911 年，迄今已有 100 多年的历史。
风雨激荡的百年间，市场发生了许多巨大的改变：用户购买方式的线上迁移、传统企业的增长模型不复存在、数据驱动决策成为常态……
要想生存必须适应，百年巨头也不例外。选择数字化转型，是 IBM 应对市场变化的重要战略之一。
1. 寻找突破口
用户购买习惯、产品形态、技术发展等市场环境的变化，注定了使用传统方式改进产品、贴近用户的思路行不通。
对于拥有众多成熟产品的 IBM 而言，产品成功战略不再是一昧地更迭产品功能，而是依托于优秀的产品探索出一条数字化道路，通过其他优化，获得更多用户的青睐。
在洞察用户搜索、试用、购买方式如何变化后，我们准备开启一项新的实验，以确定是否可以通过，仅改变产品外用户购买旅程的方式实现产品增长，来提升旗下产品的购买率。
该实验看似容易，但漫长的用户转化流程，为最终是否成功购买带来的影响不容小觑，数据处理与分析技术，为这次尝试提供可能。
实际上，具有 86 年历史的英国酒精品牌 Jägermeister 早就证明了 IBM 思路的可行性。
Jägermeister 成立于 1934 年，在主导市场 60 多年后，其销量出现了不可逆转的下滑。
Jägermeister 的酿制过程十分复杂，其成分包括 56 种来自全球各地的辛香料，要将原液过滤并存放在橡木桶中长达一年而成。
由于无法对产品制造方式进行大规模的改变，于是，Jägermeister 创造了一种新的销量增长模式——改变消费方式。
Jägermeister 推出全新鸡尾酒喝法，即将子弹倒入 Jägermeister 后，丢进一大杯红牛功能饮料当中。
无需改变产品配方及酿造流程，只需创造新的消费旅程，就使 Jägermeister 从在酒吧柜子上积灰的滞销品跃升为占领英国 40% 酒精市场的畅销品牌。
于是，我们提出，应对当前数字化挑战的全新方式，即通过改变从试用到付费的用户旅程，而非产品本身，从而实现增长。
2. 开启实践
我们选择了 IBM 的 SPSS（Statistical Packaging for the Social Sciences，社会科学统计软件包）作为该项实验的对象。
SPSS Statistics 是一款统计软件，旨在通过即时分析，假设检验，地理空间分析和预测分析来解决业务和研究问题，主要面向学生和学者，且大多数年龄在 25 岁以下。
通过用户反馈及数据分析发现，SPSS Statistics 当时主要存在以下问题：
（1）找到难：关键词遍布 60 个不同的站点，这就意味着在谷歌搜索 “ SPSS Statistics ”，将会被引向 100 万个不同的方向，很多用户就流失在了这一过程中；
（2）试用难：即使找到产品、找到试用版也无异于攀珠峰。即使有足够的耐心去寻试用版，也很有可能面临下载失败；
（3）付费难：并不是每个人都想通过与 IBM 销售人员的对话来购买产品或了解版本更新。订阅成为了 SPSS 用户乃至潜在用户了解产品的新模式。
因此，我们在实验初期采取了以下措施：
（1）精准搜索结果；
（2）改进试用产品，使其更易于访问和使用；
（3）提供产品订阅信息。
我们唯一没有做的就是改变产品本身。而在短短几个月内，变化的效果十分明显：
通过传统购买流程购买 SPSS Statistics 的人数大幅下降；
（1）订阅用户数增长了 2 倍；
（2）93% 的净新用户都来自订阅。
举个具体的案例
在 SPSS Statistics 的用户旅程中，用户访问价格页面之后会有购买意向。
但是大家一致认为，原有的页面设计不能直接地引导用户进行购买，因为实际的“配置并购买”按钮位于表格外部并且被折叠起来了。
因此，我们进行了测试，在表格上方增加了“试用”和“购买”按钮。
通过数据分析工具发现，两个测试点的 CTR（页面点击率）提高了 6％ 左右，其中包括“试用”按钮点击次数的净增长。
最终，美国 138 个地区的 SPSS Statistics 产品都采用了“试用”和“购买”按钮，仅用了 30 天，线上自助服务的收入就增长了 8％。
通过减少产品外用户旅程中关键触点的摩擦，能够将用户购买产品所需的时间成本减少 70％，这对 IBM 来说是非常大的成就。
3. 搭建增长团队
在产品外的增长实验初具成效后，我们进一步关注 SPSS Statistics 的整个用户生命旅程：用户如何找到产品、产品的价值点在哪、试用到购买的转化难度、获取售后支持的便利度等等。
传统的业务结构保证各部门各司其职，却难以确保用户体验关注从潜在用户到忠诚用户间的无缝流动。
为了管理用户全生命周期旅程，IBM 建立了一个对共有目标负责的跨职能增长团队，主要包括以下部门：
（1）市场部：提供营销的专业知识
（2）产品部：制定产品和包装策略
（3）设计部：是用户研究和体验的关键一环
（4）客户成功部：提供洞察用户的需求和建议
（5）技术部：创造数字体验的功能与环境
搭建增长团队是一个漫长且具有挑战的事情，不仅需要从上至下，还需要从下至上。在长时间的实践中，我们总结了增长团队成功的 5 大关键要素：
（1）专注于用户体验：用户至上，这句话其实意味着用户体验就是一切。专注于获得好的用户体验，将在不经意间创造积极的结果。良好的用户体验=满意的客户=更好的业务成果。
（2）始终从数据出发：真正关注数据，当数据显示了事物的变化趋势时，我们会对手头的工作更加明确、更有目的性，因为数据不会说谎。
（3）具备共识性目标：无论是目标是更高的 NPS（净推荐值） 还是更高的转化率，我们都需要团结整个团队来完成任务。一旦确定了目标是什么，就可以将工作细分给各数据团队成员，让他们主动协调资源实现目标。
（4）统一奖励机制：由于每个人都朝着相同的目标努力，因此要对他们使用相同的 KPI 度量标准。对于我们的团队而言，NPS 就是北极星指标。
（5）确保人人出力：由于团队是不同职能部门之间的协作，一些“正向”的分歧不可避免，应该合理考虑每个人的宝贵意见和专业知识。这些深入的讨论有助于我们以不同的方式看待事物、发现机会。但如果出现了僵局，数据将是最有力的裁判。
4. 注重用户体验
数字化转型无疑是痛苦的，尤其是在大型传统组织中，让每个人围绕数字化升级搭建数字赋能方案是一个巨大挑战。
但 IBM 始终相信，对于数字化转型所作出的任何努力，一定会在某个阶段看到成果。
实际上，数字化转型会随着企业的推进与加速变得愈发容易，员工也会在数字化转型过程中逐步培育数字化思维，最终认同数字化转型策略。
我曾在内部员工大会上分享哈里·戈登·赛尔弗里奇改变百货商店购物体验的故事。
在哈里开创百货商店顾客全新购物旅程前，商店不允许顾客以任何形式与商品互动。更甚者，只看不买的顾客会被赶出商店。
哈里认为这是对顾客消费体验的疯狂践踏，决定改变完全过时的游戏规则，重塑百货商店购物体验。
在他名下的百货集团，顾客被鼓励触摸并试用商品，并使用「一楼属于化妆品专柜」的设计概念，让商店中人流量最大的地方摆满体积小且客单价高的产品，引导顾客逐层消费，提升商店总销售额。
而这也正是 IBM 目前所做的事情——通过改变 IBM 软件的体验，使增长与众不同。
当前，IBM 通过独立的增长团队确保资源集中、快速启动数字化增长项目。
未来，IBM 将加速数字化转型进程，将数字化思维扎根于所有组织，贯穿产品、销售、服务各个环节，给企业实现增效。
正如哈里所说，“用户永远是对的”。如果企业注重倾听用户的意见，并善于运用数字化策略改善用户体验，那么，迎接他们的，是激变市场中不变的永远光明敞亮的大道。
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