领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可

每一个伟大的跨国集团都是由几个人的小公司发展而成的。这些公司在创业之初都缺乏雄厚的资金与稳定的客户资源，也没有得到市场认可的先进技术，唯一拿得出手的只有人才资源。优秀的人才可以开发出世界领先的技术，可以开拓海量的客户，可以争取到风险投资家的青睐。于是，通过创业人才的艰苦奋斗，原本微不足道的公司不断抓住一个个商机，壮大了自己的规模，最终发展成为令人瞩目的知名企业。

毫不夸张地说，人才资源是企业最宝贵的战略资源。只要拥有一批优秀的干部人才，公司不愁没有前途。

阿里巴巴的发展历程也证明了这一点。昔日挤在民宿里埋头苦干的创业十八罗汉，如今已经成为阿里巴巴集团旗下各部门及子公司的顶梁柱，继续带领各个事业群组开拓新的诗篇。

在干部培养方面，阿里巴巴一直抓得很紧，并有一套自成一体的理论。想要在阿里巴巴做领导者，必须在眼光、胸怀、实力三个方面超过其他人。

马云曾经对公司的大小管理干部说：“我认为，领导者的眼光、胸怀和实力是最重要的。这些年来，我一直坚持这样的想法。领导者的眼光放不开是不行的，我们跟别人比赛，比的是谁看得更远，谁看得更高。生意越来越难做，眼光看得更远，走得就更远。企业要用各种各样的人，而有能力的人往往都有一点古怪，所以领导者的胸怀要能容纳千军万马，最怕的是跟员工比谁聪明。

“我现在不跟员工讲电子商务，因为我讲不过他们，他们天天用，淘宝网和支付宝的功能是如何做的，如果我都懂的话，我不是超人就是骗子。作为领导者，你一定要明白，每个领导都有比你更懂的人。”

现代企业管理理论中有不少关于领导力素质模型的论述，从不同的角度来探讨干部的领导力由哪些方面构成。

比如，美国心理学家麦克利兰提出的素质模型包括六大“素质族”并细分为21项通用素质要项；管理者胜任特征模型主要通过管理技能、个人特质和人际关系三个维度来评估领导干部的综合素质；四种能力论则根据自我管理能力、人际关系能力、领导能力与商业能力来判断领导者的水平。

相对而言，阿里巴巴的领导力理论简化为眼光、胸怀、实力三个方面，更符合中国人的思考习惯。

在大多数人眼中，领导者首先是以实力服众的。如果领导没有过硬的个人能力，办事缺乏主见，下属们就不会心甘情愿地执行指令，会把领导架空。但只靠个人能力镇住下属，也未必能树立起足够的威信。因为单打独斗与团队管理是两种完全不同的能力，个人能力突出的可能只是个业务标兵，大家佩服其实力，但不见得会服从管理。这时候就需要领导者以如海的胸怀驾驭众人，用人格魅力使他们折服。从某种意义上说，领导者的胸怀有时候比实力更重要。

有实力的人往往会傲气，难以包容不如自己的人，也不服超过自己的人。但胸襟广阔者能包容形形色色的人，成为协调众人的主心骨与黏合剂。这对一个团队非常重要。如果领导者没有容人之量，老是打压比自己能干的下属，就无法用好每个人的长处，只会让整个集体变得人心惶惶、四分五裂。所以，有些领导者可能在业务能力上中规中矩，但气量之大令所有人都信服，于是被大家诚心认可，愿意为之贡献聪明才智。

马云说：“领导者的眼光和胸怀很重要，我们公司考核主管和干部的时候，有三个指标——战略、团队、结果。战略是跟使命感结合在一起的，战略就是你想干什么，而不是别人想干什么，谁是你的客户，你想提供怎样的服务。中国人很喜欢讲战略，我到现在也没搞清楚什么是战略，我只知道谁是我服务的对象，如何为他们服务好。”

这句话说起来容易，做起来难。在阿里巴巴的领导力模型中，眼光是很难修炼的一项。领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人。领导者作为团队的负责人，把握着整个集体的前进方向。看清当前及未来的形势，制定可行的战略方针，是领导者的天然使命。假如领导看错路，团队的精兵良将们再能干也是无力回天。领导者带队伍更多时候不是靠自己带头冲锋，而是用好团队中的每一个人。假如识人不明、用人不当，不但会造成无谓的失败，还会挫伤其他团队同伴的积极性。

所以，选拔和培养干部必须兼顾眼光、胸怀、实力三个方面，使之具备优良的综合素质，形成足以令广大员工信服的领导力。