疫情期，to B 正当时

疫情蔓延，不少服务业都会因为各种各样的原因洗牌：

餐饮业，店面关闭不营业，某商已抱怨撑不过三个月；

地产业，不少小规模地产公司现金储备并不多，从银行贷款拿地后期望资金快速回笼后赚取暴利，却因为疫情无法开放售房部销售；

也看到不少服务商在较近脑汁尝试用创新的方法打开销路，期望在行将枯竭的海绵里挤出属于自己的水来。一些地产销售策划(因为笔者接触该行业朋友较多)，尝试花大力气增加抖音/微信的线上营销，缩减线下经费投入产品的线上售卖。

其实17年前的非典期，当国家经历非典时，有不少公司在经历一样的事情。

上面提到的这种思路并不是没有成功案例：

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刘强东与京东

17年前，京东还和电商没有任何关系。那时的京东，全名叫“京东多媒体”，是一家主要卖CD光盘和刻录机的公司。这家成立于1998年的小公司，从中关村海沙市场一个几平米的小小柜台起步，用4年多的时间，成为全国最大的光磁销售商，一度占到全国光磁产品60%的市场份额。

2003年，京东多媒体已经开到12家店。雄心勃勃的刘强东，年初就已经规划好，今年要把门店数量开到18家。

然而，突如其来的非典，让刘强东的扩张之梦成为泡影。

2003年3月6日，北京通报了第一例非典病例，霎时之间，整个北京风声鹤唳，所有商城门可罗雀。此前生意正在高速发展的京东多媒体，本来囤了一批货，一下子全都积压在仓库，一台都卖不出去了。随着疫情越来越严重，生意完全冻结，而人员在柜台还有感染的风险，不得已之下，刘强东把12家店全部关闭，大部分人员暂时回家。他自己跑到人大西门超市，买了一堆火腿肠、方便面、矿泉水，和6名员工留守银丰大厦办公室。

当时，京东多媒体的账面有两千多万资金，但是北京非典爆发21天，就亏掉了800多万，也就是说，这家公司只能撑三个月，就要倒闭了。当时大家都传言，非典至少要六个月才能过去。按照这个亏损速度，京东必死无疑。刘强东每天给6名员工做完一日三餐，就在那里发愁。

有一天中午，他们喝了点酒，一个个在那长吁短叹，其中一个经理说，我们为什么不在网上卖东西呢？刘强东一听，觉得很好，立马去开通了宽带，开始每天泡在网上，看看能不能通过网络推销出去一些产品。

刚开始，他们不知道哪里可以卖，就在搜狐、新浪的新闻下面的评论栏发广告。结果发了几天也没有一个客户。

当时北京的CD圈都喜欢逛一个名叫CDbest的bbs，刘强东也在这上面发帖，一个版主跟帖说，这家公司我知道，是我认识的唯一一家不卖假光盘的公司。这位版主是论坛的创始人，在论坛很有影响力，就因为他这一句话，京东一下子就有了21个客户——这是京东历史上第一批电商客户。

这批生意让刘强东看到了一个新的生意模式。他白天开着红旗轿车出去送货，晚上就在网上泡着，不停地发帖、回帖，有时要搞到凌晨5点。

此时的刘强东，一扫此前的迷茫，变得异常兴奋，员工们感觉他就像变了一个人。

后来，刘强东靠着在网上卖货，撑过了非典。

非典过后，他的线下商城又迎来的火爆的生意，但是，刘强东经过那段时间的试水，判断中国将迎来电子商务的大爆发，他决定自己开一个电商网站。

第一版网站是在网上用的免费电商程序，取名“京东多媒体网”，于2004年1月1日上线。

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然而，这是17年前，我们已经在移动互联的下半场。我想把很多沉浸在类似转型梦里的小伙伴叫起来，大家习惯把移动设备的互联网称作Web 3.0，万物互联的物联网称作Web 4.0，但是今天，我想指出的是，其实互联网还有生产者赋能的Web 3.5。

以这次最火的物品“口罩”为例，在这次的疫情期，我们看到的不是消费者(2C)的入口不够或者体验不足，而是生产端(B端)的混乱。生产者的效率不高，成本管理能力不强，商家的供应链和代理的渠道管理落后。

某市红X会，最近在风口浪尖上，网友纷纷吐槽其公布的项目名称和费用上面充斥"123456","666"等数字，搁置是否管理人员有职业操守不谈，但是笔者看到的是那份报表背后使用的一套不规则的Excel和流程。如果没有一个强制性合规性的流程产品，捐赠物资的来源与去向无法高效管理，当人效低下而任务繁重到极点，实干型的人也不免将注意力聚焦到捐赠物资是否落地，而忽略那份外界聚焦的报表。

回到17年前，另外一个案例：

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彼时，携程正保持着高速增长的业绩，但正当携程再接再厉，准备更上一层楼之时——SARS，大面积爆发。

整个旅游行业，都受到了重创，携程的机票和酒店业务，也瞬间归零。

在危难之际，创始人梁建章成为了定海神针。他坚信中国政府能控制好疫情，并且非典之后，旅游市场将迎来报复性的增长。梁建章没有像同行一样大幅裁员，而是保留了几乎所有员工，尤其是一千多人的呼叫中心。为了控制人力成本，梁建章规定，所有管理人员只上半天班，拿60%的工资。同时，趁着业务低迷的时间，携程在内部举行了大量的培训和业务流程系统的优化，提升员工的能力。到6月份，非典疫情过去以后，在家里憋了三个月的人们，纷纷走出家门去旅游，中国的旅游市场迎来了大爆发。那些裁员的公司一下子措手不及，错过了这波业务大发展。而兵强马壮，养精蓄锐已久的携程，则迎来了大丰收。

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这个疫情肆虐的节点，反而是给了企业一个勤修内功准备强势反弹的机会：

那群蹲在家里无所事事，正在积蓄经费，一旦政府宣布疫苗研发成功或者疫情防卫解除，就会如洪水般报复性消费的野兽(原谅我这么称广大人民群众)，并不需要我们现在用"疫期不打烊"去争取。

如果生产者背后没有一套强力的B端产品做业务支撑，如何跟C端形成闭环，如何能够抵挡住这波洪水。在消费端增长放缓的时候，聚焦到降本提效上面来，以求积蓄力量迎接春天，这似乎是更稳健的策略。在万物互联的门槛，当C端产品的数据和形态正在生长，生态正在快速形成之前，B端是否有足够的业务内功支撑，在这个拐点正好给了企业一个踹息和思考的时间。

而更进一步，在这个Web 3.5的节点，正好是to B的产品大展拳脚的时候。

正如阿甘正传里面，阿甘的虾船经历暴风一样，企业现在要做的，就是锻炼好身体抱紧自己的桅杆让船不要翻，等待捕捉其它船翻后(原谅我这么说)留下的广袤市场。而to B的产品逻辑，就是在这个时候给有能力的商家提供桅杆和船体加固服务。

《阿甘正传》阿甘出船捕虾，结果遇到了风暴_腾讯视频

为什么说to B正当时呢？ 别傻了。暴风没来的时候，船长会想到要加固桅杆吗？

最后，祝愿更多优质的企业，能够顺利度过疫情期。