商业模式在当今市场竞争中的重要性毋庸置疑。很多企业通过引入新的商业模式来保持持续获利及创新能力，从而实现企业的再次飞跃。如何结合企业自身的优势和商业模式、并围绕客户和公司的价值创立一个可持续发展的增长型业务？这已经成为渴望突破的企业特别关注的命题。
3月18日，香港大学SPACE中国商业学院上海教学中心特邀港大ICB客席讲师、具有资深企业管理、咨询、实践、教学经验的NXT 智库咨询机构创始合伙人倪云华先生带来了主题为《从1到N的“自适应”商业模式设计》的实践教学型工作坊。倪老师深度聚焦企业商业模式、核心价值以及竞争优势，通过理论解读和案例剖析带领同学们一同探索如何建立更具价值的商业模式。
ROE ，衡量企业价值的“试金石”
优秀商业模式的本质就是要创造价值。而“价值投资”就是在投资企业未来的潜力。作为价值投资典范的巴菲特曾说过：“公司经营管理的最佳价值衡量标准，是净资产收益率（ROE）的高低。”ROE是指股东每投入1块钱能够带来多少钱的利润，即净利润除以净资产的比率。
将ROE进行再度分解后可以得出，销售净利率（净利润/销售收入）与资产周转率（销售收入/总资产）以及权益乘数（总资产/净资产）相乘即为ROE。销售净利率代表的是获利能力，资产周转率是指资金周转的效率，而权益乘数则是指加了多少杠杆。
这就意味着，哪家企业能有更高的杠杆、更快的周转率、更强的获利能力，就更有价值。但往往三者表现皆好的公司犹如凤毛麟角，几乎不存在于现实的商业世界中。纵观当今市场，高价值公司通常具备三种商业模式：
一是拥有独特的产品和技术，获利能力较强；
二是经营与管理出众，资金周转率较高；
三是通过资本和盈利的技巧提升杠杆。
净利率较高的企业通常拥有独占的资源和独特的价值，所以拥有了对行业或产品的定价权。例如A股神话茅台的毛利率就高达90%，所以其净利率极高，ROE和股价也都很高。但还有很多行业利润率较低，如零售业和制造业。这些行业的企业必须要做大销售额才能以此来提升ROE，这其中最具代表性的便是沃尔玛模式。
通常而言，这些都是股票市场较好的标的公司，基金抱团股大都为此类公司。他们或依靠有效的营销手段、或依靠极致的管理来实现持续的高营收。而金融业、地产行业都属于高杠杆的行业，当企业拥有足够大的体量后才能够运用这类商业模式来撬动。但当主营业务和现金流出现问题，整个资金链就将断裂，企业深陷泥潭。
商业模式的本质：
创造价值、传递价值、获取价值
亚马逊创始人对于亚马逊商业模式是这样思考的：首先大家觉得线下买书不方便，于是亚马逊创建了在线网站让消费者可以在线买书。但除此之外，人们在日常的工作生活中还需要很多其他东西，于是网站售卖的商品种类进一步丰富。还有些人因为携带纸质书不太方便，所以需要全新的阅读方式，于是新需求被创造了出来。而随着To C业务的不断发展，吸引了很多企业入驻网站售卖自家产品，于是TO B也成为了亚马逊的一大支柱业务。
不难看出，这一系列的思考都是建立在对人类潜在需求的洞察基础上，然后再通过多种方式满足这些需求和痛点。由此便诞生了亚马逊的盈利模式：作为网站平台，赚取商品差价；售卖Kindle软硬件，赚取收益；云服务按需收费；实施Prime会员制，收取会员费，最终创造出5000亿市值的明星公司。
任何行业领域的公司，首先都是从人类需求出发来创造某种商品和服务以创造价值；其次是通过一系列方式向消费者传递价值，最后是在这一过程中获取价值。而这就是商业模式的本质：创造价值、传递价值、获取价值。
所以我们在思考商业模式时要思考三个问题：
1、解决了用户的哪些问题，提升了什么价值；
2、如何让消费者认识到你的价值，如何与用户交互以把握用户的生命周期；
3、如何用好的盈利模式来形成自己的收入。
运用商业模式的地图框架可以帮助我们更好地思考商业模式的构成。如果能将这个地图完整地梳理出来，便会发现其中的问题。其中在“创造价值”模块包含目标客户细分、需求/问题/机会的挖掘、寻找解决方案或产品、获取种子用户以及独特价值定位；在“传递价值”模块包含获取竞争优势、产品或服务推广以及增长路径；在“获取价值”模块包含成本结构、关键指标以及收入来源。
创造价值重在解决问题
商业模式决定企业市值
创造价值的本质就是在解决问题。而所谓的商业过程就是不同企业在提供不同价值的过程。例如阿里巴巴就是让天下没有难做的生意。B和B之间生意难，就有了阿里巴巴；B和C之间生意难，就有了淘宝；商家和消费者之间交易难，就有了支付宝；商家交付商品难，就有了菜鸟。
如果一家公司的产品和服务是TO C的，一定要思考其在用户心中的真正价值是什么。如果产品和服务是TO B的，就要考虑企业用户的需求，帮助他们或创造收入，或降低成本。如果用户定位不明，价值不清晰，那么这个商业模式注定是失败的。
而关于不同商业模式的认知，小米就是一个最直观的例子。在小米上市前夕，其商业模式一直成为被争论的焦点。创立之初，雷军将零售巨头Costco（低成本）、北京同仁堂（品质好）以及海底捞（服务好）三家公司的商业模式进行融合，从而创立了小米。2018年7月9日，小米上市，估值484.7亿美金。
但雷军却说，小米被低估了。差异就来自不同人对于小米商业模式的认知。投资者认为小米是传统的智能硬件生产商。但雷军则认为小米不是单纯的硬件公司，而是互联网公司。具体而言，小米是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的公司。
毫无疑问，商业模式决定了市值。如果小米是一家智能硬件生产商，那么它的PE系数仅为22倍。如果小米是一家互联网公司，那么其PE系数则高达42倍。通常而言，对于业务最准确的判断来自于财务报表，它可以反映出一个公司最核心和最本质的业务内容。翻看小米上市前三年的财报可以发现，小米的主要业务收入均来源于智能手机。
为此，雷军对小米的整个业务模式进行了调整，轻智能硬件，重互联网。这对企业的利润、边际成本以及未来的增长空间均带来了巨大的变化。就在刚刚过去的2020年，小米已经在loT连接设备领域做到了全球第一。据小米去年Q2的财报显示，智能手机的营收大幅下降，loT以及互联网服务的营收在不断上升，这让市场看到了趋势，并由此带来了股价的大幅上涨。
从小米的例子我们可以看出，在思考商业模式时，为了让公司价值最大化，一定要找到更好的赛道。如果想找到好的机会、好的领域，让公司的未来驶入快车道，一定要趁势而为，注重政策导向。
核心竞争优势的本质就是稀缺性
作为一个企业创始人，如果想要成功融资首先要想明白两个问题：如何赚钱以及如何赚更多的钱，即通过多渠道获得持续性的收入。为此，企业应该关注用户的终身价值，且LTV（用户终身价值）>CAC（用户获取成本），苹果就是其中的代表。
苹果首先通过iPhone赚钱，从而获取新用户，但购买iPhone与用户的互动是低频次的。其次为了提升与用户互动交易的频次， APP Store应运而生了，从而将产品服务化。再次进行交叉销售，进行产品线延伸，于是便有了Mac、iPad、iWatch等产品。最后通过产品不断的功能换代，管理用户的生命周期，从而形成一整条价值链。
除了要“赚钱”，企业在商场上还会面临各种各样的竞争。在面临竞争对手的蚕食前，企业一定要拥有自己的核心竞争优势。所谓竞争优势，其本质就是一种稀缺性，是你为了明天而战的武器。当创始人在培育一家公司之初，应该明白何为公司的稀缺性，提前建立好自己的护城河。如果没有稀缺性，当你所处的市场越大越好，所面临的竞争也就越激烈。
专利及研发、资源、品牌等无形资产、准入资质、转换成本、网络等等都可以成为稀缺性的竞争优势。消灭竞争也可以赢得竞争，做到极致的状态就是垄断。例如曾经的滴滴快滴大战，共享单车大战都是为了消灭竞争。
商业世界太过复杂，创业者或企业家在商业地图中一定要建立好自己的底层逻辑和框架，铭记价值是商业模式中的基础根基，是驱使用户买单的核心因素，也是构建商业模式最有效的主导因素。
文章来源：港大ICB