小懒读书 | Google为什么这么牛？

Google为什么这么牛？

——读《重新定义公司》学到的8件事

《重新定义公司》记录了谷歌在互联网时代的创新组织模式这方面的尝试和思考：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为Smart Creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。虽然说谷歌的成功几乎不可复制，但是本书中所提及的那些谷歌特色，在惊叹之余还是能触发不少思考。小懒整理了读下来印象最深刻的8件事，也欢迎大家评论发表观点~

壹、组织创新的第四次革命——创意革命

工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，一个基本特征就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。尽管有再多争议，但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。而人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。

贰、新时代的人才管理——赋能 K.O. 激励

在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。

赋能与激励的区别是什么？第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配；甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。第二，赋能比激励更依赖文化。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。

叁、“创意精英”到底是种什么神奇动物？

概括的来说，创意精英不仅在其专业领域具备深厚的技术知识，还精明过人、创意十足、具备商业头脑。这些人的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题。

创意精英们表现出来的特质是他们注定闪闪发光：有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验；有分析头脑，对数据运用自如；有商业头脑，深知专业技术、优质产品与商业成功三个要素是环环相扣的；有竞争头脑，即使在工作之余也不停止前进的脚步；有用户头脑，作为“超级用户”喜欢身先士卒地试用产品……

简单来说，以信息为基础进行工作的人是靠头脑吃饭的，在现今社会这些人被称为“知识工作者”。一般来说，最有价值的知识工作者都是秉着“专攻术业”的精神在刻板的企业环境中出人头地的。如果我们把传统知识工作者与谷歌十几年来招徕的工程师等人才放在一起对比，就会发现谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制。他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这个被称之为“创意精英”的新物种，便是互联网时代取得成功的关键所在。

你呢，是个“知识工作者”，还是“创意精英”？是不是多了点危机感……

肆、谷歌的“三观”

2002年10月“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生，计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

在谷歌，核心理念包括：用户至上、目标远大、不畏失败。另外，谷歌人还都是科技的乐观主义者：“我们相信，科技和互联网的力量能让世界变得更加美好。”，以“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”为使命。谷歌无疑是客户导向型的。谷歌的产品战略，就是聚集用户（focus on the user）。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。”在谷歌，用户就是使用谷歌产品的人，而谷歌的客户则是花钱投放广告以及购买谷歌技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，谷歌还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。现在，用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的账了。回望过去，10多年前那次公开募股中一些鲜为人知的细节已成历史，但“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”，依旧是谷歌行事方式的真实写照。

书中提到了很多谷歌特色的文化：拥挤出成绩、一起吃住一起工作、别听“河马”的话（河马指的是“高薪人士的意见）、7的法则（要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告）、“过劳”有道、营造说“好”的企业文化、快乐工作强扭不来……要特别要提一句的是，给予努力工作的员工额外的奖励，是硅谷自20世纪60年代起传承至今的做法，看似小资的生活并不意味着奢侈享乐是企业文化的一部分。

伍、神奇的“技术洞见”

将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让谷歌对这条原则的重要性有了深入了解。当时，谷歌在评估自身的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。

信赖技术洞见，而非市场调查。将顾客的回答作为市场营销的重点，但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。

陆、创新是如何诞生的？

在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会先判断这个构想是否符合以下三个标准：第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？最后，是否具备成功实该构想的人才。

所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜）。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土(创新的“第一追随者”原则）。

柒、信息透明之TGIF大会

“Thank god,it’s Friday!”

这是谷歌公司内部很盛行的一句话，也就是TGIF。谷歌公司的员工每周都期盼着周五下午4：30这临时间的到来，因为在谷歌公司，每个周五这个时间都有一个派对，被称为TGIF大会，此时，员工们可以在一起恣意庆祝周末的到临。

这个制度是为了在公司创造一种平等自由放松的氛围，员工可以相互交换最新的营销策划动态，可以向公司总裁和高管提问，也可以随意颁发本身的个人意见。会上展示公司的新产品、探讨新的政策和战略、介绍新员工、征询大家的建议……TGIF大会上，员工们感觉到老板和他们是朋友，而不是高高在上的管理者，由此，TGIF大会也成为了谷歌员工平等交流的一个平台。

绝大多数公司信息流动的传统模式：管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。正如管理学学者詹姆斯·奥图尔及沃伦·本尼斯所说，许多商业人士之所以能升至管理者位置，“靠的并不是他们所表现出的团队合作精神，而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气，只会助长人们对信息的霸占”。现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。

此外，从谷歌2004年上市以来，谷歌每一季度都会把致董事会信函与公司同事分享。【当时这里的时候，脑子里响起了小岳岳那句“我的天呐”……】当然，“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”，迄今为止，还没有出现信息泄漏问题。

柒、信息透明之OKR管理

谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。

毋庸赘言，这个制度的施行需要从高层做起。在谷歌，拉里和在他之前担任首席执行官的埃里克一样，每个季度都会发布他自己的OKR，并会召开全公司会议加以讨论。各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为本季度的表现打分。这并不是在做表面文章，因为这些指标都是实实在在的，是各产品负责人在每个季度开始的时候经过缜密分析制定的。高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析【"我的天呐！"】，每个人上一季度的指标往往都会标满红黄两色标记。会议之后，当人们纷纷回去设定属于自己的OKR指标时，早已对公司这一季度的工作重点了然于胸。这样，即便企业正在飞速扩张，各个团队之间也能保持协作。

OKR这种管理方法之所以不同于那些常见的“低承诺、高实现”的公司管理方式，是因为以下几个特征：第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”；第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的（使用这种独特的算法，一个完善的OKR虽然只能完成70%，要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR）；第三，OKR系统几乎人人可用，撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力；第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录，唯一的用途就是让员工诚实地评判自己的表现；第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统，日常工作不需要记入OKR；第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。