3月2日，有全球“全球第一CEO”之称的前通用电气首席执行官和董事长杰克·韦尔奇去世，享年84岁。
韦尔奇执掌通用电气长达二十年，二十年间，他将一个弥漫着官僚主义的公司，打造成全球第一的世界级公司，他在任期间，GE的市值增长30多倍，达到了4500亿美元。
韦尔奇还创办了GE克劳顿管理学院，里头诞生了近140位世界五百强CEO。
而他深刻的管理思想，以及睿智的表述风格，对中国企业家们也产生深远影响：
张瑞敏多次在公开场合表示对韦尔奇的欣赏；
柳传志说“在跟杰克·韦尔奇接触过程中，我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。”
马云则说，感谢杰克·韦尔奇。
……
在杰克·韦尔奇向世界告别之际，我们来看一下他留给中国企业家们，怎样的精神遗产。
张瑞敏：我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教
张瑞敏跟韦尔奇和他的GE公司，渊源颇深。
从最开始的几年，张瑞敏就研读了韦尔奇的管理学思想，并将其很大一部分实践在海尔中。海尔也因为张瑞敏高效的管理，不断发展壮大。
因此，业内很多人称张瑞敏为“中国的杰克·韦尔奇”。
2001年时，《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国出版，传入中国时，书腰多了一个名字——“CEO圣经”。
中国企业家们对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰。这本自传在国内销量超过了100万册，企业家们人手一册，谈论韦尔奇、研究韦尔奇、学习韦尔奇在企业圈子里几乎成为一种风尚。
在2003年，张瑞敏在接受路透社的采访中，表达了对GE和韦尔奇的看法：
我们学习GE，包括学习杰克·韦尔奇，并不是说非要做到那么大的规模，这个我们现在差得非常大。
其实我们学习他就是一点，就是怎么样不断地在企业内部进行这种变革，另外一个就是怎么样让每一个人都有动力，让每个人都能有活力。
所以我们就搞了一个市场链的经营模式，希望把每个人做成一个小公司，每个人都能经营。
现在不光是我们，包括国际上那些很大的公司，最头疼的问题就是大企业病。企业做大了之后，办事效率越来越低，内部互相扯皮，部门越来越多，层次越来越多，这是非常大的问题。
我们看好GE就是这个，它这么大的公司，还能够非常有活力、非常灵活。而且韦尔奇很大的一个特点就是不断地要求改变，不断要求创新。
当然我们这个怎么能把它做到每个人都像一个公司一样来经营，这是很难很难的。
张瑞敏基于“希望把每个人做成一个小公司，每个人都能经营”这一点，开始不断思考。与国内许多领导者不同的是，张瑞敏选择在“雾中”启航变革之路，不关起门来搞研究。
实际上，张瑞敏曾专门到过美国，去和韦尔奇交谈。
张瑞敏当时问韦尔奇：“怎么样把一个企业可以做到世界上最大，但是在内部运营的时候又可以把内部做到最小，让每个人充分发挥自己的作用？”
韦尔奇说：“在中国会很难做到，因为在美国，公司内部的一套运作系统细致得连我自己也搞不清楚。”于是，为了让每个人把积极性充分发挥出来，韦尔奇就让GE成为一个平台，比方说一个团队要创新，只要低于100万美元就可以自己决定。
交流之后，张瑞敏觉得，海尔的挑战比GE更大。因为海尔不仅仅要改革决策权，更重要的是能够运行。
尽管海尔变革的难度很大，但张瑞敏深知，只有通过不断地再造管理机制，让员工“做自己的主人”，才有可能真正地激发每个人的创业精神和创新精神。
这就是后来海尔的“人人都是CEO”模式。
30多年，海尔巨变，成为当之无愧的世界家电第一品牌。张瑞敏被誉为“企业家中的哲学家”，而30年变化中，唯一不变的就是这种“变革的精神”。
柳传志：他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比
2000年的时候，联想已经16岁。
16年的创业历程里，柳传志摔过不少跟头，开始不断思考企业的未来和变革。当时，个人电脑如日中天，联想集团在行业里边，在中国已经是首屈一指了。但柳传志却说：“我自己心里确实感到有紧张、有隐忧。”
那是为什么呢？
因为在1984年，柳传志创业的时候，电脑行业最少不少于5万家企业，联想那时候可以说是“最后一名”。15年之后，2000年左右时，电脑行业里剩下顶多不到5%的企业，其他的全被淘汰了，被技术创新、物竞天择的规律淘汰。
柳传志那时候想面对未来的不确定性，联想应该怎么做？根据联想当时的情况，柳传志准备不把鸡蛋放在一个篮子里。
在当时，商业界最时兴的管理理论是专一、再专业，与柳传志的想法相悖。
在1998年的时候，柳传志到GE的克劳顿村，这是一个GE学习的基地，在那住了10天。
10天时间里，柳传志了解到，GE实际上是反其道而行之，在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化的经营，而且做得非常成功。
GE当时负责经营的人是杰克·韦尔奇，在跟韦尔奇接触过程中，柳传志说：
“我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比，因此我研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式，并配以适合我们自己的组织形式。就这样，我们就踏上了多元化的道路。”
按照柳传志回忆，从那之后，联想做了两件事：
一个是把原来已经取得阶段成功的电脑行业的业务交给了杨元庆、郭为等，让他们继续展翅高飞；
柳传志自己和朱立南他们开始进入了风险投资这一领域。
柳传志希望能够在风投领域，杀出一条新的道路，于是建立了联想控股公司。在联想控股公司的愿景中，有这样一句话，代表了他们的整个想法——我们想要在若干的行业里边有自己的领先企业。
其实当时的这个想法与主流商业思想并不一致。15年里，联想取得了里程碑式的成就，在香港H股上市，但这15年间，由于科学技术、商业模式的不断创新，使得整个社会、世界都发生了巨大的变化。
柳传志说：“我们现在就是要努力消化这个变化，学习这个形势。”
可以说，柳传志的偶像就是杰克·韦尔奇。从柳传志创办联想，一直到今天，联想也经历了大大小小的并购，用这一颇为GE式的手段实现着自己的扩张。
和韦尔奇一样，柳传志也希望联想成为“伟大的企业”，并尽自己最大的努力，为联想植入种种“伟大基因”。
多元化战略是通用电气的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。
后来，联想认真地研究形势，学习战略战术，本着“为股东负责，为员工负责，为社会负责”的理念，成为中国科技及投资界最负盛名的公司之一。
马云：我要感谢杰克·韦尔奇
值得一提的，杰克·韦尔奇还间接地“拯救”了危机中的阿里。关键时刻让阿里免于“饿死”的关明生，正是GE黄金时代的员工。
关明生先后服务过三家世界500强企业，在著名的GE工作了十多年的经历让他受益匪浅。彼时，正是杰克·韦尔奇执掌GE的黄金年代。
当时负责接洽关明生的猎头说，马云已经看过太多的“新派”职业经理人，他想看看世界级的百年老店是如何做管理的。
马云说，他见到关明生的十秒之内，就觉得他是自己想要的人——因为，见面之后第一件事，关明生把大衣整齐地叠好，再坐下交谈，冷静、稳健、有序——这和自己的飞扬、激情、天马行空，恰成相辅相成的格局。
2001年1月，关明生临危受命，出任阿里巴巴COO，负责公司的运营。
他来之前，阿里巴巴濒临倒闭，银行账户只剩下1000万美元，每月花销200万美元，收入为零，而且组织架构混乱，员工各行其是。
但他来之后则让阿里焕然一新，他先是大刀阔斧地裁员，把每月花销降到了50万美元，然后通过树立价值观整顿公司秩序，最后开发项目“中国供应商”，终于让阿里巴巴在2002年实现盈利。
在跟关明生的一次闲聊时，马云说：如果有一天见到杰克·韦尔奇——美国通用公司的掌门人，一定要谢谢他培养了这样一个得力干将，来帮助阿里巴巴提炼公司发展的价值观。
7年后，2008年7月的一天，关明生接到马云打来的电话，说自己正跟杰克·韦尔奇吃饭，并跟他讲了当年承诺的那句话。
关明生听得很感动，并顺口问了一句他们在哪里吃饭。
“比尔·盖茨家。”
宁高宁：韦尔奇代表了一种成功相通的灵性
以下为中国企业家俱乐部理事、中化集团董事长宁高宁2004年在《华润》上发表的自述文章
见过许多成就很大的企业家，每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西，品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。
因为我相信，一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业，可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。
韦尔奇这次来中国，我们没有听到更新鲜的理论，他说的话，还是过去我们在书本上已看到的。可这次我们看到了一个生动的人，看到了他旺盛的性格里的东西，如果把这些与他做的事联系在一起，可能让我们体会到一些新的道理。
韦尔奇是一个很随和、轻松的人，他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事，不要搞得太严肃、太拘谨。见面时，我问他，应该称呼他什么，是韦尔奇先生还是杰克，他说：“杰克，当然是杰克，永远是杰克，‘韦尔奇先生’的叫法听起来太老了！”
晚餐刚入座，桌上的人还有点生疏，他自己站起来，自言自语地说，我应该去向每个人打招呼，他绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。
上台对话前，本来安排了半小时做准备，他对我说：“我们不需要准备了，谈点别的吧。”临上台前的一刻，我提醒他，大会是给我们指定了题目的，他说：“没关系啦，什么有兴趣就谈什么吧。”
韦尔奇很自如，但他很清楚自己不该说什么，我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法，他说这个问题太敏感，坚决不肯回答。
他自己更知道他不懂什么，对中国的企业虽然他也有些评论，但过后他自嘲地说：“我是不是在说外国语？”
交谈中，他总是抓住机会来问中国的事，他说，他每来一次中国都感觉到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧，可真正的智慧是在中国。
韦尔奇很外露，也很爱争论，并不是一个很谦虚的人。对GE，他今天仍保持着百分之百的骄傲，哪怕对GE局部的一些疑问，他都很防卫地来解释。
对他的接班人伊梅尔特，他更不想听任何质疑。
我向他提到美国杂志上的一篇文章，说因为没有被选中做GE的CEO而去了3M公司的麦克纳尼，在3M的业绩比伊梅尔特在GE的表现好，他听了不但不解释，反而很有些恼火，坚持说选伊梅尔特绝对没有错。
在这个话题上，他很封闭，不容讨论。看起来这个决定对GE，对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度，可以看成是对GE的感情执著，也可以看成是固执。
韦尔奇个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。
一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。
他说企业的领导人要不断地问自己，对有成绩的员工，你祝贺他了吗？你奖励他了吗？对员工的进步，你真的从心里替他高兴了吗？
韦尔奇说，他对自己过去的成就很满意，可言谈中你会感到他并不满足，并不想停下来，他说他正和新婚的太太苏珊合作写一本书，书名叫《赢》。
有一位企业的领导拿了几年前与韦尔奇合影的照片送给他，韦尔奇说：“啊！太好了，这是当我们还年轻的时候。”
有一位听众问韦尔奇，如果他今天30岁，他会做什么，韦尔奇说：“你能把我变回30岁吗？”对人生的感叹和对未来的向往，让人看到的是一个有岁月的凝炼但又一点都不老的人。
可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种，无论别人能否学得来，我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。
郭广昌：韦尔奇给我的2个最重要建议
（以下内容是复星国际董事长郭广昌先生在“ 广昌看世界”公众号上的分享，有删减）
昨天晚上，杰克·韦尔奇先生去世了。
作为一位杰出的企业家，韦尔奇先生不仅把GE推至了巅峰，更是用他的管理思想影响了全球无数的企业家们。也因此，韦尔奇先生的一生更加值得我们去缅怀、去致敬。
记得2004年6月韦尔奇先生来上海的时候，我很有幸在《杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛》和他进行了一次对话，一连问了他8个问题。
其实在头一天晚上的黄浦江游轮上，当我第一次遇到韦尔奇先生的时候，我就已经按捺不住激动，用着我当时还不算太好的英语一直在问他问题。
老先生的睿智、远见给了我非常深刻的印象，当年给我的答案也深刻地影响了复星这16年来的发展。
16年前，复星还是一家创业型的小企业，和GE这样市值5000亿美元的全球巨无霸来说没法比，所以很多财务、战略的东西，我们都没办法适用。
但是，当今天复星已经成为了一家全球化企业的时候，再去思考当初韦尔奇先生给的建议，让我更加钦佩这位企业家前辈的智慧。
韦尔奇先生给我一个很重要的建议，就是对人才的重视。
其实复星自创业以来，就把人作为最宝贵的资产。我们在重视人才的同时，也在不断地深化人才管理机制，让人才能够在复星的平台上发挥出更大的价值。
比如今年复星大年会上提出的“271管理模式”，就是学习了韦尔奇先生提出的“活力曲线”。我们相信，这样的模式让企业和人才能够一起更好地成长。
韦尔奇先生给我另一个非常重要的建议，是“数一数二”的战略原则。
其实“数一数二”不是说去投市场上最好的企业，而是要把我们的企业做到行业里的“数一数二”，这也和复星今年提出的增长关键词“聚焦”不谋而合。
所以我们今年提出来，要把更多的资源集中在家庭消费产业上，聚焦健康、快乐、富足这些赛道，并都要成为赛道的龙头。
其实，我创业的时候不知道这个，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌，怎么数也数不到我身上。
但是因为一个小企业，更靠近市场，我们做过来了，事实上比当时香港很多地产公司赚更多的钱，更快积累了品牌。
我觉得杰克·韦尔奇先生给我很多的智慧，最重要的一点就是任何一个成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我们也不能完全模仿一样，而且因为大家面临的环境也是不一样的，每个公司都面临自己环境的前提，所以会作出自己的选择。
所以，每个企业还是只能根据自己的情况，有的人要放进更多的边界，而有的是要尽量去打破边界。
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