精益思想是由丰田创造出来。当时的日本经历了二战之后，经济大萧条。汽车工业中统治世界的生产模式以美国福特为代表的大批量生产方式。日本派出了大量的人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，批量生产仍有改进的余地。而且当时的日本无论是从需求还是从技术都严重落后，大批量少品种的生产方式并不可取。
以丰田的大野耐一为代表的精益生产创始者们，在不断探索后，终于找到一套适合日本国情的生产方式：准时生产、小批量、高质量，低消耗的生产方法。
精益思想的五项原则：
定义价值
用户定义的价值才是真正的价值。
举个例子：
我厨房里有好多碗，这不算有价值，这顶多算库存。只有饭好了，需要盛饭的时候碗才有价值。
识别价值流
将产品从设计到交付到用户手里的全过程，识别出1型浪费，2型浪费，进而消除浪费。
举个例子：
将刷碗的流程画出来，找到哪些步骤是产生价值的，不产生价值的步骤又不能去掉则是1型的浪费，哪些是可以完全消除的是2型浪费。
价值流分析是实施精益思想的重要工具。
价值流动
让用户价值在流程中流动起来，使它们持续、顺畅的定向最终用户。
举个例子：
在做饭的过程中，我就开始刷碗，沾水->抹洗洁精->冲水->盛菜->上桌。当冲水的时候发现还有油，这时候产生回流，重新抹洗洁精，再继续后面的步骤。
我们发现在过程中可能会出现质量问题，这个时候既没有将质量差的产品走到下一步，也没有将其放到一边，而且立刻停止继续生产，修复质量。
我们做开发的同学都知道，质量问题越提早发现成本越低，发现的越晚成本越高。
当我们把脏碗（质量问题的产品）递给女朋友（交付给客户），这时候女朋友发现还有油！这时候就会对你产生不好的评价，还会让你立刻返工，带来的负面影响是巨大的。
所以要在生产过程中提高内建质量，在丰田的生产系统中，当员工发现有质量问题时，只许按一个按钮，就会亮起一盏黄色的灯，此时就会有在现场的老师傅马上去解决这个问题，如果老师傅也解决不了，会再此按下按钮，此时生产线都会停止。这套系统被称作“安灯系统”。
用户价值拉动
有用户价值拉动流动，避免不带来用户价值的浪费。
拉动对应的就是推动，先看看推动是怎么样的？
厨房里有好多脏碗，已经快堆不下了，这时候我就把碗都刷了，而且都摆到了饭桌上。但其实并没有产生价值，因为饭还没做呢。不仅没创造价值，还产生了库存上的浪费。
那用户拉动是怎么样的呢？
菜都快做好了，女朋友对你说：“你丫赶紧刷5个碗，要不然就别想吃饭了！”，这时候我们才开始刷碗。这就是客户拉动。
尽善尽美
重复前4步，进行不断改善，消除过程中的所有浪费。
生产中的例子
为了更好的理解精益生产与过去批量生产的区别，我来看一个例子。
批量生产电脑的过程：
- 主机：生产一台需要1分钟，一次可批量生产10台，需要10分钟。将生产完成后的主机放入库存。
- 显示器：生产一台需要1分钟，一次可批量生产10台，需要10分钟。将生产完成后的显示器放入库存。
- 组装：需要将分别在不同库存的主机与显示器取出来进行组装，组装主机与显示器并测试，组装需要1分钟，批量需要10分钟。
- 测试：测试1分钟，批量需要10分钟。
以上是我瞎掰的一个生产流程，加工10台电脑用户至少30分钟以上（假设主机与显示器的接口已经约定好，一辈子都不改变，所以主机与显示器可以并行生产。还没有包含搬运库存所产生的浪费），第一台成品至少需要21分钟。
假设批量生产过程中有1台主机或者显示器出现质量问题，则流向质量修复部门。质量修复部门进行修复，再重新组装。
精益生产电脑的过程：
- 主机：只生产一台，需要1分钟，测试需要0.5分钟，直接流向组装并测试单元。
- 显示器：只生产一台，需要1分钟，测试需要0.5分钟，直接流向组装并测试单元。
- 组装：将流过来的显示器与主机组装，需要1分钟。
第一台成品仅需要2.5分钟，并且没有产生中间库存，以及库存搬运中所产生的浪费。
而质量问题直接消灭在内部，这里随便拍（拍脑门的拍）了一个生产一半的时间进行测试和修复，实际情况必然小于此时间。
可以看出生产10台电脑需要25分钟，而实际的情况是在进行组装的时候，主机与显示器已经可以进行新一轮的生产，组装完成后仅需等到0.5分钟会再一轮的组装，所以生产10台实际只需要16分钟。
公式：
实际生产时间 = 生产时间 * 生产数量 + 组装时间
16 = 1.5 * 10 + 1
不仅生产效率得到提升，因为小批量的生产，可以更加灵活的应对需求的变化。如客户所需的数量或者规格发生变化。
生活中的精益
并不只是工业生产才可以使用精益，生活中精益生产也无处不在，比如我每天中午吃的—— SUBWAY。
当顾客到店之后服务人员才进行生产（用户价值拉动），我们来看一下SUBWAY的价值流动：
- 选择面包
- 选择肉类
- 选择蔬菜
- 选择酱料
- 结账
- 吃...
整个过程一气呵成，就如同接力赛跑一样。每位顾客都可以根据自己的喜欢在各个环节进行定制选择，这是批量生产根本无法做到的。
你可能会说：“SUBWAY 的面包和放在盒子里的蔬菜，这些都是库存啊！”，没错！精益中的确是要消除不必要的库存和浪费，并不是完全没有。
即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，它仍然会不断努力减少存货，以改善流程。事实上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程的改善。 ——《丰田模式》
不适合的精益
精益如此的好，是不是在所有事情都可以使用精益来做呢？还真不是！在单件生产都需要耗费大量时间的，批量生产反而更适合，例如：烙饼、蒸馒头。
这类生产活动更适合批量生产和适当库存，否则当顾客去买饼，你告诉顾客：40分钟后面就发好了，然后我再包...，您稍等！顾客早都饿晕过去了。
精益虽好可不要手拿锤子看哪都是钉子哦~！
总结
只读过《精益思想》的同学会认为精益就是“消除浪费”。没有提到人的价值，虽然减少浪费非常有用，但它并不是精益的支柱，只是基础。精益的支柱是——“尊重他人”和“持续改善（kaizan）”。
持续改善：挑战一切事物，创建持续学习的气氛，不仅接受变化而且要拥抱变化的关键。这种环境只有在尊重他人的前提下才能实现。
原文：https://xbl.github.io/2018/05/08/%E8%81%8A%E8%81%8A%E7%B2%BE%E7%9B%8A/